【正文】 計圖的審批 審查的主要內(nèi)容包括： ①建筑物的穩(wěn)定性、安全性，包括地基基礎(chǔ)和主體結(jié)構(gòu)體系是否安全、可靠； ②是否符合消防、節(jié)能、環(huán)保 、抗震、衛(wèi)生、人防等有關(guān)強制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范； ③施工圖是否達到規(guī)定的深度要求； ④是否損害公共利益。 對設(shè)計過程的監(jiān)督，主要是是實行三大控制：①進度控制②投資控制 投資控制的目標(biāo)是：初步設(shè)計概算不超過可研報告的總投資估算；施工圖預(yù)算不超過設(shè)計概算；施工配合過程中設(shè)計變更引起的預(yù)算改變不超過批準(zhǔn)的總投資額。 建設(shè)項目外部協(xié)作的 6 個條件： ① 征集土地：涉及土地上的建筑物、構(gòu)筑物的拆遷，被拆遷人口安置 ②原材料及燃料的供應(yīng)：包括原料、主要輔助材料和燃料（煤、石油、天然氣等）的來源、供應(yīng)能力、供應(yīng)方式等 ③動力供應(yīng)：包括水和電兩部分。 ⑤ 落實資金及時到位，按時支付承包商的工程進度款和監(jiān)理單位的酬金，以保證各個合同的順利履行。 （ 8）《建設(shè)工程監(jiān)理合同 (示范文本 )》由《協(xié)議書》、《通用條件》、《專用條件》及《附錄》四部分組成。 ③ 總包合同結(jié)構(gòu)。 ① 總分包合同結(jié)構(gòu)。 （ 2）建設(shè)項目監(jiān)理的中心任務(wù)就是控制建設(shè)項目目標(biāo)，也就是控制經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃所確定的建設(shè)項目進度、投資和質(zhì)量目標(biāo)。 b) 它是一種吸收民間資本的有效手段。 d) 融資對象更為廣泛。 TOT 方式是國際上較為流行的一種項目融資方式，通常是指政府部門或國有企業(yè)將建設(shè)好的項目的一定期限的產(chǎn)權(quán)或經(jīng)營權(quán)，有償轉(zhuǎn)讓給投資人，由其進行運營管理；投資人在約定的期限內(nèi)通過經(jīng)營收回全部投資并得到合理的回報，雙方合約期滿之后，投資人再將該項目交還政府部門或原企業(yè)的一種融資方式。 d) 是高等 級投資級債券，可在二級市場轉(zhuǎn)讓，變現(xiàn)能力強，投資風(fēng)險小，具有較大的吸引力，易于債券的發(fā)行和推銷。該模式是目前國際資本市場上流行的一種項目融資方式。此外， BOOT 的特許期要比 BOT 的長一些。 BOT 模式的具體形式有： a) 標(biāo)準(zhǔn) BOT——即建設(shè) —經(jīng)營 —移交。利用外資數(shù)額較大的項目應(yīng)對外匯匯率的走勢進行分析，估測匯率發(fā)生較大變動時對項目造成的風(fēng)險和損失 。 融資風(fēng)險分析 融資方案的實施經(jīng)常受到各種風(fēng)險的影響，為了融資方案穩(wěn)妥可靠 ，需要對以下幾類風(fēng)險進行識別、預(yù)測。 （ 3）債務(wù)結(jié)構(gòu)比例：債務(wù)結(jié)構(gòu)反映項目債權(quán)各方為項目提供的債務(wù)資金的比例，應(yīng)根據(jù)債權(quán)人提供債務(wù)資 金的方式，附加條件，以及利率。應(yīng)力求使籌措的資金，幣種及投入時序與項目建設(shè)進度和投資使用計劃相匹配，確保項目順利進行。 資金籌集成本 資金籌集成本是指資金在籌集過程中所支付的各項費用，如：發(fā)行印刷費，發(fā)行手續(xù)費，律師費等等。 項目資金籌措渠道與方式 項目資金來源一般分為兩種，即直接融資和間接融資。 項目融資方案的選擇 （王菲燕） 建設(shè)項目融資方案的選擇 【要點】（ 1）項目融資組織形式 （ 2）項目資金籌措 （ 3）項目融資成本 （ 4）項目融資方案的分析 （ 5）項目融資模式的比較 一、項目融資組織形式 建設(shè)項目融資，首先應(yīng)明確融資主體，由融資主體進行融資活動，并承擔(dān)融資責(zé)任和風(fēng)險。 之所以出現(xiàn)把建設(shè)監(jiān)理和 “工程項目管理 ”分別對待的趨勢，主要是因為在我國建設(shè)監(jiān)理的工作范圍基本上只是施工階段的質(zhì)量監(jiān)督，而不是全面的、 全方位的工程項目管理。由專門的工程項目管理企業(yè)（獨立于業(yè)主、設(shè)計方、施工方之外的一方）對項目進行管理是建筑業(yè)對經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展的反應(yīng)，是建筑業(yè)分工協(xié)作的結(jié)果，標(biāo)志著工程項目管理作為一個獨立于設(shè)計和施工的行業(yè)的產(chǎn)生。設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程在我國曾引起過許多爭議，建設(shè)部 1999 年 254號文件通知指出：設(shè)計單位監(jiān)督其設(shè)計工程的施工過程，有利 于工程設(shè)計意圖的實現(xiàn)，有利于工程質(zhì)量的提高，也是國際通行的做法，應(yīng)允許取得監(jiān)理資質(zhì)的設(shè)計單位受建設(shè)單位委托對自己設(shè)計的工程進行施工監(jiān)理。 （二）設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理（工程項目管理）的問題 我國的設(shè)計院除了做設(shè)計之外，一般還做相關(guān)建設(shè)項目的可行性研究工作，尤其是專業(yè)設(shè)計院，如交通、化工、郵電等設(shè)計院。 其優(yōu)點如下： 1）有利于實現(xiàn)項目決策的科學(xué)化和民主化 2）有利于拓寬建設(shè)項目籌資渠道 3）有利于分散 投資風(fēng)險 4）有利于避免建設(shè)與運營相互脫節(jié) 5）有利于促進招標(biāo)承包和建設(shè)監(jiān)理等現(xiàn)代管理制度的健康發(fā)展 自我理解和總結(jié) ： 在我國的工程建設(shè)中，建設(shè)單位管理自己的工程建設(shè)項目是個有爭議的問題。 工程總承包單位負(fù)責(zé)制 工程總承包單位負(fù)責(zé)制實質(zhì)上是一種由工程總承包單位代替建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作，最終向建設(shè)項目主管部門或建設(shè)單位“交鑰匙”的項目管理模式。尤其是在邊生產(chǎn)邊建設(shè)的情況下，可以減少建設(shè)與生產(chǎn)部門之間的矛盾，對自屬設(shè)計、施工隊伍調(diào)動靈活。 其缺點如下： 1）工程建設(shè)指揮部不是一個獨立的經(jīng)濟實體，缺乏明確的經(jīng)濟責(zé)任制 2）工程建設(shè)指揮部是一個臨時機構(gòu)，并非是一個專業(yè)化、社會化 的管理機構(gòu)，其專業(yè)管理人員都是從四面八方抽調(diào)而來，應(yīng)有的專業(yè)人員素質(zhì)難以保障。 工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制 工程建設(shè)指揮部是我國計劃經(jīng)濟體制下大中型基 本建設(shè)項目管理所采用地一種基本組織形式，它只要是以政府派出機構(gòu)的形式對建設(shè)項目的實施進行管理和監(jiān)督。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需 要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。在 EPC 標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。 六、 EPC 模式 即設(shè)計－采購－建造（ Engineering－ Procurement－ Construction）模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。由于 PMC 承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。 二、 CM 模式 即建設(shè)－管理（ Construction－ Man agement）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的 CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。其最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計－招標(biāo)－建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。施工企業(yè)應(yīng)定期實行項目的成本分析 ,進行檢查監(jiān)控 ,分析存在的問題 ,并制定相關(guān)措施，及時予以糾偏 ,糾偏過程中要及時反饋信息。 質(zhì)量控制對于成本控制來說非常重要。材料費的成本比較確定，應(yīng)當(dāng)以保證質(zhì)量為主；而人工費、臺班費可以通過合理的組織安排進行節(jié)儉。 在施工過程中的成本控制首先要制定合理的施工組織措施，并充分考慮實現(xiàn)的合理性、可能性，成本控制的責(zé)任要落實到基層，有效的激勵約束機制是做好項目成 本管理的動力。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法 ,結(jié)合中標(biāo)價 , 根據(jù)各項目的施工條件、 機械設(shè)備、 人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進行預(yù)測。 通過閱讀與項目成本管理相關(guān)的論文、期刊，我對項目成本管理的內(nèi)容有了一定的認(rèn)識。 尤其是 我認(rèn)為項目的成本管理十分重要 。合理的項目目標(biāo)控制一般具有以下基本步驟： 1）建立項目目標(biāo)控制子系統(tǒng) 2）建立目標(biāo)控制子系統(tǒng)信息庫 3）實施系統(tǒng)控制 4）調(diào)整控制狀態(tài) 自我理解和總結(jié)： 我 個人理解，項目策劃， 就是在對項目有了基本的了解、理解和相對準(zhǔn)確的把握后，對項目從勘察設(shè)計到施工及驗收移交、審計決算整個實施過程的相對具體、明晰的安排，對進度、對成本、對可能發(fā)生的問題做到心中有數(shù)、正確處理、積極應(yīng)對。 項目實施過程策劃。影響 項目融資 的因素較多，這就要求項目融資策劃有很強的政策性、技巧性和策略性，它取決于項目的性質(zhì)和項目實施的運作方式。 項目融資策劃。實施策劃一般包括以下幾種： 項目組織策劃。描述系統(tǒng)的總體功能，系統(tǒng)內(nèi)部各單項工程的構(gòu)成，各自作用和相互聯(lián)系，內(nèi)部系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作和配套的策劃思路及方案的可行性分析。 項目的定位。而局部策劃可以是對全面策劃任務(wù)進行分解后的一個單項性或?qū)I(yè)性問題的策劃。項目總體策劃一般是指在項目前期立項過程中所進行的全面策劃。即描述醒目性質(zhì)、用途和基本內(nèi)容。 項目的系統(tǒng)構(gòu)成。 2 項目實施策劃 工程項目實施策劃是指為使構(gòu)思策劃成為現(xiàn)實可能性和可操作性，而提出的帶有策略性和指導(dǎo)性的設(shè)想。這既是項目總體構(gòu)思策劃的內(nèi)容，也是對項目實施過程產(chǎn)生重要影響的實施策劃內(nèi)容。建設(shè)資金的來源廣泛，各種 融資 手段具有不同的特點和風(fēng)險因素，項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達到 控制 資金的使用成本，降低項目的 投資風(fēng)險 的目的。包括項目目標(biāo)體系的確定、控制 系統(tǒng) 的建立和運行的策劃。從系統(tǒng)論的角度看，目標(biāo)控制必須是具有健全反饋機制的閉環(huán)控制，必須具有完成的反饋控制系統(tǒng)。對進度、對成本的構(gòu)成和控制、對實施中可能發(fā)生的問題做到心中有數(shù)是策劃的目的和成果，惟有如此，才能正確處理，才能積極有效應(yīng)對，防止因預(yù)見性不足、匆匆上馬導(dǎo)致項目流產(chǎn)、夭折或漏洞百出而疲于應(yīng)付。 項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四個過程來完成。 成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、 降 低成本和提高經(jīng)濟效益具有重要的作用。其他諸如臨時設(shè)施費的預(yù)測、 工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測等也都應(yīng)給與充分考慮。 為了控制成本，也需要采取相應(yīng)的技術(shù)措施，并對人工費、材料費、臺班費等的支出嚴(yán)格控制。臨建項目的實施必須實行 嚴(yán)格的審批制度 ，避免重復(fù)建設(shè) ,以減少成本支出。 最后我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好成本核算及成本分析工作。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（ FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。 三、 DBM 模式 即設(shè)計－建造模式（ Design－ BuildMethod），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。 BOT 模式是上世紀(jì) 80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。 五、 PMC 模式 即項目承包（ ProjectManagementContractor）模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 業(yè)主與 PMC承包商簽訂項目管理合同，由 PMC 承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。我國建設(shè)項目管理組織主要有工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制、企業(yè)基建部門負(fù)責(zé)制、工程總承包單位負(fù)責(zé)制和建設(shè)項目法人責(zé)任制等模式。特別是在建設(shè)工期要求緊迫的情況下，能夠迅速集中力量，加快工程建設(shè)進度。 其優(yōu)點如下： 建設(shè)與生產(chǎn)緊密結(jié)合，可以充分利用現(xiàn)有企業(yè)的資源和有利條件，加快建設(shè)速度。此外，自己擁有設(shè)計、施工隊伍的企業(yè)容易吃企業(yè)內(nèi)部的“大鍋飯 ” ,在建設(shè)任務(wù)不足時，這些隊伍的存在可能成為企業(yè)的包袱。實行建設(shè)項目法人責(zé)任制、使政企分開，把投資的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，它不僅是一種新的項目管理組織形式，而且是社會主義市場經(jīng)濟體制在投資建設(shè)領(lǐng)域?qū)嶋H運行的重要基礎(chǔ)。值得注意的是，建設(shè)單位自己管理工程項目的做法和我國以前的自營方式并不完全一致，后者是指建設(shè)單位自己組織力量從事設(shè)計和施工，當(dāng)然也直接管理自己的工程項目，而前者是指建設(shè)單位只進行管理，并不進行設(shè)計和施工。第一種情況實際上是多業(yè)經(jīng)營的問題，即設(shè)計單位作為一個企業(yè)除了設(shè)計這個主業(yè)之外還從事相關(guān)的建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)，設(shè)計單位的這種監(jiān)理和一般監(jiān)理企業(yè)所做的監(jiān)理沒有本質(zhì)區(qū)別（設(shè)計院往往成立監(jiān)理部或者成立子公司來承攬監(jiān)理工作）。 （三）建設(shè)監(jiān)理和工程項目管理的問題 隨著工程建設(shè)項目越來越龐大和復(fù)雜，對工程建設(shè)項目進行管理需要越來越多的專業(yè)知識和經(jīng)驗，設(shè)計者進行項目管理變得越來越不合適，專門的工程項目管理應(yīng)運而