【正文】 養(yǎng) 。 摩西 (Mosses)和管理幅度的故事 ? 管理幅度問(wèn)題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。它出自 《 圣經(jīng) 》 關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng) 20余萬(wàn)人，在埃及沙漠中遷徒，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不及 20公里，而且遷徒隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。此時(shí)，情況十分危急。 ? 摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你獨(dú)自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽(tīng)我的話，我為你出個(gè)主意，要從百姓中挑選有才能的人 …… 派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)管理百姓，叫他們隨時(shí)審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處?！? ? 于是，摩西聽(tīng)從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。 三、管理幅度的原則 三、管理幅度的原則 所謂 管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù) 。 一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。 有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件以及外部環(huán)境等因素而制宜權(quán)變的。 最好不要超過(guò) 6個(gè) A C B D 圖中各主管人員的管理幅度： A—3， B —5， C —7， D —8 當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。 公式： 其中： ∑——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù) n——管理跨度 （下屬人數(shù)） 思考：如果管理下屬是兩個(gè)人，主管領(lǐng)導(dǎo)需要處理幾種關(guān)系，為什么？ 例如：一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)人 ， 他需要協(xié)調(diào)六種關(guān)系 。 設(shè)主管為 M， 兩下屬為 A與 B， 則六種關(guān)系為：直接單獨(dú)兩種 （ M對(duì) A,M對(duì) B） ， 直接小組兩種 （ M對(duì) A和 B， M對(duì) B和 A） 和交叉兩種 （ A對(duì) B， B對(duì) A） 。 若增加一個(gè)下屬 ， 可能存在的關(guān)系總數(shù)就更會(huì)激增 。 管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系 管理幅度： 4 8 16 管理層次： 6 4 3 管理人員數(shù)： 1365 585 273 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096 四、統(tǒng)一指揮的原則 統(tǒng)一指揮原則指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。沒(méi)有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則，這樣的下屬人員就可能要面對(duì)來(lái)自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。應(yīng)當(dāng)對(duì)組織的活動(dòng)作出明確的規(guī)定，讓每位主管人員分管某一項(xiàng)工作。統(tǒng)一指揮的 優(yōu)點(diǎn) 表現(xiàn)在： ? 形成政策與行動(dòng)的一致性； ? 使缺乏信息和技能的下屬少犯錯(cuò)誤，以減少損失； ? 充分綜合利用有特殊技能的專家； ? 有利于加強(qiáng)控制。 指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則 ? 指揮鏈就是一系列上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系 。 從組織最上層總經(jīng)理開(kāi)始往下直到非熟練的工人 ， 管理的指揮系鏈象一座金字塔 。 ? 指揮鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力 、 職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道 。 由于組織現(xiàn)象的復(fù)雜性 ， 人們認(rèn)為任何人都不應(yīng)該受到一個(gè)以上的上級(jí)的直接指揮 。 統(tǒng)一指揮原則強(qiáng)調(diào)下屬只執(zhí)行來(lái)自一個(gè)上級(jí)的權(quán)力和命令 ， 并只和這個(gè)上級(jí)聯(lián)系 。 ? 統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則是直接相關(guān)的 。 權(quán)力原則規(guī)定 ， 必須從上到下建立不中斷的指揮鏈 。 同時(shí) ， 古典組織理論認(rèn)為當(dāng)情況需要的時(shí)候 ， 有必要給予越過(guò)正式系鏈的機(jī)會(huì) 。 考慮到這一點(diǎn) ， 法約爾建立了 法約爾橋 。 他提出 ， 只要其他相應(yīng)的上級(jí)事先同意了在哪些情況下可以交叉聯(lián)系 ， 應(yīng)給予下級(jí)權(quán)力 ， 讓他可以和指揮系鏈以外的同事直接聯(lián)系 。 五、組織原則的總結(jié) 組織原則雖然是來(lái)自于古典組織理論，但它已經(jīng)是現(xiàn)代管理理論的重要組成部分。古典組織理論強(qiáng)調(diào)正式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以達(dá)到協(xié)調(diào)的作用，它賴以建立的四大支柱是 : 各種管理原則，如分工、控制幅度、統(tǒng)一指揮、部門(mén)化、職權(quán)等則是古典管理學(xué)派組織理論的基石。一般說(shuō)來(lái)，人們認(rèn)為古典組織理論主要強(qiáng)調(diào)組織的結(jié)構(gòu)，他們提出的設(shè)計(jì)與集權(quán)結(jié)構(gòu)相似。 勞動(dòng)分工 指揮系統(tǒng) 控制幅度 結(jié)構(gòu) 第二節(jié)、影響組織結(jié)構(gòu)的因素 一、戰(zhàn)略 四、規(guī)模 三、技術(shù) 二、環(huán)境 一、戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。因?yàn)槟繕?biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略通過(guò)目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，這是順理成章的。如果 管理當(dāng)局對(duì)組織的戰(zhàn)略做了重大修改，那么就需要修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一戰(zhàn)略調(diào)整。 對(duì)戰(zhàn)略 —結(jié)構(gòu)關(guān)系的第一個(gè)重要研究是艾爾弗雷德 錢(qián)德勒對(duì)美國(guó) 100家大公司進(jìn)行的考察。在追蹤了這些組織長(zhǎng)達(dá) 50年的發(fā)展歷程，并廣泛收集了如杜邦、通用汽車(chē)、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油及西爾斯等公司的歷史案例資料后，錢(qián)德勒得出結(jié)論：組織戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。 戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn) 戰(zhàn)略 目標(biāo) 環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)特征 防守型戰(zhàn)略 追求穩(wěn)定和效益 相對(duì)穩(wěn)定的 嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高 開(kāi)發(fā)型戰(zhàn)略 追求快速，靈活反應(yīng) 動(dòng)蕩而復(fù)雜的 松散型結(jié)構(gòu)，勞動(dòng)分工程度低，規(guī)范程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化 分析型戰(zhàn)略 追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合 變化的 適度集權(quán)控制 ，對(duì)現(xiàn)有的活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格控制，但對(duì)一部分部門(mén)采用讓其分權(quán)或相對(duì)自主獨(dú)立的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機(jī)式，一部分機(jī)械式 ? 集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項(xiàng)決策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，則低。集中化是指擁有決策權(quán)力的層級(jí)制。 ? 在集中化的組織中，決策是由高層做出的，而在分權(quán)化的組織中，類似的決策在較低的層次上做出。 ? 組織規(guī)模的研究表明，組織規(guī)模越大，就越需要分權(quán)化。較大的公司應(yīng)追求授權(quán)制，以盡量在較低的層次上做出決策，否則整個(gè)組織的決策就太慢。 采取適度的集權(quán)和分權(quán)策略： 集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)比較： ? 集權(quán)的好處 ：便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問(wèn)題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效地利用，并有助于確保組織政策和行動(dòng)的一致性，提高組織的控制力。 ? 集權(quán)的弊端 ：過(guò)分集權(quán)可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織的應(yīng)變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)高層管理者也難以集中精力處理重大的問(wèn)題。 ? 分權(quán)程度的提高雖然可以克服集權(quán)的弊端，但相應(yīng)地也喪失了集權(quán)的