【正文】 任何一個(gè)企業(yè)，要想讓績(jī)效考核發(fā)揮出真正的威力，都必須要把績(jī)效考核工作落到實(shí)處，將績(jī)效考核同薪酬制度牢牢的聯(lián)系起來(lái)。唯一不 變的是所有的企業(yè)都想通過(guò)績(jī)效考核來(lái)提高員工的業(yè)績(jī)，從而不斷促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。 員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度測(cè)量考核對(duì)溝通、員工對(duì)組織的態(tài)度、員工對(duì)工作的熱情等方面的作用。如果考核的總體足夠大，則理論上考核結(jié)果應(yīng)該符合正態(tài)分布。如果存在差異，則須證明兩個(gè)團(tuán)體間確實(shí)存在知識(shí)、技能、能力上的差異。兩種方法都需要調(diào)查以下四方面的信息： （ 1）被調(diào)查者的背景資料（性別、年齡、職務(wù)等）； （ 2）考核體系考核了什么內(nèi)容，考核的面談?wù)務(wù)摿耸裁磧?nèi)容； （ 3）被調(diào)查者對(duì)考核效果和作用的知覺(jué)； （ 4）被調(diào)查者對(duì)考核體系的整體印象 。主要的 指標(biāo)有： 組織的績(jī)效； 員工的素質(zhì)； 員工的離職率； 員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度的增加。主要的指標(biāo)有： 考核完成率； 考核面談所確定的行動(dòng)方案； 考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量； 上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)； 公平性。 （四）績(jī)效考核面談的注意事項(xiàng) 為了使考核的作用更加明顯，在面談的規(guī)程中，管理者應(yīng)告訴員工： 績(jī)效考核的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來(lái)決定薪金和晉升； 績(jī)效考核系統(tǒng)是怎樣構(gòu)建的； 績(jī)效考核是怎樣實(shí)施的； 管理者自己對(duì)考核過(guò)程的看法； 考 核的結(jié)果以及其依據(jù)。 不要避重就輕 考核的面談一定要讓員工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。考核的面談是為了解決問(wèn)題，而不是為了責(zé)備下屬。這樣可以為員工提供一個(gè)解釋的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造一種建設(shè)性的面談氣氛。 （三）績(jī)效考核面談的技巧 直接而且具體討論時(shí)使用客觀的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。而且目標(biāo)應(yīng)該是合理的、有建設(shè)性的，而且是雙方共同制訂的。 在面談的結(jié)尾，應(yīng)當(dāng)為員工以后的工作制訂一個(gè)目標(biāo)。 尋求解決問(wèn)題的方法是面談最難的一步。負(fù)性的評(píng)價(jià)不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說(shuō)好的評(píng)價(jià)。 管理者交流自己的評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)的原因。會(huì)談應(yīng)選擇管理者和員工都不太繁忙的時(shí)間進(jìn)行。會(huì)談應(yīng)選擇一個(gè)比較自然的地點(diǎn)，創(chuàng)造一個(gè)比較自然的氣氛。普通員工的會(huì)談可以為一小時(shí)左右，而管理者的面談應(yīng)為兩至三小時(shí)左右。至少提前一個(gè)星期讓員工閱讀工作說(shuō)明，對(duì)自己的工作進(jìn)行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進(jìn)的方面。 十三、績(jī)效面談管理 （一）績(jī)效考核面談的準(zhǔn)備 研究員工的工作說(shuō)明，將員工的工作表現(xiàn)與工作要求相比較，并回顧員工以前的考核結(jié)果。 通知和傾聽法 主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽對(duì)方意見，相互討論。 不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)：過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護(hù)的狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點(diǎn)。 全面地反饋：明確下級(jí)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，而不要只強(qiáng)調(diào)一方面。 具體化：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。而且下級(jí)自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。為了達(dá)到上述目標(biāo)，考核時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 試探性的：上級(jí)可以提出意見，但最好不要是指令性的。 針對(duì)部門的考核將由人力資源部會(huì)同公司其它部門進(jìn)行目標(biāo)完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度?？?jī)效考評(píng)制度應(yīng)該包括考評(píng)地目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面內(nèi)容。 十、制定考評(píng)制度 人力資源部門在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作 之后， 就可以將這些工作成果匯總在一起，來(lái)制定企業(yè)的 績(jī)效考評(píng)制度 ，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績(jī)效考評(píng)的政策文件。在企業(yè)中實(shí)行末位淘汰制 ，首先就要對(duì)各級(jí)員工根據(jù)考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)行排序，如下表所示： 所有排名在前的員工將獲得公司安排的培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)一次，所有排名在后的員工將與人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行績(jī)效面談，了解自己的缺陷所在，并列出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書，盡快加以改進(jìn)，同時(shí)人力資源部在下次考核中將結(jié)合績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行考核。 當(dāng)然前提之一是在招聘時(shí)就選擇那些認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工，這樣來(lái)的人，企業(yè)應(yīng)允許他們有一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的發(fā)展時(shí)間。特別要注意，這 5%里面核心員工的流動(dòng)率是多少，核心員工就是給企業(yè)帶來(lái) 80%效益的那 20%的員工，就是企業(yè)不可缺少的員工。如果定的比例過(guò)高，如 20%，企業(yè)在員工管理上會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，在人才市場(chǎng)的形象肯定會(huì)受到負(fù)面影響。員工由于自己原因而業(yè)績(jī)不好被淘汰，大家都會(huì)理解和接受，不會(huì)產(chǎn)生什么負(fù)面影響。在目標(biāo)已定的情況下，企業(yè)管理者一定要經(jīng)常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓(xùn)。目標(biāo)定得過(guò)高，員工可能會(huì)感到，“你這是讓我走人”，馬上產(chǎn)生消極情緒，會(huì)做出對(duì)企業(yè)不利的事情。 末位淘汰制要跟目標(biāo)管理連在一起，目標(biāo)一定要合理。 實(shí)行這種辦法關(guān)鍵要建立一套非常科學(xué)的考評(píng)制度，每次考評(píng)的 標(biāo)準(zhǔn)一定要一致。國(guó)內(nèi)一些公司實(shí)行末位淘汰制，但只針對(duì)業(yè)務(wù)人員，被淘汰人數(shù)只有 3～ 5 人，淘汰下來(lái)的也不是讓其回家，而是給換一個(gè)適合的崗位。 當(dāng)然，不管什么業(yè)績(jī)管理，目的不是讓員工流失，而是在組織的幫助下，每個(gè)員工都能完成業(yè)績(jī)。 實(shí)行末位淘汰制應(yīng)注意些什么？ 末位淘汰制這種強(qiáng)勢(shì)管理方式雖然有不足之處，但對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的今天，對(duì)管理 水平還不高的企業(yè)而言，有其可行性。企業(yè)和員工之間應(yīng)該是幫助和被幫助的關(guān)系。 強(qiáng)勢(shì)管理，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是一種短期利益。每次績(jī)效考核完后都有一個(gè)評(píng)分，這個(gè)結(jié)果是為了找出員 工在工作中的偏差，及時(shí)糾正。 末位淘汰制確實(shí)會(huì)給員工一定的壓力，有壓力就會(huì)有動(dòng)力，一定程度上可以使公司人員實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，一般市場(chǎng)人員考核指標(biāo)很多，如果一個(gè)員工在考核期表現(xiàn)不太好的話，公司也不能馬上辭退該員工，而必須具體分析原因 : 是員工個(gè)人不努力，還是外部市場(chǎng)環(huán)境不景氣。末位淘汰制已經(jīng)逐漸被國(guó)外知名企業(yè)所淘汰，因?yàn)檫@么做會(huì) 使員工感到有壓力，而且心情不暢。所以，對(duì)于一些企業(yè)來(lái)講，實(shí)行嚴(yán)格的員工管理，如實(shí)行末位淘汰制還是有必要的。有些企業(yè)正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，可以從很小的規(guī)模起步，經(jīng)過(guò)十幾年的努力成為世界上優(yōu)秀的企業(yè)。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把 人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。 第二階段，人力資源階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。這種強(qiáng)勢(shì)管理其實(shí)更是一種績(jī)效管理，而所有績(jī)效管理都不可能是完美的?？?jī)效考核應(yīng)當(dāng)與員工的薪酬掛鉤，同時(shí)還應(yīng)建立一套科學(xué)的淘汰機(jī)制，如末位淘汰制 末位淘汰制有其可行性 建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。 九、淘汰機(jī)制 人力資源部的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。 決策層還將組織專門的考核小組對(duì)人力資源部進(jìn)行專業(yè)的年終考核，考核小組將由其它部門精英組成，同時(shí)外聘專家。 人力資源部的考核將以目標(biāo)管理為主，由各部門每月輪流對(duì)人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標(biāo)完成情況。 員工滿意度的調(diào)查。 員工績(jī)效考核反饋、面談和績(jī)效管理完成情況。 員工績(jī)效考核的完成情況。 人員流 失率的控制，不同層級(jí)的員工流失率必須控制在相應(yīng)的范圍內(nèi)。 （六）對(duì)人力資源部的考核 人力資源部將對(duì)企業(yè)所有部門和人員進(jìn)行相關(guān)的考核，那么誰(shuí)來(lái)對(duì)人力資源部進(jìn)行考核呢？ 人力資源部的考核內(nèi)容； 招聘完成率的考核，要求人力資源部的招聘必須按計(jì)劃進(jìn)行，并能夠達(dá)到預(yù)期的效果。 對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的考核，將在每年年終時(shí)進(jìn)行，主要通過(guò)營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的產(chǎn)品或技術(shù)在市場(chǎng)所創(chuàng)造價(jià)值的大小進(jìn)行 考核。有的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，就可以把產(chǎn)品成本作為首要要素。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。一個(gè)比較簡(jiǎn)單的方法便是盡可能地用外在的數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià) 研發(fā)業(yè)績(jī)的質(zhì)量。在評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績(jī)時(shí)，數(shù)量是非?？陀^的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。贏利性 是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會(huì)容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少項(xiàng)目??研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。 重價(jià)值評(píng)估，輕產(chǎn)出評(píng)估。外評(píng)非常重要，作用比較大。