【正文】 為中興輸送了10000 多 名高素 質(zhì)人才，同 時中興 也向社 會輸送 了一大 批人才，有 出國深 造的 ，有自 己創(chuàng)業(yè) 的，也 有在公 司末尾 淘汰但換個 環(huán)境又 成為其 他公司 骨干的，等等，許 多員工 離開中興時 都是留 著眼淚 道別，因為 他感到 在中興 收獲的 無法用語言來表達(dá)。 3． 企 業(yè)提 供學(xué) 習(xí)培 訓(xùn)的 機(jī)會 ，這是 企業(yè) 給員 工的 最大福利。中 興一直 強(qiáng)調(diào)要 建立學(xué) 習(xí) 型組 織，學(xué)習(xí) 文化是 員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬元，員工的 知識得 到不斷 更新，始 終具有 很強(qiáng)的 時代競 爭力。 （二） 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合 物質(zhì) 激勵是 指通過 物質(zhì)刺 激的手 段，鼓勵 職工工 作。它的主要 表現(xiàn)形 式有正 激勵， 如發(fā)放 工資、獎 金、津 貼、福利等；負(fù)激勵 ，如 罰款等 。物質(zhì) 需要是 人類的 第一需 要，是人們從 事一切 社會活 動的基 本動因。所以，物 質(zhì)激勵 是激勵的主 要模式，也 是目前 我國企 業(yè)內(nèi)部 使用得 非常普 遍的一種激 勵模式。隨 著我國 改革開 放的深 入發(fā)展 和市場 經(jīng)濟(jì)的逐步 確立， “ 金 錢是萬 能的 ” 思想在 相當(dāng)一 部分人 的頭腦中滋 長起來，有 些企業(yè) 經(jīng)營者 也一味 地認(rèn)為 只有獎 金發(fā)足了才 能調(diào)動 職工的 積極性。但在實 踐中，不 少單位 在使用物質(zhì) 激勵的 過程中，耗費(fèi)不 少，而預(yù) 期的目 的并未 達(dá)到，職工 的積極 性不高 ，反 倒貽誤 了組織 發(fā)展的 契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大 地抹殺 了員工 的積極 性，因為 這種平 均主義 的分配方法 非常不 利于培 養(yǎng)員工 的創(chuàng)新 精神，平均 等于無 激勵；而且目 前中國還 有相當(dāng) 一部分 企業(yè)沒 有力量 在物質(zhì) 激勵上大做 文章。事 實上人 類不但 有物質(zhì) 上的需 要，更有 精神方 面的 需要 ，美 國管 理學(xué) 家皮 特（ Tom Peters）就 曾指出 “ 重 賞會帶 來副作 用，因為高 額的獎 金會使 大家彼 此封鎖消息，影響工 作的正 常開展，整個社 會的風(fēng) 氣就不 會正。 ” 因此 企業(yè)單 位 用物 質(zhì)激勵 不一定 能起作 用，必須 把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面： 1． 制定精確、公平的激勵機(jī)制 激勵制度 首先體 現(xiàn)公平 的原則，要 在廣泛 征求員 工意見 的基礎(chǔ)上出 臺一套 大多數(shù) 人認(rèn)可 的制度，并 且把這 個制度 公布出來，在 激勵中 嚴(yán)格按 制度執(zhí) 行并長 期堅持；其次要 和考核制度 結(jié)合起 來，這樣 能激發(fā) 員工的 競爭意 識，使這 種外部的推 動力量 轉(zhuǎn)化成 一種自 我努力 工作 的動 力，充分 發(fā)揮人的潛 能；最后 是在制 定制度 是要體 現(xiàn)科學(xué) 性，也就 是做到工作 細(xì)化，企 業(yè)必須 系統(tǒng)地 分析、搜 集與激 勵有關(guān) 的信息，全面 了解員 工的需 求和工 作質(zhì)量 的好壞，不斷地 根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。 2．多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用 企業(yè) 可以根 據(jù)本企 業(yè)的特 點(diǎn)而采 用不同的 激勵機(jī) 制，例如可以 運(yùn)用工 作激勵，盡 量把員 工放在 他所適 合的位 置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦 予工作 以更大 的挑戰(zhàn) 性，培養(yǎng) 員工對 工作的 熱情和積極 性，日本著 名企業(yè) 家稻山 嘉寬在 回答 “ 工作的 報酬是什么 ” 時指 出 “ 工 作的報 酬就是 工作 本身 ” ，可見 工作激勵在 激發(fā)員 工的積 極性方 面發(fā)揮 著重要的 作用；其 次可以運(yùn)用 參與激 勵，通 過參與 ，形成 員工對企 業(yè)歸屬 感、認(rèn)同感，可 以進(jìn)一 步滿足 自尊和 自我實 現(xiàn)的需 要。我國 企業(yè)職工參 與企業(yè) 決策和 企業(yè)管 理的渠 道有許多 ，其中，職工通過 “ 職代會 ” 中的 代表參 與企業(yè) 重大決策 較為普 遍。但 “ 職代 會 ” 目 前存在 一種流 于形式，起 不到應(yīng) 有的作 用的現(xiàn)象，因 此仍有 待進(jìn)一 步完善 和健全?，F(xiàn)在榮 譽(yù)激勵 的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方 的企業(yè) 中也普 遍采用，例如美 國 IBM 公司有 一個 “ 百分 之百俱 樂部 ” ，當(dāng)公 司員工 完成他的 年度任 務(wù) ，他就被批 準(zhǔn)為 “ 百分之 百俱樂 部 ” 成 員，他和他 的家人 被邀請參加 隆重的 集會。結(jié) 果，公司 的雇員 都將獲 得 “ 百分之百俱樂 部 ” 會 員資格 作為第 一目標(biāo) ，以獲得 那份光 榮。這一激勵 措施有 效地利 用了員 工的榮 譽(yù)需求，取 得了良 好的激勵效 果。事實 上激勵 的方式 多種多 樣，主要 是采用 適合本企業(yè) 背景和 特色的 方式，并 且制定 出相應(yīng) 的制度，創(chuàng)建合理的 企業(yè)文 化，這 樣綜合 運(yùn)用不 同種類的 激勵方 式，就一定可 以激發(fā) 出員工 的積極 性和創(chuàng) 造性，使企 業(yè)得到 進(jìn)一步的發(fā)展。 （三） 多跑道、多層次激勵機(jī)制的建立和實施 聯(lián)想集團(tuán) 的激勵 模式可 以給我 們很多 啟示，其 中多層次激 勵機(jī) 制的實 施是聯(lián) 想創(chuàng)造 奇跡的 一個秘方，聯(lián)想集 團(tuán)始終認(rèn)為 激勵機(jī) 制是一 個永遠(yuǎn) 開放的 系統(tǒng)，要 隨著時 代、環(huán)境、市場 形式的 變化而 不斷變 化。這首 先表現(xiàn) 在聯(lián)想 在不同時期 有不同 的激勵 機(jī)制， 對于 上 世紀(jì) 80 年 代第一 代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿 足；而 進(jìn)入 90 年 代以后 ，新一 代的聯(lián) 想人對 物質(zhì)要求更 為強(qiáng)烈，并有很 強(qiáng)的自 我意識，從這些 特點(diǎn)出 發(fā)，聯(lián)想制定 了新的 、合理 的、有效的 激勵方 案，那 就是多 一點(diǎn)空間、多 一點(diǎn)辦 法，根據(jù) 高科技 企業(yè)發(fā) 展的特 點(diǎn)激勵 多條跑道：例 如讓有突 出業(yè)績 的業(yè)務(wù) 人員和 銷售人 員的工 資和獎金比 他們的 上 司還 高許多，這 樣就使 他們能 安心現(xiàn) 有的工作，而 不是煞 費(fèi)苦心 往領(lǐng)導(dǎo) 崗位上 發(fā)展，他 們也不 再認(rèn)為只有 做官才 能體現(xiàn) 價值，因為 做一名 成功的 設(shè)計員 和銷售員一 樣可以 體現(xiàn)出 自己的 價值，這樣 他們就 把所有 的精力和才 華都投 入到最 適合自 己的工 作中去，從 而創(chuàng)造 出最大的工 作效益 和業(yè)績。聯(lián) 想集團(tuán) 始終認(rèn) 為只激 勵一條 跑道一定會 擁擠不 堪，一定 要激勵 多條跑 道，這樣 才能使 員工真正能 安心在 最適合 他的崗 位上工 作。其次是 要想辦 法了解員工 需要的 是什么 ，分清 那些是 合理的和 不合理 的；那些是主 要的和 次要的；那 些是現(xiàn) 在可以 滿足的 和是今 后努力才能 做到的，總 之聯(lián)想 的激 勵 機(jī)制主 要是把 激勵的 手段、方法與 激勵的 目的相 結(jié)合，從 而達(dá)到 激勵手 段和效 果的一致性。而他們 所采取 的激勵 的手段 是靈活 多樣的，是根據(jù)不同 的工作、不同的 人，不同 的情況 制定出 不同的 制度，而決不能是一種制度從一而終。 （ 四 ），企業(yè)管理中為什么要引入激勵 1，激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。 企業(yè) 最關(guān)心 的是什 么？是 績效！企業(yè) 有了好 的績效 才能生存。企 業(yè)要有較 高的績 效水平 就要求 員工有 較高的 個人績效水 平。在企 業(yè)中，我 們常常 可以看 到有些 才能卓 越的員工的 績效卻 低于一 些才能 明顯不 如自己的 人。可見 好的績效水 平 不僅 僅取決 于員工 的個人 能力。以往 我國的 企業(yè)過分強(qiáng) 調(diào)員工 的個人 能力，認(rèn)為 企業(yè)效 益完全 由員工 素質(zhì)決定。其實 ，這個 觀點(diǎn)是 非常片 面的。從 “ 績 效函數(shù) ”（如下）我們可 以看到 ，個 人績效 還與激 勵水平 、工作 環(huán)境有很大 的關(guān)系。激 勵水平 也是工 作行為 表現(xiàn)的 決定性 因素。員工 能力再 高，如果沒 有工作 積極性 ，也是 不可能 優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。 P=f(MAbE) P 個人工作績效 M激勵水平（積極性） Ab個人能力 E工作環(huán)境 2，激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量 挖掘員工 潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國 哈佛大 學(xué)教授 威廉 詹姆士 研究發(fā) 現(xiàn)，在缺 乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出 20%—— 30%， 如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮 80%—— 90%。 由此可見，激勵 是挖掘 潛力的 重要途 徑。索尼 公司鼓 勵每一 位員工對產(chǎn) 品提出 任何意 見，由 此，便 有了隨身 聽的誕 生，這便是挖 掘潛力 非常成 功的一 個案例。由此可 見，以調(diào) 動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重 要手段。企