【正文】 均以兼職為主，主要權(quán) 限及責(zé)任均以部門經(jīng)理為主。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)企業(yè)管理作用及 其微小。 傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)于較為靜態(tài)和單純的企業(yè)環(huán)境，無法使企 業(yè)以更快和更靈活的方式滿足市場(chǎng)和顧客不斷變化的需要，不利于企業(yè)員工之間 的接觸和交流，妨礙了知識(shí)的創(chuàng)新和應(yīng)用，因此，這種組織結(jié)構(gòu)趨于淘汰，而代 之以一種適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和要求的新型組織結(jié)構(gòu)。 在項(xiàng)目型組織中，隊(duì)伍成員通常是并列的。組織的大部分資源都參與到項(xiàng)目 工作中，項(xiàng)目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。項(xiàng)目型組織通常設(shè)有被稱為部門的組 織單元，但這些單元的作用 在于或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作，或者對(duì)各個(gè)項(xiàng)目 提供服務(wù)保障。 在項(xiàng)目式組織中，項(xiàng)目經(jīng)理以全職方式工作，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的 各種資源負(fù)全責(zé)，并對(duì)所有資源進(jìn)行控制。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的行為將決定項(xiàng)目甚至 其它企業(yè)業(yè)績(jī)。 以上兩種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)都不被大商項(xiàng)目建設(shè)所采用。 矩陣型組織兼有職能型組織與項(xiàng)目型組織的特征。弱矩陣型組織保留了職能 型組織的許多特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員或者督辦人員而非一個(gè)管理者。 同樣在強(qiáng)矩陣型組織中，具有項(xiàng)目型組織的許多特點(diǎn) :擁有專職的、具有較大權(quán) 限的 項(xiàng)目經(jīng)理以及專職的項(xiàng)目管理人員。 多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含所有這些結(jié)構(gòu)。例如，即使一個(gè)完全的職能 型組織也可能組建一個(gè)專門的項(xiàng)目隊(duì)伍以應(yīng)對(duì)重要的項(xiàng)目，這樣的項(xiàng)目管理隊(duì)伍 可能具有項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目的許多特征 。擁有來自不同職能部門的專職人員，可以 制定自己的運(yùn)作過程，可能不按標(biāo)準(zhǔn)的正式的報(bào)告結(jié)構(gòu)進(jìn)行。 在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)是非常關(guān)鍵的一項(xiàng)工作。“權(quán)責(zé)對(duì)等是項(xiàng) 目管理中授權(quán)管理的一條基本原則，權(quán)大于責(zé)可以導(dǎo)致亂拍板，無人承擔(dān)相應(yīng)的 后果 。而責(zé)大于權(quán)又會(huì)使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神?！?1131項(xiàng)目經(jīng) 理的授權(quán)還 應(yīng)與其工作中所協(xié)調(diào)的其它部門經(jīng)理權(quán)力相適合。 項(xiàng)目管理中的授權(quán)應(yīng)遵循如下原則 : (1) 根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的要求授權(quán)。通常，項(xiàng)目目標(biāo)要求越高，則授予項(xiàng)目經(jīng)理 的權(quán)力也應(yīng)越大。 (2)根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度授權(quán)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)越大，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理賦予的權(quán)力也應(yīng)越 大。項(xiàng)目經(jīng)理擁有充分的權(quán)限才能在變化多端的項(xiàng)目環(huán)境中果斷地做出決策。相 反，低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，授予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)適當(dāng)減小。 (3)按項(xiàng)目合同的性質(zhì)授權(quán)。從項(xiàng)目被委托方簽訂的合同來看，如工程項(xiàng)目 技術(shù)較復(fù)雜、質(zhì)量要求較高，則對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)授予較多的權(quán)力，如果客戶在合同 中規(guī) 定了既定的成本約束，則應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理較為靈活的權(quán)限 。以便使其能有充分 的自主權(quán)，做出正確的決策，使得項(xiàng)目的實(shí)施不超出成本預(yù)算。 (4)按項(xiàng)目的性質(zhì)授權(quán)。從復(fù)雜程度來看，大型復(fù)雜的工程項(xiàng)目，則應(yīng)授予 項(xiàng)目經(jīng)理較大的權(quán)限 。反之，則無需授予項(xiàng)目經(jīng)理過大的權(quán)限。 (5)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)。不同的項(xiàng)目經(jīng)理，有不同的領(lǐng)導(dǎo)水平和管理經(jīng)驗(yàn)， 對(duì)于那些組織管理能力較強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)頗為豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，則應(yīng)授予其足夠的權(quán)限， 以便其能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。相反，對(duì)于那些領(lǐng)導(dǎo)水平一般、閱歷及管理經(jīng) 驗(yàn)不甚豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，則應(yīng)適當(dāng)保留部分權(quán) 力，以免其決策過于草率或把握不 住，導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)加大，造成不應(yīng)有的損失。 (6)根據(jù)項(xiàng)目班子和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán)。如果項(xiàng)目經(jīng)理班子成員較多、配備精良， 則應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理較大的權(quán)限 :如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員較多，也應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理較多 的權(quán)限。相反，授予的權(quán)力可以適當(dāng)?shù)厣傩? 平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)也叫中矩陣組織結(jié)構(gòu)，是由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)定需要完成的 工作，而職能經(jīng)理則關(guān)心完成的方式。更具體地講，項(xiàng)目經(jīng)理制定完成項(xiàng)目的總 體計(jì)劃、整合不同領(lǐng)域的努力、制定時(shí)間表、監(jiān)督工作進(jìn)程 。職能經(jīng)理則根據(jù)項(xiàng) 目經(jīng)理設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間表負(fù)責(zé)人事的安排并執(zhí)行其所屬項(xiàng)目部分的任務(wù)?！皟?nèi) 容與方式”的結(jié)合要求雙方密切合作，共同進(jìn)行技術(shù)與操作方面的決策。 大商集團(tuán)開發(fā)本部下設(shè)的相關(guān)職能部門有 :新店開發(fā)處，負(fù)責(zé)新店建設(shè)的開 發(fā)、選址、物業(yè)條件談判等工作 。預(yù)決算處，負(fù)責(zé)店鋪建設(shè)預(yù)算、決算相關(guān)工作 。 招標(biāo)采購(gòu)處，負(fù)責(zé)施工隊(duì)伍，設(shè)備材料的招標(biāo)采購(gòu)工作 。設(shè)計(jì)處，負(fù)責(zé)店鋪整體 形象設(shè)計(jì)工作 。工程實(shí)施處，負(fù)責(zé)工程管理工作。 大商集團(tuán)的新建店鋪項(xiàng)目，一般都是由工程處選派出項(xiàng)目經(jīng)理，其它各處根 據(jù)世紀(jì)情況選派參與人員組成項(xiàng)目管理班子，共同 進(jìn)行項(xiàng)目的管理與協(xié)調(diào)工作。 在實(shí)際工作中，項(xiàng)目管理班子制定管理計(jì)劃，協(xié)調(diào)本部下屬各處，以及總部其它 各部門和經(jīng)營(yíng)單位共同完成項(xiàng)目任務(wù)?！绊?xiàng)目班子除了指揮現(xiàn)場(chǎng)施工單位外，在 企業(yè)內(nèi)部擔(dān)當(dāng)著“協(xié)調(diào)者”的角色，大量工作都需要協(xié)調(diào)其它只能部門領(lǐng)導(dǎo)，由 職能部門完成?！?[ll】因此可以說，大商的項(xiàng)目管理模式是典型的平衡矩陣組織形 式。 平衡矩陣組織模式中，項(xiàng)目經(jīng)理為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃而制定階段性的工作目標(biāo)和 工作任務(wù)，而各職能部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的需要而完成階段性的目標(biāo)和任務(wù)。 可以說，在平衡矩陣組織模式下，項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)主 要協(xié)調(diào)者的角色，而各職能經(jīng) 理，擔(dān)當(dāng)任務(wù)完成者的角色。他們責(zé)任、分工明確，在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行階段中都起 著不可替代的作用，更好的發(fā)揮了各自的專業(yè)特長(zhǎng)。 從總體上講，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)確保項(xiàng)目范圍在預(yù)算內(nèi)按計(jì)劃優(yōu)質(zhì)完成，達(dá)成項(xiàng)目 目標(biāo)，使客戶滿意 (按項(xiàng)目的不同來源，客戶可以是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)單位或管理 層也可以是外部企業(yè)或機(jī)構(gòu) )。因此項(xiàng)目經(jīng)理的基本職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的計(jì)劃、 組織和控制工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，以及對(duì)項(xiàng)目成員的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。 在進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃前必須明確項(xiàng)目目標(biāo)和客戶期 望，一方面要保證項(xiàng)目目標(biāo)與 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性 。另一方面要與客戶明確項(xiàng)目范圍，并取得一致意見，通 常這一點(diǎn)在簽訂項(xiàng)目合約前就應(yīng)明確，并在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上再次確認(rèn)。 項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)保證項(xiàng)目目標(biāo)被每一位成員所理解，以建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同使 命與愿景，鼓勵(lì)并幫助項(xiàng)目成員把項(xiàng)目工作與個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃聯(lián)系起來。 根據(jù)對(duì)國(guó)外成功的項(xiàng)目經(jīng)理的調(diào)查，他 /她們都把計(jì)劃作為項(xiàng)目成功的首要因 素。制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與一起制訂，設(shè)立項(xiàng)目 里程碑，分解目標(biāo)。這里，項(xiàng)目成員 (至少是核心的 項(xiàng)目成員 )對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的參 與是非常必要的，它使計(jì)劃更切合實(shí)際，易于普遍認(rèn)同，并在執(zhí)行階段可以減少 阻力，成員為了按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能更加投入。通常，該計(jì)劃應(yīng)接受上級(jí)及客戶的 評(píng)審，獲得認(rèn)可。 根據(jù)企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，確保每一位成員都能正確理解及時(shí)交流信息的重 要性，并熟練運(yùn)用這些系統(tǒng)，保證項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)程的信息及時(shí)獲取與交流。信息交 流的對(duì)象包括 :項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目經(jīng)理、資源經(jīng)理 (對(duì)于矩陣組織 )、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 或項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，以及客戶方的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和成員。 、貫徹項(xiàng)目管理制 度 項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)負(fù)責(zé)建立及 /或貫徹項(xiàng)目管理制度，包括項(xiàng)目費(fèi)用、溝通、文檔 等的管理，這些制度是項(xiàng)目過程中成員的共同工作準(zhǔn)則，必須得到有效的貫徹和 落實(shí)。 “組織工作主要是為執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃獲得適當(dāng)?shù)馁Y源，并決定資源的分配，保 證資源的高效利用。” Il0]資源主要包括人員、設(shè)施、場(chǎng)地、資金等，由于項(xiàng)目成 本及資源可獲得性的限制，資源通常是項(xiàng)目的約束條件，一般在制訂項(xiàng)目執(zhí)行計(jì) 劃時(shí)，應(yīng)同時(shí)結(jié)合制訂相應(yīng)的資源計(jì)劃，以保證在資源約束條件下項(xiàng)目的成功實(shí) 施。 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目成員的任務(wù)分配，明確 其工作范圍與職責(zé)。值得推廣的做 法是要求責(zé)任成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理就明確的任務(wù)范圍與職責(zé)作出書面承諾，這種個(gè)人 承諾書有利于項(xiàng)目推進(jìn)和對(duì)成員的考核，有效傳遞項(xiàng)目工作的壓力，促使成員對(duì) 項(xiàng)目工作的積極投入，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)授予成員以相應(yīng)的權(quán)力。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)一把一組人員組織起來共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，是一個(gè)持續(xù)的過程，這 是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員的共同職責(zé)，而項(xiàng)目經(jīng)理在其中要發(fā)揮重要作用。項(xiàng)目經(jīng) 理應(yīng)創(chuàng)造條件確保項(xiàng)目成員能夠經(jīng)常交流溝通，營(yíng)造良好的工作氛圍，比如 :安 排成員在同一個(gè)辦公區(qū)域工作、支持團(tuán)隊(duì)活動(dòng) 、召開非項(xiàng)目方面的團(tuán)隊(duì)會(huì)議等。 在項(xiàng)目過程中，變化和沖突是不可避免的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)借助項(xiàng)目管理信息系 統(tǒng)，對(duì)照項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)掌握項(xiàng)目最新信息，及早發(fā)現(xiàn) 問題并迅速采取糾正措施，使項(xiàng)目能夠按計(jì)劃實(shí)施。 項(xiàng)目過程中的簡(jiǎn)短例會(huì)是應(yīng)該善加利用的工具，項(xiàng)目經(jīng)理可以通過例會(huì)檢查 項(xiàng)目工作、及時(shí)溝通、獲取建議。 項(xiàng)目經(jīng)理還擔(dān)負(fù)著對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的考核職責(zé)?？己酥笜?biāo)應(yīng)定量與定性相結(jié) 合，并以定量為主。若項(xiàng)目成員與項(xiàng)目經(jīng)理簽有個(gè)人承諾書的，可以承諾書中的 指標(biāo)為依據(jù)， 通常包括項(xiàng)目任務(wù)及時(shí)完成率、成本、優(yōu)質(zhì)率、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精 神等。 根據(jù)具體情況，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)還可以包括人才培養(yǎng)、先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具 的引進(jìn)與推廣、項(xiàng)目管理流程的優(yōu)化等。 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，必須具備相應(yīng)的項(xiàng)目管理技能才能充分發(fā) 揮應(yīng)有的作用。 簡(jiǎn)單地說，領(lǐng)導(dǎo)工作就是通過別人來完成工作，項(xiàng)目經(jīng)理需要通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 來達(dá)成目標(biāo)。 首先，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)懂得如何授權(quán)和分配職責(zé)，采取參與和顧問式的領(lǐng)導(dǎo)方式， 發(fā)揮導(dǎo)向和教練作用，讓成員在職責(zé)范圍內(nèi)充分發(fā) 揮能動(dòng)性，自主地完成項(xiàng)目工 作 。 其次，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)善于激勵(lì)。由于項(xiàng)目經(jīng)理通常沒有太大的權(quán)力對(duì)成員進(jìn)行 物質(zhì)方面的激勵(lì)，因此，非物質(zhì)激勵(lì)方式就特別重要。比如 :借助項(xiàng)目的唯一性， 給項(xiàng)目成員接受挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)往往可以對(duì)優(yōu)秀的項(xiàng)目成員起到極大的激勵(lì)作用 。另 外，對(duì)項(xiàng)目成員的工作成績(jī)要及時(shí)表示認(rèn)可。及時(shí)是非常重要的，并且最好是當(dāng) 眾表揚(yáng)，比如在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或客戶面前對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或具體成員作出正面的評(píng)價(jià)。 第三，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為成員樹立榜樣，表現(xiàn)出積極的心態(tài)，成為團(tuán)隊(duì)的典范 和信心的源泉。 有效的溝通是項(xiàng)目順 利進(jìn)行的保證。項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要通過多種渠 道保持與團(tuán)隊(duì)及分包商、客戶方、公司上級(jí)的定期交流溝通，及時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn) 程、存在的問題以及獲得有益的建議。溝通的方式可以是口頭的或書面的，如 : 面談、電話、郵件、會(huì)議等。在溝通過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)善于提問，并做到有效 地聆聽，能經(jīng)常站在對(duì)方的角度思考問題。 良好的人際關(guān)系有助于項(xiàng)目的協(xié)調(diào)，避免生硬的操作方式。協(xié)調(diào)是隨時(shí)需要 的，主要來自于項(xiàng)目?jī)?nèi)部及客戶，可能是資源的配置問題，也可能是項(xiàng)目范圍的 調(diào)整等。人際交往需要從一點(diǎn)一滴做起，而且往 往發(fā)生在項(xiàng)目工作之外，項(xiàng)目經(jīng) 理需要采取主動(dòng)、熱情的姿態(tài)。 項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目工作過程存在一定的不可預(yù)見性，項(xiàng)目經(jīng)理需要作好 隨時(shí)面對(duì)壓力甚至是沖突的準(zhǔn)備。一旦面臨壓力或沖突，最重要的是保持冷靜， 避免使項(xiàng)目陷入困境。項(xiàng)目經(jīng)理要以樂于解決問題的姿態(tài)出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中以及上級(jí) 或客戶面前。 要想項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理是不允許被壓垮的。因此，有人建議 :項(xiàng)目經(jīng)理 應(yīng)經(jīng)常參加體育鍛煉，懂得適時(shí)放松自己，保持旺盛的精力。 出色的項(xiàng)目經(jīng)理重視對(duì)項(xiàng)目成員的培養(yǎng)，通過項(xiàng)目過程提升 員工的能力，促 進(jìn)員工的自我發(fā)展。項(xiàng)目經(jīng)理要幫助成員明晰自己的職業(yè)與技能發(fā)展方向，分配 合適的工作任務(wù)，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和相互交流。 當(dāng)需要在同一時(shí)段處理兩項(xiàng)以上的任務(wù)時(shí)，時(shí)間管理就是必要的。而項(xiàng)目經(jīng) 理往往需要同時(shí)面對(duì)數(shù)項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)任務(wù)，可見有效的時(shí)間管理是極為重要的。 項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要管理好自己的時(shí)間，還需要與相關(guān)部門及人員訂立時(shí)間使用協(xié) 議，盡量減少非預(yù)期的時(shí)間占用。 大商集團(tuán)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組成情況是 : 除項(xiàng)目經(jīng)理外，設(shè)副經(jīng)理一人，副經(jīng)理負(fù)責(zé)配套工程對(duì)外聯(lián)系 ，包括煤氣、 水電、用地等項(xiàng)目與地方政府部門的聯(lián)系。 項(xiàng)目辦公室 :設(shè)主任一名，負(fù)責(zé)日常管理，包括紀(jì)律、衛(wèi)生、考勤等 。員工 一名，主要負(fù)責(zé)接待、行政服務(wù)等日常工作。 工程部 :設(shè)土建、水、電等專業(yè)工程師各 1一 2名，負(fù)責(zé)相關(guān)專業(yè)的施工管理、 與設(shè)計(jì)院對(duì)接等工作。設(shè)內(nèi)業(yè)管理人員一名，負(fù)責(zé)工程檔案的歸檔、管理工作。 預(yù)算部 :設(shè)土建、水、電等專業(yè)預(yù)算員各 1一 2名，負(fù)責(zé)相關(guān)專業(yè)的預(yù)決算工 作。 采購(gòu)部 :采購(gòu)人員 1一 2名，負(fù)責(zé)工程、辦公采購(gòu)工作。 第 4章多項(xiàng)目的成本控制 由于商業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)，每年春節(jié)后大商集團(tuán)進(jìn)入緊張的 店鋪籌建期，多個(gè)項(xiàng) 目同時(shí)啟動(dòng)。籌建期相對(duì)較短，工程、布局、招商等工作幾乎是同步進(jìn)行，因?yàn)? 項(xiàng)目較多導(dǎo)致不能進(jìn)行細(xì)致的工程準(zhǔn)備工作，以及招商情況和經(jīng)營(yíng)布局的不確定 性，這些原因往往對(duì)工程建設(shè)的工期和造價(jià)影響較大。 在大商集團(tuán)的工程建設(shè)中，普遍存在著超概算的情況，例如沈陽新瑪特工程 概算為 ，決算額為 ，超支 20%。營(yíng)口新瑪特項(xiàng)目概算額為 4000萬，決算額 為 4700萬，超支 %。工程建設(shè)的超支對(duì)總部的成本控制，年度財(cái)務(wù)利潤(rùn)等方面 存