【正文】 對(duì)于企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有最科學(xué)最合理的績(jī)效考核體系，只有最適合企業(yè)的績(jī)效考核體系，適合的才是最好的！。但并不是每個(gè)企業(yè)都能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目的，有的是因?yàn)榭?jī)效考核體系不夠科學(xué)完善，但更多的是績(jī)效考核的執(zhí)行不利。 每個(gè)企業(yè)所從事行業(yè)不同，其相應(yīng)的績(jī)效考核體系也將有很大的不同?？己私Y(jié)果的分布還影響到公司對(duì)薪酬發(fā)放總量的控制。同時(shí)還應(yīng)分析考核結(jié)果是否正態(tài)分布。 對(duì)公平性的評(píng)價(jià) 收集考核的書(shū)面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團(tuán)體（如不同性別）之間存在不公平的分布差異。 （三）績(jī)效考核效果評(píng)估的方法和來(lái)源 測(cè)量上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)其作用的認(rèn)識(shí)可以通過(guò)面談或問(wèn)卷的方法。 （二）長(zhǎng)期效果的評(píng)估 雖然考核體系會(huì)不斷地調(diào)整，但是大部分的調(diào)整主要是考核方法的變化，而不是整個(gè)考核體系的改變，所以對(duì)考核效果可以進(jìn)行長(zhǎng)期的評(píng)估。 十四、績(jī)效考核效果的評(píng)估 （一）短期效果的評(píng)估 短期效果的評(píng)估主要指評(píng)估考核體系實(shí)行一年左右之后的效果。要提供具體的事例，確定員工能明白，并且應(yīng)該在面談的結(jié)尾共同擬訂一個(gè)改進(jìn)工作的行動(dòng)方案。 鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的意見(jiàn) 傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，多問(wèn)開(kāi)放性的問(wèn)題。不要將員工的表現(xiàn)和其他員工相比較。 對(duì)事不對(duì)人 應(yīng)該將員工的表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)相比較。好的目標(biāo)應(yīng)該是具體明確的，有適度的挑戰(zhàn)性，并且員工認(rèn)為該目標(biāo)是有價(jià)值的。管理者和員工都應(yīng)明白這個(gè)目標(biāo)如何能實(shí)現(xiàn)。雙方應(yīng)討論管理者能做什么，員工能做什么，組織能做什么，而不是把工作表現(xiàn)不好的責(zé)任完全推給員工。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。管理者應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對(duì)員工的本人作出評(píng)論。 （二）績(jī)效考核面談的步驟 績(jī)效考核面談最好從讓員工發(fā)表對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)和對(duì)考核結(jié)果的看法開(kāi)始。會(huì)談至少應(yīng)六個(gè)月進(jìn)行一次，對(duì)于新員工要更加頻繁。選擇的時(shí)間和地點(diǎn)應(yīng)保證會(huì)談不會(huì)受到干擾。 安排合適的時(shí)間和地點(diǎn)對(duì)與員工進(jìn)行面談。 通知員工，進(jìn)行準(zhǔn)備。 解決問(wèn)題法 主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。 （ 2） 考績(jī)應(yīng)與本人見(jiàn)面，具體方法有： 通知和說(shuō)服法 主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說(shuō)明考績(jī)的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績(jī)。 建設(shè)性的：提供解決問(wèn)題的建議比批評(píng)和指責(zé)有效得多。 尊重下級(jí)：盡量對(duì)下級(jí)表現(xiàn)出理解和接受，不要輕易否定下級(jí)的人格和價(jià)值。下級(jí)在工作中可能會(huì)有一些意見(jiàn)和抱怨，最好能讓下級(jí)表達(dá)出來(lái)，否則帶著情緒很難完全投入工作。 樂(lè)于傾聽(tīng)：下級(jí)對(duì)自己的工作最有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足 也最清楚，所以最好讓下級(jí)自己發(fā)表意見(jiàn)。 十二、績(jī)效反饋 （ 1）考核結(jié)果的反饋 考核的反饋應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對(duì)員工的行為改進(jìn)有所幫助。 十一、績(jī)效考評(píng)部門 對(duì)普通員工的績(jī)效考核，將由人力資源部牽頭進(jìn)行考核，每月按時(shí)將相關(guān)考核項(xiàng)目發(fā)放到相關(guān)人員手中，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。有了 績(jī)效考評(píng)制度 ，就代表著企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系已經(jīng)建立。 主管員工的一線經(jīng)理平時(shí)會(huì)跟員工有許多次溝通，掌握員工的日常表現(xiàn)，年底根據(jù)員工能力的提高來(lái)決定員工的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。如今，越是大型的國(guó)際化企業(yè)（當(dāng)然也有例外），越是傾向于把員工保留的時(shí)間長(zhǎng)一些，因?yàn)橐粋€(gè)真正有價(jià)值的員工給企業(yè)帶來(lái)的回報(bào)是長(zhǎng)期的和巨大的。這 20%的員工不走，下面的員工流動(dòng)率大一點(diǎn)也沒(méi)有關(guān)系，但核心員工的流動(dòng)率超過(guò) 5%，就應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的重視，一定要弄清核心員工流動(dòng)的原因是什么？ 企業(yè)發(fā)展到一定階段，還是應(yīng)提倡 彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理。 一個(gè)企業(yè)確實(shí)不能是一潭死水，必須有一個(gè)流動(dòng)率，比較理想的流動(dòng)率是 5%。 對(duì)于末位淘汰制的淘汰比例， 1%～ 2%就可以在企業(yè)內(nèi)部起到有效激勵(lì) 的作用。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就會(huì)萌生退意，自然實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。其次，目標(biāo)應(yīng)是可行、具體和清晰的。首先目標(biāo)要明確，并且這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該 是員工通過(guò)努力可以達(dá)到的，如果你定的目標(biāo)讓員工感到絕無(wú)可能，就不叫目標(biāo)了。另外，新來(lái)的員工要有一個(gè)熟悉和學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)他們的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不能和老員工一樣。這個(gè)企業(yè)這么做的效果是不錯(cuò)的，既調(diào)動(dòng)了員工的積極性，又不會(huì)給整個(gè)企業(yè)形象造成什么負(fù)面影響。其實(shí) 每個(gè)員工的潛力是很大的，關(guān)鍵是怎么管理和開(kāi)發(fā)。強(qiáng)勢(shì)管理對(duì)一些企業(yè)可能有效，如企業(yè)規(guī)模較大，管理層次較多，員工有人浮于事的現(xiàn)象，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)管理強(qiáng)行淘汰一些落后的員工。如果這套考核辦法出來(lái)后，員工們感到人人自危，就失去了意義。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，推行強(qiáng)勢(shì)管理，不是給員工以無(wú)情的壓力，而是通過(guò)一套體系，形成企業(yè)內(nèi)部的文化 ，目的是要幫助員工提高績(jī)效。這是考核的最終目的。公司每個(gè)部門都有自己的考核辦法，分量化和不可量化的部分，這些指標(biāo)都具有可操作性和可衡量性。對(duì)于員工素質(zhì)較高，能自覺(jué)自愿完成工作的企業(yè)不宜采用這種辦法，而代之以人性化的管理方式。 末位淘汰制是把“雙刃劍” 企業(yè)不能不考慮自己的實(shí)際情況，一味對(duì)員工實(shí)行寬松式的管理，當(dāng)然過(guò)分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理也是有弊病的。 現(xiàn)在許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒(méi)有走到。這時(shí)員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的。 第三階段，人力資本階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開(kāi)始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。 企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段： 第一階段，人力成本階段。 企業(yè)建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，從員工管理的角度講，是一種強(qiáng)勢(shì)管理。 公司不但要建立一套完整的績(jī)效考核體系，還應(yīng)該建立一套有效的淘汰機(jī)制，考核的最終目的是要讓員工提高工作績(jī)效，沒(méi)有一套完善的獎(jiǎng)懲措施和淘汰機(jī)制，是無(wú)法達(dá)到我們的預(yù)期目的的，那么績(jī)效考核體系也就失去了其原有的意義?？己诵〗M大約有 10 人左右，將對(duì)人 力資源部中的個(gè)人能力和專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面的考核，對(duì)人力資源部的工作完成情況進(jìn)行更加全面的評(píng)估，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。并由各部門給出考核成績(jī)，由專門人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，得出最后的考核得分。 培訓(xùn)的組織實(shí)施和效果的評(píng)估。 與相應(yīng)員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書(shū)，并監(jiān)督執(zhí)行。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指定和監(jiān)督執(zhí)行情況。 各類人員報(bào)表的建立和管理。 招聘人員合格率的考核，人力資源部所招人員的能力必須符合需求，用人單位滿意率達(dá)到 90%。將外聘專家估計(jì)產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值，也可以請(qǐng)工程和制造人員來(lái)估計(jì)，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來(lái)估計(jì)他們成績(jī)的價(jià)值，從而保證考核的公正、公平。第一要素和第二要素確定之后，再分別賦予不同的權(quán)重，從而體現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。在企業(yè)的特定階段，先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出該新產(chǎn)品是最重要的，就可以把上市時(shí)間（ time to market） 或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)。 考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來(lái)。盡管不可能用十分客觀的方式測(cè)評(píng)質(zhì)量，但在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)過(guò)程時(shí)可以盡量減少主觀性。 評(píng)價(jià)系統(tǒng)要盡量客觀。只對(duì)研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估是不夠的，必須對(duì)研發(fā)為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，即研發(fā)效果的評(píng)價(jià)。比方說(shuō)用新工藝設(shè)計(jì)帶來(lái)的收益來(lái)衡量研發(fā)的效果。但是，評(píng)價(jià)的目的，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外評(píng)。內(nèi)部評(píng)價(jià)，包括進(jìn)度、預(yù)算等評(píng)估是必要的，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評(píng)價(jià)是很危險(xiǎn)的，因?yàn)閮?nèi)評(píng)很可能不太關(guān) 心研發(fā)對(duì)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。 結(jié)果應(yīng)該用四個(gè)維度來(lái)測(cè)量： 質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本，強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)。而另一個(gè)研發(fā)人員在行為上跟他相反，行為上規(guī)規(guī)矩矩，完全符合考核的要求，但沒(méi)有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為，員工會(huì)更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在你的考核指標(biāo)體系中如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)行為的考核，會(huì)帶來(lái)一系列的錯(cuò)誤導(dǎo)向。 重結(jié)果，輕行為。 業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定要符合 SMART 原則。過(guò)多的業(yè)績(jī)目標(biāo)和沒(méi)有目標(biāo)的效果差不多，研究目標(biāo)管理的專家指出，如果目標(biāo)超過(guò) 6～ 8 個(gè)，我們只會(huì)關(guān)心自己認(rèn)為最重要的 2～ 3 個(gè)目標(biāo)。 對(duì)研發(fā)部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和研發(fā)小組、研發(fā)個(gè)人的評(píng)估重點(diǎn)是不同的，在設(shè)計(jì)考核體系時(shí)，一方面要注意三者之間的連帶關(guān)系，另一方面也要重視各自的考核重點(diǎn)。 在弄清研發(fā)的定位之后再來(lái)設(shè)計(jì)考核體系就容易多了。 第三個(gè)層次是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，即應(yīng)用成熟技術(shù)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品。應(yīng)用研究