企業(yè)并購與成長-文庫吧
2025-09-08 12:08 本頁面
【正文】 市場， 接軌國際 ，提升 臺商全球競爭力 的方向： (1).外銀與金控將是臺灣金融的兩大主力，既是競爭也是 夥伴，國內(nèi)以跨國境的 財富理財 為主， 掌握金流； 國 外則 跟客戶走 ，布局全球化，著眼大中華區(qū)戰(zhàn)略考量 (2).擴大 經(jīng)濟規(guī)模 的方向，但須提升 金融品質(zhì)與績效管理 (3).組織文化 改造、教育訓練、人才培育、商品知識、銷 售技巧、 風險管理 、 法令與紀律 五大外銀全球與大陸分布點 分布 國家 全球 據(jù)點 大陸 分行 大陸 子行 大陸代 表處 花旗 100多 8,500多 8 19 1 匯豐 83 10,000 17 45 0 荷銀 52 4,000多 5 10 3 渣打 56 1,400 14 24 2 星展銀 15 168 5 1 4 資料來源：各銀行 五大外銀併購國銀一覽 外銀 被併的 本國銀 併購金額 新臺幣 (億 合併後 分行數(shù) 合併 基準日 花旗 僑銀 141 66 匯豐 中華銀 RTC賠付 44 /47 荷銀 東企 RTC賠付 37 渣打 新竹商銀 400 88 星展銀 寶華銀 RTC賠付445 40 資料來源：各銀行 近四年國銀與外銀績效比較 1. 2020 2020 2020 2020 本國銀行 每單位平均營收 每單位平均稅前盈餘 外商銀行 每單位平均營收 每單位平均稅前盈 單位：新臺幣億元 資料來源：李紀珠辦公室 結論 1. 公股金融機構 在國內(nèi)金融機構的市占率高達 50%， 阻擾未來金融市場的發(fā)展，政府應繼 續(xù)推動釋出公股金融機構、 推動民營化， 這 是潮流，也是趨勢。 2. 推動過程 ，必須符合「 程序正義、實體合法 」原則。程序正義是指過程要 公開、透明 ；實體合法則是， 價格 條件必須兼顧員工、客戶及股東權益，形成三贏；依 市場機制執(zhí)行 ，不能設定幾年內(nèi)要完成幾家。 企業(yè)併購的定位 多角化 成長的策略之一：以鴻海、聯(lián)發(fā)科為例 美林等券商分析師預警，認為 『 鴻海除非透過併購 ，否則要達到營收年成長三成並不容易。 』 ： 『 風險與不確定因素 是企業(yè)經(jīng)營過程中不可避免的事物。併購、 合作、策略聯(lián)盟 是降低風險的手段。 』 鴻海面對全球經(jīng)濟景氣下降，接班布局懸而未決，內(nèi)外都有 不確定因素干擾 ，家族成員本益比朝向現(xiàn)實靠攏。 (機會 、 獲利 、 風險 、 股東權益 ) (拼產(chǎn)業(yè)龍頭 ) 例如聯(lián)想併購 IBM的 PC部門 ( )?富士通西門子 PC；宏碁收購 Gateway PC、 Packard Bell；聯(lián)發(fā)科收購 ADI旗下手機 IC相關技術及團隊， 突顯全球科技產(chǎn)業(yè)加速整併的趨勢 收購的作用 ， 許多研究多角化的學者，實際上只討論收購。 收購是企業(yè)通過 外部擴張 的一種 成長策略 ，將給企業(yè)帶來 成本 以及 管理 和 技術 上的優(yōu)勢： (1).降低設備的 重置成本 (2).獲得 市場地位 (3).降低因 競爭 而產(chǎn)生的 壓力 (4).經(jīng)驗豐富的 管理團隊 和 技術團隊 2. 因此，通過收購的手段是企業(yè) 實現(xiàn)多角化 成長 的有利方法之一， 企業(yè)的多角化經(jīng)營為企業(yè)的不 可測 風險 與 不確定性 提供了一種風險管理 收購擴張決策的思考因素 根據(jù)研究的幾百個多角化案例中，相當大比例的多角化是通過收購實現(xiàn)的， 企業(yè)現(xiàn)有資源會制約收購擴張成功的程度 2. 資源的綜效與互補作用 (Synergy and Complement) 克服 收購擴張策略的隱性限制： 資源 互補整合 、 綜效 及 公司價值評估 3. 母公司和收購子公司的關係 總體策略、人事整合政策、作業(yè)流程協(xié)調(diào)機制。預防收購造成 創(chuàng)新與知識擴張活力的下降 4. 競爭的本質(zhì) ：市場競爭與科技的進步 新產(chǎn)品生產(chǎn)是企業(yè)競爭必然的決策，但亦 帶來極大風險 ，尤其是 競爭與創(chuàng)新同時存在 的市場環(huán)境 ?Pontex B/L? 競爭的本質(zhì) ：市場競爭與科技的進步 1. 對現(xiàn)有領域增加投資的必要性 在競爭激烈、技術不斷進步的行業(yè)中 ， 只有 專業(yè)化技 術 與 營銷 ，建立 競爭優(yōu)勢 時 ， 才有能力對 現(xiàn)有產(chǎn)品進 行創(chuàng)新，擴大市占率，維持龍頭地位， 否則只有退出 (友達 、 奇美必須不斷建構次世代生產(chǎn)線 )。 (不能回頭 ?) 2. 對現(xiàn)有領域全面多樣化的必要性， 例如：垂直整合 (成本 ) 3. 競爭與新領域多樣化 (LED NB…) 企業(yè) 專業(yè)化 與 範疇經(jīng)濟 的考量；產(chǎn)品生命週期與資源有 效運用的選擇 ?研發(fā)與創(chuàng)新 4. 委外 ： 交易成本 、 《 The World is Flat》 、 全球化趨勢 例： GE企業(yè)併購策略 Welch擔任執(zhí)行長的 20年間 ，為奇異創(chuàng)造接 近 4,000億美元的新市場價值。威爾許為自己的離 去預先做好安排，確保公司的盈餘還會 繼續(xù)成長 ： 伊梅特 做出決斷，奇異 醫(yī)療事業(yè) 部以接近 100億美元的價格，收購 Amersham的 行動，反映他以 明天的個人化醫(yī)療技術為核心 ，建立醫(yī)療業(yè)務新事業(yè)。他體現(xiàn)了自己擬定的 願 景： 這項 收購行動 ，和他希望公司業(yè)務方向相 吻合。 ? Penrose 理論的戰(zhàn)略思考 (p34, 35) 企業(yè)併購的逆向思考 ： 擴張失敗 、防守最嚴密的地方。 以微軟及英特爾為例 新領域的利潤總和。造成競爭者眾，大家拼命擴充，因而出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象 搭售 (bundle)所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益估算錯誤 。為了一次購足 的服務，而擴充到新領域 ？ TurnKey? 環(huán)境不斷在改變，新的競爭者 一直出現(xiàn)，會打亂競爭生態(tài)?？逻_跨入數(shù)位相機 ？ (五力分析架構 ，就一心追求高階產(chǎn)品，反而 忽略低階但可能是未來量大的主流產(chǎn)品 。 邦
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