【正文】 目前的狀態(tài)，為什么是這樣的狀態(tài)及這種狀態(tài)產(chǎn)生的后果。農(nóng)民工對(duì)城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了很大的作用，但是其工資在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都沒有變化，而且始終保持在一種低水平的狀態(tài)。這種狀態(tài)一是由于中國(guó)人口眾多，產(chǎn)生了眾多的過剩勞動(dòng)力，二是由國(guó)家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)所致，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品價(jià)格不高，農(nóng)民在農(nóng)村不能創(chuàng)造更大的價(jià)值和 財(cái)富，三是我國(guó)的農(nóng)業(yè)政策，一般西方國(guó)家農(nóng)民都是享受政府補(bǔ)貼的，而我國(guó)相應(yīng)政策還不完善。另外，有些問題是歷史遺留問題，不是一時(shí)半會(huì)就能解決的。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響，一是中國(guó)在世界產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力格局中，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品總是處于低端的產(chǎn)品，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活水平很難得到提高，從而使國(guó)民的素質(zhì)和生活水平也不能得到整體高速的提高。解決之道就是主動(dòng)提高農(nóng)民工的工資，最重要的就是使農(nóng)民工看到希望，使他們看到政府正在想辦法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。 管理人員薪酬戰(zhàn)略 Newco 公司屬于一個(gè) 管制非常強(qiáng)的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員 2020 余名。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來。原先， Newco公司實(shí)行雇員持股計(jì)劃，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的貨幣工資來協(xié)助公司度過難關(guān)。 管理層知道，在轉(zhuǎn)變期間，要證明對(duì)管理人員授予股票期權(quán)的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計(jì)劃這種所有權(quán)模型的理念。然而，在成功避免了全面的財(cái)政危機(jī)后，公司管理層成功地進(jìn)行了股票首次共同發(fā)行來增加資本、減少負(fù)債和擴(kuò)大收益。另一方面，公司的成功轉(zhuǎn)變使得該行業(yè)注意到其高層管理 人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因?yàn)楦邔咏?jīng)營(yíng)管理者經(jīng)常碰到有競(jìng)爭(zhēng)力的跳槽機(jī)會(huì)。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來適應(yīng)變化的環(huán)境，以對(duì)它的管理人員在過去和未來為公司財(cái)務(wù)成功運(yùn)轉(zhuǎn)所作的努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 為了實(shí)施這一薪酬戰(zhàn)略， Newco公司手下建立了管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)主要考慮一些驅(qū)動(dòng)因素和限制性因素： 事業(yè)戰(zhàn)略： Newco公司需要為降低債務(wù)和未來進(jìn)行兼并存儲(chǔ)現(xiàn)金資源。這樣他們希望為實(shí)行可變薪酬計(jì)劃而強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，并將股票權(quán)益作為一個(gè)薪酬工具。 人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊(duì)伍使公司的價(jià)值大大提升，并且認(rèn)為這種趨勢(shì)能 夠繼續(xù)下去。然而，仍需要招聘一些具有財(cái)務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這些人將從外部招聘進(jìn)來，這些人應(yīng)該具有創(chuàng)業(yè)精神。這些情況表明，浮動(dòng)的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。 風(fēng)險(xiǎn) 收益框架：盡管 Newco 公司已經(jīng)取得了相當(dāng)好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，但行業(yè)中的激烈競(jìng)爭(zhēng)，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個(gè)組織面臨著相對(duì)較高的風(fēng)險(xiǎn)。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認(rèn)為高水平的獲得報(bào)酬的機(jī)會(huì)是適合企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)特性的。 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：雇員持股計(jì)劃有助于組織的內(nèi)部公平。因此，堅(jiān)持雇 員持股計(jì)劃的理事認(rèn)為，通過股票期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應(yīng)用貨幣工資的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加適量的股票期權(quán)。這種觀點(diǎn)代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)考察，以前該種結(jié)構(gòu)在權(quán)益方面沒有對(duì)其他類似于 Newco 公司的內(nèi)部公平產(chǎn)生過嚴(yán)重影響。 財(cái)務(wù)能力：大家都認(rèn)為，公司儲(chǔ)存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負(fù)債表，并分配到將來的兼并。因此，薪酬開支就與財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增加流動(dòng)資金。 法規(guī)限制：作為雇員持股計(jì)劃的擁護(hù)者，該計(jì)劃委員會(huì)負(fù)責(zé) 人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來保護(hù)會(huì)員的利益?，F(xiàn)在的管理人員挽留和招聘高素質(zhì)人才的能力可以從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來考慮。然而，委員會(huì)負(fù)責(zé)人將面臨一旦開始大量授予股票期權(quán)就會(huì)造成會(huì)員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發(fā)放，由于長(zhǎng)期激勵(lì)產(chǎn)生大筆開支，從而對(duì)公司收益有負(fù)面影響，所以不可能應(yīng)用任何的長(zhǎng)期激勵(lì)工具。 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐：研究表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會(huì)從雇主那里得到相當(dāng)可觀的股票激勵(lì)，以分享公司的一部分利潤(rùn)或平衡低于市場(chǎng)水平的貨幣工資。然而股票期權(quán)并沒有被特定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者作為重要的報(bào)酬形式采用，主 要是因?yàn)樾袠I(yè)中大部分企業(yè)都是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國(guó)內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐的一個(gè)不同意見是應(yīng)該對(duì)以下三類公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實(shí)行雇員持股計(jì)劃的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵(lì)。特定行業(yè)公司對(duì)于管理人員似乎更支持廣泛退休計(jì)劃、附加管理人員退休計(jì)劃、延期支付計(jì)劃和額外補(bǔ)貼方案。 在上述情況下，董事會(huì)提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。 1．薪酬結(jié)構(gòu)。管理人員薪酬包括以下部分： （ 1）基本薪酬，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn) 和能力達(dá)到預(yù)期水平而付給管理人員的報(bào)酬； （ 2）年度獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)管理人員超越的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，這些目標(biāo)被認(rèn)為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對(duì)盈利有至關(guān)重要的貢獻(xiàn)； （ 3）長(zhǎng)期激勵(lì)，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長(zhǎng)，使他的經(jīng)濟(jì)利益和雇員持股計(jì)劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數(shù)情況下應(yīng)用受限股票來達(dá)到特殊的招聘和保留目的； （ 4）將不為管理者提供退休方案和額外補(bǔ)貼，因?yàn)檫@些計(jì)劃普遍缺乏績(jī)效激勵(lì)，并且其他雇員也未應(yīng)用。 2．競(jìng)爭(zhēng)定位。 Newco 公司的薪酬方案有如下性質(zhì)： （ 1） 為避免 Newco 公司的職員由于薪酬原因被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，管理人員的年度現(xiàn)金薪酬是參照同一行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的； （ 2）為了在有效處理公司財(cái)務(wù)的同時(shí)提供合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：如果達(dá)到本年的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標(biāo)，年度貨幣工資將被定為市場(chǎng)第 50 個(gè)百分位的水平；如果超過公司預(yù)定的目標(biāo)，將提供達(dá)到市場(chǎng)第 75 個(gè)百分位上的總貨幣工資水平； （ 3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長(zhǎng)期激勵(lì)的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點(diǎn)可以參照那些實(shí)行雇員持股 計(jì)劃的公司和被認(rèn)為已陷入困境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率； （ 4）為便于管理和保持一致性，長(zhǎng)期激勵(lì)仍然參照確定貨幣工資時(shí)所參照的同類規(guī)模公司以評(píng)估提供給管理人員的現(xiàn)金報(bào)酬； （ 5）長(zhǎng)期激勵(lì)的最遲授予期比市場(chǎng)上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長(zhǎng)。 3．績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。為了將管理人員的薪酬和公司目標(biāo)聯(lián)系起來， Newco 公司的管理人員報(bào)酬將按照以下提示進(jìn)行： （ 1）為了支持組織財(cái)務(wù)目標(biāo)并使股東獲得最大利益，短期激勵(lì)主要決定于組織績(jī)效，并對(duì)依據(jù)于對(duì)組織目標(biāo)的個(gè)人貢獻(xiàn)大小授予不同獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)保持適度的彈性； （ 2）為了在 2—3年內(nèi)，達(dá)到完成股票首次公開發(fā)行的組織目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可量化的、客觀的，并與組織的戰(zhàn)略增長(zhǎng)和利益創(chuàng)造直接有關(guān)； （ 3）為了滿足公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)需要，績(jī)效將主要依據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行衡量，這些財(cái)務(wù)結(jié)果包括原始收入，現(xiàn)金流，總收入的年增長(zhǎng)； （ 4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績(jī)效考核將同時(shí)參考內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)中同等規(guī)模公司的相對(duì)績(jī)效； （ 5）為了使管理人員集中精力于產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，績(jī)效考核將在相對(duì)窄的范圍內(nèi)進(jìn)行，當(dāng)績(jī)效低于期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的 90%時(shí)就不會(huì)得到獎(jiǎng)金，如果 績(jī)效超過期望值的 110%，獎(jiǎng)金就會(huì)達(dá)到上限值； （ 6）依據(jù)首席執(zhí)行官對(duì)每個(gè)管理者的努力程度的評(píng)價(jià)來確定管理人員通過股票或股票期權(quán)分享公司的收益增長(zhǎng)的資格。這一評(píng)價(jià)將接受薪酬委員會(huì)重審。 結(jié)論： 沒有兩個(gè)組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來完成它們各自的使命。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。組織應(yīng)該依據(jù)其內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織的特征來執(zhí)行薪酬實(shí)踐和政策。 從薪酬福利到工作體驗(yàn)： IBM等企業(yè)的實(shí)踐 案例 1 敘述： IBM 公司 20世紀(jì) 90 年 代中期以前， IBM公司可以說是財(cái)大氣粗，近乎壟斷的地位使得 IBM可以支付任何同類企業(yè)都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的 90 年代中期，藍(lán)色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執(zhí)行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見不到這位藍(lán)色巨人的身影了。郭士納在 IBM 的改革首先從薪酬福利體系動(dòng)手，他改變了 IBM 公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場(chǎng)接軌，將員工個(gè)人的薪酬更多地與績(jī)效以及客戶等因素聯(lián)系起來，同時(shí)還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地?cái)U(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。 郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機(jī)之后， IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵(lì)員工上。近些年來， IBM 在大力推行全面報(bào)酬的新實(shí)踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。第一， IBM公司設(shè)立了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)項(xiàng)，其中既包括由同事提名的獎(jiǎng)項(xiàng)，也包括由管理層提名的獎(jiǎng)項(xiàng)。這些獎(jiǎng)項(xiàng)可以用來對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。第二， IBM公司制訂了專門的生活和工作計(jì)劃，將公司原來的很多方案整合進(jìn)來，明確了平衡員工的工作生活和 家庭生活的公司目標(biāo)。第三， IBM公司文化的變革很明顯，同時(shí)也很微妙，大家清一色穿著藍(lán)色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過高層管理團(tuán)隊(duì)來培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面。第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖， IBM 充分利用在線的方式進(jìn)行知識(shí)管理，員工可以進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第五， IBM公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。 IBM 公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實(shí)力更為殷實(shí)的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，仍然能夠保持對(duì)優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。在 IBM 公司中， 負(fù)責(zé)企業(yè)系統(tǒng)部、個(gè)人系統(tǒng)部以及軟件和技術(shù)部的薪酬總監(jiān)安德魯 里其特博士說： “我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵(lì)員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)驅(qū)動(dòng)性因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來?yè)p失。 ”因此， “盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競(jìng)爭(zhēng)，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機(jī)會(huì)以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場(chǎng)所。如果員工的工作體驗(yàn)不好，人員流失數(shù)字馬上就會(huì)告訴我們正在發(fā)生的一切。 ” 案例 2 敘述：美國(guó)西南航空公司 不僅 IBM，世界航空史上的一大奇跡 ——從來沒有虧損過的美國(guó)西南航空公司，也正是依靠在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法感受到的美好工作體驗(yàn)，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動(dòng)率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就實(shí)際上得益于公司創(chuàng)始人羅伯特 凱勒在西南航空一手培植起來的關(guān)愛、尊重、慶祝以及認(rèn)可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。 第一，西南航空創(chuàng)建了一 種像對(duì)待客戶一樣對(duì)待員工的公司文化，公司堅(jiān)持為員工提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境，在 30 多年的經(jīng)營(yíng)中，即使是在 “911事件 ”發(fā)生后，國(guó)際航空業(yè)面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。此外，西南航空還鼓勵(lì)員工具有一定的靈活性，并且對(duì)他們進(jìn)行各種跨職能、跨領(lǐng)域的交叉培訓(xùn)，一方面讓員工擁有學(xué)習(xí)和追求個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，能夠充分發(fā)揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力。 第二，西南航空非?？粗刈寙T工在工作中找到樂趣，所以經(jīng)常鼓勵(lì)員工以輕松的心情看待他們的工作和競(jìng)爭(zhēng)，公司也努力創(chuàng)造一種充滿 歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)造性的工作環(huán)境。西南航空認(rèn)為，工作愉快的人一定比較主動(dòng)，員工不一定要抱著嚴(yán)肅的態(tài)度才能完成工作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當(dāng)員工能夠以輕松的休閑穿著工作時(shí)，他們常常會(huì)把工作當(dāng)成一種游戲。 第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。凱勒非常重視對(duì)員工工作的認(rèn)可和鼓勵(lì)，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達(dá)上萬封，同時(shí)還經(jīng)常出其不意地邀請(qǐng)優(yōu)秀員工與自己進(jìn)餐。西南航空認(rèn)為，慶祝實(shí)際上是人的一種本性和需要，慶?？梢蕴嵘诵?，鼓舞精神所需要的生命力和活力 ，同時(shí)還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。因此，西南航空不放過任何一個(gè)對(duì)員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機(jī)會(huì)，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會(huì)，甚至?xí)载埻?、巴頓將軍、騎士的扮相出場(chǎng)，與員工同樂。 西南航空的很多做法我們?cè)谶@里無法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬多名員工提供了良好的工作體驗(yàn)，才導(dǎo)致公司不僅創(chuàng)造了極高的員工忠誠(chéng)度以及生產(chǎn)率，同時(shí)還使公司的低成本、低票價(jià)、高安全性、高準(zhǔn)點(diǎn)率經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得到了堅(jiān)決的貫徹和執(zhí)行，取得了驕人的業(yè)績(jī)。 案例 3 敘述：惠普公司 不良的工作體驗(yàn) 往往導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡。在這方面，惠普公司首席執(zhí)行官卡莉 費(fèi)奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個(gè)典型?；萜展具^去曾經(jīng)被喻為 “一家最不像美國(guó)公司的美國(guó)公司 ”，因?yàn)榛萜展緩?1939 年創(chuàng)立之日起，兩位創(chuàng)始人就奠定了惠普公司關(guān)心和信任員工的文化基調(diào)，而這種充滿人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量?jī)?yōu)秀人才加盟惠普并長(zhǎng)期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺(tái)之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系、削減福利以及強(qiáng)硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業(yè)中長(zhǎng)期職業(yè)發(fā) 展的前景，實(shí)際上破壞了惠普人長(zhǎng)期以來引以為自豪的 “惠普之道 ”。結(jié)果，卡