【正文】 規(guī)定。 由于項目的性質(zhì)、投資來源、建設(shè)規(guī)模、工程復(fù)雜程度等不同條件，項目管理組織的設(shè)置也不盡相同。我國建設(shè)項目管理組織主要有工程建設(shè)指揮部負責制、企業(yè)基建部門負責制、工程總承包單位負責制和建設(shè)項目法人責任制等模式。 工程建設(shè)指揮部負責制 工程建設(shè)指揮部是我國計劃經(jīng)濟體制下大中型基 本建設(shè)項目管理所采用地一種基本組織形式，它只要是以政府派出機構(gòu)的形式對建設(shè)項目的實施進行管理和監(jiān)督。 其優(yōu)點如下： 在行使建設(shè)單位的職能時有較大的權(quán)威性，決策、指揮直接有效。工程建設(shè)指揮部可以依靠行政手段協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，有效解決征地、拆遷等外部協(xié)調(diào)難題，調(diào)配項目建設(shè)所需的設(shè)計、施工隊伍和材料、設(shè)備等。特別是在建設(shè)工期要求緊迫的情況下，能夠迅速集中力量，加快工程建設(shè)進度。 其缺點如下： 1）工程建設(shè)指揮部不是一個獨立的經(jīng)濟實體，缺乏明確的經(jīng)濟責任制 2）工程建設(shè)指揮部是一個臨時機構(gòu)，并非是一個專業(yè)化、社會化 的管理機構(gòu)，其專業(yè)管理人員都是從四面八方抽調(diào)而來，應(yīng)有的專業(yè)人員素質(zhì)難以保障。 3）工程建設(shè)指揮部管理模式過于強調(diào)管理的指揮職能，而忽視了管理的規(guī)劃和決策職能。 企業(yè)基建部門負責制 在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立固定或臨時基本建設(shè)管理機構(gòu)，是企業(yè)技術(shù)改造項目比較普遍采用的一種組織管理模式。 其優(yōu)點如下： 建設(shè)與生產(chǎn)緊密結(jié)合，可以充分利用現(xiàn)有企業(yè)的資源和有利條件，加快建設(shè)速度。尤其是在邊生產(chǎn)邊建設(shè)的情況下，可以減少建設(shè)與生產(chǎn)部門之間的矛盾，對自屬設(shè)計、施工隊伍調(diào)動靈活。隨著企業(yè)作為項目投資、還貸主體地位的形成，將促使 企業(yè)領(lǐng)導增強風險意識和責任感，提高投資效益。 其缺點如下： 企業(yè)集生產(chǎn)單位、建設(shè)單位兩種職能于一身，往往無法正確核算生產(chǎn)與建設(shè)的效益；基建管理機構(gòu)的部門管理人員可能隨項目轉(zhuǎn)入生產(chǎn)而散失，不利于積累建設(shè)經(jīng)驗。此外，自己擁有設(shè)計、施工隊伍的企業(yè)容易吃企業(yè)內(nèi)部的“大鍋飯 ” ,在建設(shè)任務(wù)不足時，這些隊伍的存在可能成為企業(yè)的包袱。 工程總承包單位負責制 工程總承包單位負責制實質(zhì)上是一種由工程總承包單位代替建設(shè)單位全面負責工程建設(shè)的組織管理工作，最終向建設(shè)項目主管部門或建設(shè)單位“交鑰匙”的項目管理模式。主要有以專 業(yè)工程承包公司為主體的工程總承包、以設(shè)計單位為主體的工程總承包和以施工企業(yè)為主體的工程總承包。 建設(shè)項目法人責任制 項目法人責任制 的核心內(nèi)容是明確了由此項目法人承擔投資風險，項目法人要對工程項目的建設(shè)及建成后的生產(chǎn)經(jīng)營實行一條龍管理和全面負責。實行建設(shè)項目法人責任制、使政企分開，把投資的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，它不僅是一種新的項目管理組織形式，而且是社會主義市場經(jīng)濟體制在投資建設(shè)領(lǐng)域?qū)嶋H運行的重要基礎(chǔ)。 其優(yōu)點如下： 1）有利于實現(xiàn)項目決策的科學化和民主化 2）有利于拓寬建設(shè)項目籌資渠道 3）有利于分散 投資風險 4）有利于避免建設(shè)與運營相互脫節(jié) 5）有利于促進招標承包和建設(shè)監(jiān)理等現(xiàn)代管理制度的健康發(fā)展 自我理解和總結(jié) ： 在我國的工程建設(shè)中，建設(shè)單位管理自己的工程建設(shè)項目是個有爭議的問題。雖然從專業(yè)分工的角度看，社會化的工程項目管理是主流，但是市場經(jīng)濟并不排除有管理能力的業(yè)主自己管理自己的工程建設(shè)。比如一些大中型 房地產(chǎn)開發(fā) 企業(yè)以及一些投資企業(yè)由于要不斷地從事工程項目建設(shè)，它自己一般擁有管理工程建設(shè)的能力，應(yīng) 該容許它自己進行工程建設(shè)管理。值得注意的是，建設(shè)單位自己管理工程項目的做法和我國以前的自營方式并不完全一致，后者是指建設(shè)單位自己組織力量從事設(shè)計和施工，當然也直接管理自己的工程項目，而前者是指建設(shè)單位只進行管理，并不進行設(shè)計和施工。 （二）設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理（工程項目管理）的問題 我國的設(shè)計院除了做設(shè)計之外，一般還做相關(guān)建設(shè)項目的可行性研究工作，尤其是專業(yè)設(shè)計院，如交通、化工、郵電等設(shè)計院。 我國的設(shè)計單位從事工程建設(shè)監(jiān)理（工程項目管理）是個比較復(fù)雜的問題（建設(shè)監(jiān)理本質(zhì)上就是工程項 目管理，但目前國內(nèi)存在著把二者區(qū)分對待的傾向）。 設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理情況： 設(shè)計單位承攬一般的監(jiān)理業(yè)務(wù)（非自己所設(shè)計的工程）；設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程。第一種情況實際上是多業(yè)經(jīng)營的問題，即設(shè)計單位作為一個企業(yè)除了設(shè)計這個主業(yè)之外還從事相關(guān)的建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)，設(shè)計單位的這種監(jiān)理和一般監(jiān)理企業(yè)所做的監(jiān)理沒有本質(zhì)區(qū)別（設(shè)計院往往成立監(jiān)理部或者成立子公司來承攬監(jiān)理工作）。設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程在我國曾引起過許多爭議，建設(shè)部 1999 年 254號文件通知指出：設(shè)計單位監(jiān)督其設(shè)計工程的施工過程，有利 于工程設(shè)計意圖的實現(xiàn)，有利于工程質(zhì)量的提高，也是國際通行的做法，應(yīng)允許取得監(jiān)理資質(zhì)的設(shè)計單位受建設(shè)單位委托對自己設(shè)計的工程進行施工監(jiān)理。建設(shè)部的通知肯定了設(shè)計單位可以從事監(jiān)理工作，而且認為設(shè)計單位對其設(shè)計的工程進行監(jiān)理不屬于“同體監(jiān)理 ”。對于第二種情況，如果設(shè)計單位對自己所設(shè)計的工程的監(jiān)理是由相對獨立的監(jiān)理部或者從事監(jiān)理的子公司來具體承擔的話，在目前的監(jiān)理體制下，這和一般的監(jiān)理也沒有太大區(qū)別；如果是由工程的設(shè)計人員親自監(jiān)理的話，那么它和 FIDIC 里的工程師從事項目管理的做法就是一致的，然而這種監(jiān)理做法在國內(nèi) 并不多見。 （三）建設(shè)監(jiān)理和工程項目管理的問題 隨著工程建設(shè)項目越來越龐大和復(fù)雜，對工程建設(shè)項目進行管理需要越來越多的專業(yè)知識和經(jīng)驗，設(shè)計者進行項目管理變得越來越不合適，專門的工程項目管理應(yīng)運而生。由專門的工程項目管理企業(yè)（獨立于業(yè)主、設(shè)計方、施工方之外的一方）對項目進行管理是建筑業(yè)對經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展的反應(yīng)，是建筑業(yè)分工協(xié)作的結(jié)果，標志著工程項目管理作為一個獨立于設(shè)計和施工的行業(yè)的產(chǎn)生。建設(shè)監(jiān)理（工程項目管理）符合建筑業(yè)發(fā)展的規(guī)律，是業(yè)主方工程項目管理的主流方式。雖然建設(shè)監(jiān)理本質(zhì)上就是工程項目 管理，但目前國內(nèi)存在著把二者區(qū)分對待的傾向。中國勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包工作委員會 2020 年的一份報告中指出 “國際上工程項目管理一般則由工程公司和項目管理公司承擔，由于我國目前專業(yè)化的工程項目管理公司還沒有發(fā)展起來，當前在工程建設(shè)中，業(yè)主一般均委托工程公司和具有總承包能力的設(shè)計院承接工程項目管理任務(wù) ”，顯然這個報告并沒有把建設(shè)監(jiān)理看作就是 “工程項目管理 ”。 之所以出現(xiàn)把建設(shè)監(jiān)理和 “工程項目管理 ”分別對待的趨勢，主要是因為在我國建設(shè)監(jiān)理的工作范圍基本上只是施工階段的質(zhì)量監(jiān)督，而不是全面的、 全方位的工程項目管理。建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》的出臺意味著對全面的、全方位的工程項目管理的再次提倡。但是值得思考的是：建設(shè)監(jiān)理制在一開始就是以全面的、全方位的工程項目管理為目標的，之所以沒有在實踐中發(fā)展成為全面的、全方位的工程項目管理，并不是監(jiān)理企業(yè)不愿意或者不能夠提供全面的、全方位的工程項目管理服務(wù)（根據(jù)市場經(jīng)濟的基本原理，有需求就有供給），原因在于我國的建設(shè)單位（特別是國有單位）為了自己的利益不愿意把投資控制等權(quán)力交給監(jiān)理單位。我們不禁要問：在我國固定資產(chǎn)投資體制沒有 根本性變革的前提下，面對同樣不愿意失去權(quán)力的建設(shè)單位，另起爐灶的工程項目管理企業(yè)（工程項目管理制度）就可以做到監(jiān)理企業(yè)（監(jiān)理制度）所沒有做到的事情嗎？答案顯然是否定的！可見當前急迫的問題不是拋棄監(jiān)理制度而另起爐灶去建立新的工程項目管理制度，也不是把監(jiān)理最終定位于質(zhì)量監(jiān)督而把 “工程項目管理 ”定位于全面的、全方位的工程項目管理，而是去認真地研究我國固定資產(chǎn)投資管理 制度 的問題，嚴格界定和約束國有建設(shè)單位的行為，為全面的、全方位建設(shè)監(jiān)理（工程項目管理）提供真正有效的市場需求。 項目融資方案的選擇 （王菲燕） 建設(shè)項目融資方案的選擇 【要點】（ 1）項目融資組織形式 （ 2）項目資金籌措 （ 3）項目融資成本 （ 4）項目融資方案的分析 （ 5）項目融資模式的比較 一、項目融資組織形式 建設(shè)項目融資，首先應(yīng)明確融資主體，由融資主體進行融資活動，并承擔融資責任和風險。項目融資主體的組織形式主要有兩種：既有項目法人和新設(shè)項目法人 既有項目法人融資 既有項目法人融資是指依托現(xiàn)有法人進行的融資活動，其特點是擬建項目不組建新的項目法人，并由既有法人統(tǒng)一組織融資活動并承擔融資責任和風險，并從既有法人的資產(chǎn)和財務(wù)狀況總體狀況考察融資后的償債能力。 新設(shè)項目法人融資 新設(shè)項目法人融資是指新組建項目法人進行的融資活動。 二、項目資金籌措 項目資金籌措的基本要求 （ 1）合理確定資金需要量，力求提高籌資效果； （ 2）認真選擇資金來源，力求降低資金成本； （ 3）適時取得資金，保證資金投放需要； （ 4）適當維持自有資金比例，證券安排舉債經(jīng)營 。 項目資金籌措渠道與方式 項目資金來源一般分為兩種，即直接融資和間接融資。直接融資是指投資者對擬建項目的直接投資，以及項目法人通過發(fā)行（增發(fā)）股票，債券等直接籌集的資金。間接融資是指從銀行及非銀行金融機構(gòu)借入的資金。 三、項目融資成本 項目融資成本是指建設(shè)項目為籌集和使用資金而支付的費用，一般包括資金籌集成本和資金占用成本兩部分。 資金籌集成本 資金籌集成本是指資金在籌集過程中所支付的各項費用，如：發(fā)行印刷費，發(fā)行手續(xù)費，律師費等等。 資金占用成本 資金真用成本是指使用資金過程中發(fā)生的經(jīng)常性費 用，如：支付給股東的各種股息和紅利，向債權(quán)人支付的貸款利息，支付給其他債權(quán)人的各種利息費用等。 四、項目融資方案分析 融資方案分析是指在初步確定項目的資金籌措方式和資金來源后，通過比較分析推薦資金來源可靠，資金結(jié)構(gòu)合理、融資成本低、融資風險小的方案的過程。 資金來源可靠性分析 資金來源可靠性分析主要分析項目建設(shè)所需總投資和分年所需投資是否能夠得到足夠的、持續(xù)的資金供應(yīng)，即資本金和債務(wù)資金供應(yīng)是否落實可靠。應(yīng)力求使籌措的資金，幣種及投入時序與項目建設(shè)進度和投資使用計劃相匹配，確保項目順利進行。 融資結(jié) 構(gòu)分析 融資結(jié)構(gòu)分析住院哦分析項目融資方案中的資本金與債務(wù)資金的比例、股本結(jié)構(gòu)比例和債務(wù)結(jié)構(gòu)比例是否合理，并分析其實現(xiàn)條件。 （ 1）資本金與債務(wù)資金的比例：一般情況下，項目資本金比例過低，債務(wù)資金比例過高，將給項目帶來潛在的財務(wù)風險，應(yīng)根據(jù)項目特點，合理確定項目資金本和債務(wù)資金的比例。 （ 2）股本結(jié)構(gòu)比例：股本結(jié)構(gòu)反映項目股東各方出資額和相應(yīng)的權(quán)益，應(yīng)根據(jù)項目特點和主要股東方參股意愿，合理確定參股各方的出資比例。 （ 3）債務(wù)結(jié)構(gòu)比例：債務(wù)結(jié)構(gòu)反映項目債權(quán)各方為項目提供的債務(wù)資金的比例，應(yīng)根據(jù)債權(quán)人提供債務(wù)資 金的方式，附加條件，以及利率。匯率，還款方式的不同，來確定內(nèi)債與外債比例，政策性銀行與商業(yè)銀行的貸款比例及信貸資金與債券資金的比例。 融資成本分析 融資成本的高低是判斷項目融資方案是否合理的重要因素之一。 在比選融資方案時，應(yīng)分析各種債務(wù)資金融資方式的利率水平，利率計算方式，計息和付息方式，以及償還期和寬限期，計算債務(wù)資金的綜合利率，并按照機會成本的原則精算資本金占用費用，一般當機會成本難以計算時，可參照銀行存款利率進行計算。 融資風險分析 融資方案的實施經(jīng)常受到各種風險的影響，為了融資方案穩(wěn)妥可靠 ，需要對以下幾類風險進行識別、預(yù)測。 （ 1）資金供應(yīng)風險：指融資方案實施過程中，可能出現(xiàn)資金不落實，導致建設(shè)工期拖長、工程造價提高，原定投資效益目標難以實現(xiàn)的風險。 （ 2）利率風險：指利率水平隨著金融市場情況而變動，如果融資方案中采用浮動利率計息，則應(yīng)分析貸款利率變動的可能性及其對項目造成的風險和損失。 （ 3）匯率風險：指國際金融市場外交易結(jié)算產(chǎn)生的風險，包括人民幣對各種外幣比值的變動風險和外幣之間比價變動的風險。利用外資數(shù)額較大的項目應(yīng)對外匯匯率的走勢進行分析，估測匯率發(fā)生較大變動時對項目造成的風險和損失 。 五、項目融資模式的比較 項目融資模式主要有以下幾種： BOT 模式， ABS 模式， TOT 模式和 PFI 模式。 BOT 模式 BOT 是 Build（建設(shè)）， Operate（經(jīng)營）， Transfer（轉(zhuǎn)讓）三個英文單詞的第一個字母的縮寫，代表著一個完整的項目融資的概念。這種模式的基本線路是：由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的投資者提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設(shè)項目并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政 府機構(gòu)。 BOT 模式的具體形式有： a) 標準 BOT——即建設(shè) —經(jīng)營 —移交。投資財團愿意自己融資，建設(shè)某項基礎(chǔ)設(shè)施，并在項目所在國政府授予的特許期內(nèi)經(jīng)營該公共設(shè)施，以經(jīng)營收入抵償建設(shè)投資，并獲得一定收益，經(jīng)營期滿后將此設(shè)施轉(zhuǎn)讓給項目所在國政府。 b) BOOT（ Build—Own—Operate—Transfer） ——即建設(shè) —擁有 —經(jīng)營 —移交。BOOT 與 BOT 的區(qū)別在于： BOOT 在特許期內(nèi)既擁有經(jīng)營權(quán)，又擁有所有權(quán)。此外， BOOT 的特許期要比 BOT 的長一些。 c) BOO（ Buil