【正文】 程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般采用總價(jià)合同。 六、 EPC 模式 即設(shè)計(jì)－采購(gòu)－建造（ Engineering－ Procurement－ Construction）模式，在我國(guó)又稱之為“工程總承包”模式。 業(yè)主與 PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式 選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由 PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。由于 PMC 承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力（大財(cái)團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜 。政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 四、 BOT 模式 即建造－運(yùn)營(yíng)－移交（ Build－ Oper ate－ Transfer）模式。唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)─建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。 CM 模式，于 20 世紀(jì)60 年代發(fā)源于美國(guó)，進(jìn)入 80年代以來，在國(guó)外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。 二、 CM 模式 即建設(shè)－管理（ Construction－ Man agement）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的 CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。 該模式的 優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。其最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。 建設(shè)項(xiàng)目組織模式的選擇 （舒熙明） 一、 DBB 模式 即設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造（ Design－ Bid－ Build）模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式。施工企業(yè)應(yīng)定期實(shí)行項(xiàng)目的成本分析 ,進(jìn)行檢查監(jiān)控 ,分析存在的問題 ,并制定相關(guān)措施，及時(shí)予以糾偏 ,糾偏過程中要及時(shí)反饋信息。各級(jí)質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、 定崗、 定責(zé)、 加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢將管理工作真正貫徹到整個(gè)施工過程中 。 質(zhì)量控制對(duì)于成本控制來說非常重要。施工單位中標(biāo)后 ，應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)地情況及施工需要合理布置臨時(shí)設(shè)施。材料費(fèi)的成本比較確定，應(yīng)當(dāng)以保證質(zhì)量為主；而人工費(fèi)、臺(tái)班費(fèi)可以通過合理的組織安排進(jìn)行節(jié)儉。其次要明確成本控制者及任務(wù) , 從而使成本控制有人負(fù)責(zé)。 在施工過程中的成本控制首先要制定合理的施工組織措施，并充分考慮實(shí)現(xiàn)的合理性、可能性，成本控制的責(zé)任要落實(shí)到基層，有效的激勵(lì)約束機(jī)制是做好項(xiàng)目成 本管理的動(dòng)力。比如 對(duì)工程項(xiàng)目技術(shù)特征的認(rèn)識(shí) 不到位，對(duì) 業(yè)主單位的信用、 資金到位情況、 組織協(xié)調(diào)能力 估計(jì)不足或過高等。成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法 ,結(jié)合中標(biāo)價(jià) , 根據(jù)各項(xiàng)目的施工條件、 機(jī)械設(shè)備、 人員素質(zhì)等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。 首先應(yīng)當(dāng) 搞好成本預(yù)測(cè) , 確定成本控制目標(biāo) 。 通過閱讀與項(xiàng)目成本管理相關(guān)的論文、期刊，我對(duì)項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容有了一定的認(rèn)識(shí)。成本管理的內(nèi)容很廣泛 ， 貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全過程 ， 從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、 現(xiàn)場(chǎng)施工、 直至竣工驗(yàn)收 ， 每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作 。 尤其是 我認(rèn)為項(xiàng)目的成本管理十分重要 。對(duì)實(shí)施過程相對(duì)具體、明晰的安排不 是指每天事務(wù)性的安排，而是對(duì)重要節(jié)點(diǎn)或事項(xiàng)作出的安排或決定，如某個(gè)問題處理方案的最終確定、設(shè)計(jì)圖紙的全面完成、投資計(jì)劃的落實(shí)、拆遷的難度、可行性以及可能的“卡脖子”因素、規(guī)劃和施工許可的辦理、開工條件的認(rèn)定和開工時(shí)間的確定、重要分部工程、節(jié)點(diǎn)工程的完工時(shí)間等等。合理的項(xiàng)目目標(biāo)控制一般具有以下基本步驟： 1）建立項(xiàng)目目標(biāo)控制子系統(tǒng) 2）建立目標(biāo)控制子系統(tǒng)信息庫(kù) 3）實(shí)施系統(tǒng)控制 4）調(diào)整控制狀態(tài) 自我理解和總結(jié)： 我 個(gè)人理解，項(xiàng)目策劃， 就是在對(duì)項(xiàng)目有了基本的了解、理解和相對(duì)準(zhǔn)確的把握后，對(duì)項(xiàng)目從勘察設(shè)計(jì)到施工及驗(yàn)收移交、審計(jì)決算整個(gè)實(shí)施過程的相對(duì)具體、明晰的安排，對(duì)進(jìn)度、對(duì)成本、對(duì)可能發(fā)生的問題做到心中有數(shù)、正確處理、積極應(yīng)對(duì)。 項(xiàng)目目標(biāo)控制策劃 項(xiàng)目目標(biāo)控制是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施系統(tǒng)及項(xiàng)目全過程的控制，基本方法是動(dòng)態(tài)控制。 項(xiàng)目實(shí)施過程策劃。項(xiàng)目控制策劃是指對(duì)項(xiàng)目實(shí)施系統(tǒng)及項(xiàng)目全過程的控制策劃。影響 項(xiàng)目融資 的因素較多，這就要求項(xiàng)目融資策劃有很強(qiáng)的政策性、技巧性和策略性，它取決于項(xiàng)目的性質(zhì)和項(xiàng)目實(shí)施的運(yùn)作方式。工程項(xiàng)目投資大，建設(shè)周期長(zhǎng)，不確定性大，因此資金的籌措和運(yùn)用對(duì)項(xiàng)目的成敗關(guān)系重大。 項(xiàng)目融資策劃。這就要求按照 現(xiàn)代企業(yè)制度 的要求設(shè)置 組織結(jié)構(gòu) ，即按照現(xiàn)代 企業(yè) 組織模式組建管理機(jī)構(gòu)和人事安排。實(shí)施策劃一般包括以下幾種： 項(xiàng)目組織策劃。與項(xiàng)目實(shí)施及運(yùn)行有關(guān)的重要環(huán)節(jié)策劃，均可列入項(xiàng)目構(gòu)思策劃的范疇。描述系統(tǒng)的總體功能，系統(tǒng)內(nèi)部各單項(xiàng)工程的構(gòu)成，各自作用和相互聯(lián)系，內(nèi)部系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作和配套的策劃思路及方案的可行性分析。項(xiàng)目在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位、作用和影響力，并 進(jìn)行項(xiàng)目定位依據(jù)及必要性和可能性分析。 項(xiàng)目的定位。項(xiàng)目構(gòu)想策劃的主要內(nèi)容如下： 項(xiàng)目的定義。而局部策劃可以是對(duì)全面策劃任務(wù)進(jìn)行分解后的一個(gè)單項(xiàng)性或?qū)I(yè)性問題的策劃。小 組分工情況： 組長(zhǎng)：舒熙明 負(fù)責(zé)總體編排作業(yè)稿件以及書寫建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目組織模式的選擇部分 組員：王菲燕 負(fù)責(zé)書寫項(xiàng)目融資方案的選擇部分 皇甫媛媛 負(fù)責(zé)書寫項(xiàng)目監(jiān)理管理部分 馬清清 負(fù)責(zé)書寫設(shè)計(jì)管理部分 蒙曉丹 負(fù)責(zé)書寫招標(biāo)管理部分 張漢裕 負(fù)責(zé)書寫合同管理部分 李京南 負(fù)責(zé)書寫項(xiàng)目前期手續(xù)辦理到項(xiàng)目施工過程管理 馬駿 負(fù)責(zé)書寫竣工結(jié)算審計(jì)管理各階段的管理 （ 40907013） 建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目策劃 （舒熙明） 建設(shè)項(xiàng)目策劃分為項(xiàng)目總體策劃和項(xiàng)目局部策劃兩種。項(xiàng)目總體策劃一般是指在項(xiàng)目前期立項(xiàng)過程中所進(jìn)行的全面策劃。 1 項(xiàng)目構(gòu)思策劃 項(xiàng)目構(gòu)思策劃必須以國(guó)家及地方的法律、法規(guī)和有關(guān)政策方針為依據(jù)，結(jié)合實(shí)際的建設(shè)條件和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展變化的環(huán)境進(jìn)行。即描述醒目性質(zhì)、用途和基本內(nèi)容。即描述項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)水準(zhǔn)。 項(xiàng)目的系統(tǒng)構(gòu)成。 其他。 2 項(xiàng)目實(shí)施策劃 工程項(xiàng)目實(shí)施策劃是指為使構(gòu)思策劃成為現(xiàn)實(shí)可能性和可操作性，而提出的帶有策略性和指導(dǎo)性的設(shè)想。根據(jù)國(guó)家規(guī)定，對(duì)大中型工程項(xiàng)目應(yīng)實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制 。這既是項(xiàng)目總體構(gòu)思策劃的內(nèi)容，也是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程產(chǎn)生重要影響的實(shí)施策劃內(nèi)容。 資金 是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。建設(shè)資金的來源廣泛，各種 融資 手段具有不同的特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)因素，項(xiàng)目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達(dá)到 控制 資金的使用成本，降低項(xiàng)目的 投資風(fēng)險(xiǎn) 的目的。 項(xiàng)目控制策劃。包括項(xiàng)目目標(biāo)體系的確定、控制 系統(tǒng) 的建立和運(yùn)行的策劃。項(xiàng)目實(shí)施過程策劃是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的任務(wù)分 解和組織工作策劃，包括設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)任務(wù)的招投標(biāo)，合同結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作程序、制度及運(yùn)行機(jī)制，項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)，管理信息收集、加工處理和應(yīng)用等。從系統(tǒng)論的角度看，目標(biāo)控制必須是具有健全反饋機(jī)制的閉環(huán)控制，必須具有完成的反饋控制系統(tǒng)。對(duì)項(xiàng)目的了解主要是項(xiàng)目的基本情況，如決策的背景、工程的大概規(guī)模、主要的特點(diǎn)、建設(shè)的重點(diǎn)、難點(diǎn)等客觀方面內(nèi)容；對(duì)項(xiàng)目的理解和把握則是在對(duì)決策者的意圖、意志的領(lǐng)會(huì)和研判并確定預(yù)期目標(biāo)后對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)一步剖析和分解任務(wù)，使之具體化、形態(tài)化和簡(jiǎn)明化，對(duì)重點(diǎn)、難點(diǎn)的解決思路或合理避讓等主觀方面。對(duì)進(jìn)度、對(duì)成本的構(gòu)成和控制、對(duì)實(shí)施中可能發(fā)生的問題做到心中有數(shù)是策劃的目的和成果，惟有如此，才能正確處理，才能積極有效應(yīng)對(duì)，防止因預(yù)見性不足、匆匆上馬導(dǎo)致項(xiàng)目流產(chǎn)、夭折或漏洞百出而疲于應(yīng)付。 成本是項(xiàng)目施工過程中各 種耗費(fèi)的總和。 項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目，具體項(xiàng)目要依靠制定成本管理計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四個(gè)過程來完成。一般來說成本管理要做好事前、事中、事后的控制，在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要采取相應(yīng)的措施。 成本預(yù)測(cè)對(duì)提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、 降 低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要的作用。 我認(rèn)為尤其值得注意的是 成本失控的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè) 。其他諸如臨時(shí)設(shè)施費(fèi)的預(yù)測(cè)、 工地轉(zhuǎn)移費(fèi)的預(yù)測(cè)等也都應(yīng)給與充分考慮。首先要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、 項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分。 為了控制成本，也需要采取相應(yīng)的技術(shù)措施，并對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、臺(tái)班費(fèi)等的支出嚴(yán)格控制。目前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 ，投標(biāo)單位為爭(zhēng)取中標(biāo)在投標(biāo)報(bào)價(jià)中均大大削減了臨建費(fèi)用支出。臨建項(xiàng)目的實(shí)施必須實(shí)行 嚴(yán)格的審批制度 ，避免重復(fù)建設(shè) ,以減少成本支出。應(yīng)當(dāng) 采取防范措施 ， 消除質(zhì)理通病 ， 做到工程一次成型 ， 一次合格 ， 杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生 ， 避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。 最后我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好成本核算及成本分析工作。還有就是要認(rèn)真做好 資料搜集及結(jié)算工作 ,防止成本流失。該管理模式在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（ FIDIC）合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目多采用這種模式。我國(guó)第一個(gè)利用世行貸款項(xiàng)目 ——— 魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期長(zhǎng)；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。這種模式改變了 過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、 CM 單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工， CM 單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。 三、 DBM 模式 即設(shè)計(jì)－建造模式（ Design－ BuildMethod），就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)─建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)─建造承 包商聯(lián)系。 BOT 模式是上世紀(jì) 80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。 BOT方式不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。 五、 PMC 模式 即項(xiàng)目承包（ ProjectManagementContractor）模式，就是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。總體而言，PMC 有三種基本應(yīng)用模式： 業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托 PMC 承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。 業(yè)主與 PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由 PMC 承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。在 EPC模式中， Engineering 不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí) 施組織管理的策劃和具體工作。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購(gòu)，但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)在工程實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。 EPC合同條件的基本出發(fā) 點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭(zhēng)議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目管理組織主要有工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制、企業(yè)基建部門負(fù)責(zé)制、工程總承包單位負(fù)責(zé)制和建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制等模式。 其優(yōu)點(diǎn)如下： 在行使建設(shè)單位的職能時(shí)有較大的權(quán)威性，決策、指揮直接有效。特別是在建設(shè)工期要求緊迫的情況下，能夠迅速集中力量，加快工程建設(shè)進(jìn)度。 3）工程建設(shè)指揮部管理模式過于強(qiáng)調(diào)管理的指揮職能，而忽視了管理的規(guī)劃和決策職能。 其優(yōu)點(diǎn)如下： 建設(shè)與生產(chǎn)緊密結(jié)合，可以充分利用現(xiàn)有企業(yè)的資源和有利條件，加快建設(shè)