【正文】 對員工作出全面的評價； （ 2）自評的結(jié)果要和上級評價等其它來源的評價相結(jié)合； （ 3）自評的基準點是和自己的標準而不是和其他人的標準進行比較?？紤]自評的特性，將其作為員工培訓和發(fā)展的依據(jù)比作為評價和比較的依據(jù)更為有效。 （二）同事評價 上級只能觀察到員工的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分員工的行為或 者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道。當作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比較有效。而且如果同事參與評價，員工在工作中會注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績。有研究表明同事評價法可以較好地預(yù)測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預(yù)測性，而且和上級的評價有較高的相關(guān)性。 （三）評價委員會 委員會由員工的直接上級和 3至 4名其他上級組成。多名評價者共同評價比單個上級的評價更為可靠、公平和有效。多名評價者可以平衡單個上級評價可能帶來的分布錯誤。而 且評價產(chǎn)生分歧通常是不同級別的上級看中員工表現(xiàn)的不同方面，而這正是考核應(yīng)該反映的內(nèi)容。比較普遍的是上級對員工進行完評價后，由該上級的直接上級對評價結(jié)果進行復審。 （四）客戶和下級評定 該方法常用于收集客戶的抱怨或下級的批評意見。對于服務(wù)行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶的評價非常重要，有些公司雇傭?qū)ｉT的調(diào)查公司收集客戶的意見，并將其作為員工薪金設(shè)定的重要依據(jù)。如果下級參與對上級的評定，則上級會在工作中會更加注意下級的意見，而不會對下級的要求和抱怨置之不理。 360度的反饋體系的優(yōu)點 有： （ 1） 公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導小組的管理，而不是單個領(lǐng)導的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡是有機會較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導都應(yīng)參與員工的績效考核。 （ 2） 360 度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。 （ 3） 360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。 （ 4） 采用 360度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。 360度的反饋 體系的注意事項有： （ 1）上級擔心員工利用 360 度的反饋體系發(fā)泄對其的不滿，而下級則擔心如實反映情 況會被上級報復，因此 360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。而且要做好考核結(jié)果的保密。 （ 2）樣本的大小。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個個體，考核最少需要 4至 5名下級。 （ 3）上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同評價者的評價量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評價時要特別注意事實依據(jù)。 360度考核示意圖如下所示： 目標管理 目標管理（ Management By Objective ,MBO）通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。 目標管理通過每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，同樣 ，如果各部門目標都能得以實現(xiàn)，那么組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。 因此，公司不但要對所有員工進行個人業(yè)績的考核，同時也要對公司的各級組織和部門進行各種考核，對團隊和部門的考核將主要以目標管理為主，具體步驟如下： 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略； 在經(jīng)營單位和部門之間分解主要的目標； 各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標； 部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標； 管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標和行動計劃； 實施行動計劃； 定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋； 基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)。 公司年度總目標在被逐級分解到各部門，各部門根據(jù)自己的年度目標進一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會同公司其他兩個部門每月對各部門的月度目標完成情況進行考核，各部門每月共 100分，分配到各項目標中，以部門完成目標情況進行考核，如目標無法完成，將扣去相應(yīng)的考核分數(shù)。 為保證目標管理的成功，目標管理應(yīng)該做到：確立目標的程序必須準確嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成；目標管理還應(yīng)當與部門的年度和月度預(yù)算計劃、工資等財務(wù)性指標相結(jié)合，部門每月所用費用和每月預(yù)算的差距不得大于 10%，同時還將對各個部門的非財務(wù)性指標進行嚴格的考核。 關(guān)鍵績效指標（ Key Performance Indicator,KCI） 關(guān)鍵績效指標（ KCI）考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵績效指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式，關(guān)鍵績效指標（ KCI）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 技術(shù)開發(fā)人員由于其崗位的特殊性比較難以考核，用其它方法都顯得不夠合理，而采用關(guān)鍵績效指標（ KCI）對技術(shù)開發(fā)人員進行考核，重結(jié)果、輕行為，重視技術(shù)開發(fā)人員科技成果的具體價值貢獻。 八、不同人員的考核方法 （一）一般營銷人員的考核 年度和月度業(yè)績的考核 此項考核將主要依據(jù)營銷部和財務(wù)部聯(lián)合統(tǒng)計的各類營銷人員的月度和年度銷售業(yè)績。包括各類財務(wù)指標：銷售額、利潤率、回款率、回款日期等 。 服務(wù)能力的考核 當今世界各企業(yè)間銷售的競爭從某中意義上說是公司服務(wù)的競爭，包括售前、售中和售后的服務(wù)。因此，所有的營銷人員都必須做好對顧客的服務(wù)工作，無論銷售是否完成，員工服務(wù)能力的考核取決于顧客當月和全年投訴率。所有員工的投訴率不應(yīng)高于 5%。 員工的服務(wù)不僅在顧客投訴率上得到反映，還應(yīng)在為其它部門提供的服務(wù)上得到反映。此項考核由各部門分別完成。 能力考核 通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。 此項考核可結(jié)合員工職業(yè) 生涯規(guī)劃和當月工作計劃，從其工作的計劃性以及目標完成情 況，考核員工的工作效率和工作質(zhì)量。 溝通能力，作為營銷人員，員工將經(jīng)常與顧客進行溝通和交流，可以說，員工的交流和溝通能力在一定程度上將決定員工的銷售業(yè)績。 創(chuàng)新能力，員工是否經(jīng)常努力的自我啟發(fā)、革新，對自己的銷售方法、工作方式進行創(chuàng)新。 信息力，作為營銷人員，必須具備極強的信息收集和利用能力，對顧客的相關(guān)情況都應(yīng)有所了解和掌握，如員工的生日等。 工作態(tài)度考核，通過員工日常工作的工作表現(xiàn)，考核員工的個人品格，此項考核 由周圍的同事、上級領(lǐng)導進行考核。 工作的安全性和規(guī)范性 不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設(shè)備或者受到身體上的傷害，或是由于操作儀器不當，從而使公司遭受不必要的損失。 工作的紀律性： （一）出勤率，出勤率可以分解為以下幾個方面： （ 1）工作時間的長短； （ 2）即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限。這個標準主要是用于研究招聘方法的有效性，在實際工作中很少采用。 （二）曠工率，指員工不來上班的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。 （三）遲到率，指員工上班遲到的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。 （四）其它工作紀律的遵守情況 （五）團隊協(xié)作能力和敬業(yè)精神 由該團隊的所有員工和上級領(lǐng)導、相關(guān)顧客進行考核。 考核方式：實行職能部門經(jīng)理評分和考核小組確認的兩級考核方式?？己朔椒ㄉ蠈? 行 270度考核法，由員工的上級、同事、顧客（或參考顧客投訴率）進行考核，考核結(jié)果直接與工資掛鉤，同時結(jié)合員工自評。 考核時間，實行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結(jié)合的考核模式?？己斯ぷ髫灤﹩T工 工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時給予一定的獎勵，如員工表現(xiàn)不好，則加強與員工的溝通和交流，進行績效面談，制定績效改進計劃，并監(jiān)督員工實施，同時此計劃將列入下月考核項目。 （二）中層管理人員的考核