【正文】 是為產(chǎn)品提供局部的功能設(shè)計，解決技術(shù)難題，是處在產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)研究之間的層次，同時，它又比較接近了市場。因此，對這個層面的業(yè)績評價主要是看能否推動和企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的方向性變化。 第一個層次是基礎(chǔ)研究，主要是從宏觀上領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展，同時進(jìn)行一些關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新工作。由于這種功能上的不同，研究與開發(fā)應(yīng)該有不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）。對一個企業(yè)而言，很難想象沒有業(yè)績管理系統(tǒng)的研發(fā)工作會是什么樣子，其結(jié)果顯而易見：開發(fā)周期加長、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量雖好但成本過高、技術(shù)先進(jìn)但無人喝彩?? 首先需要弄清所在企業(yè)研發(fā)的定位是什么。其中，一個非常關(guān)鍵的原因在于缺乏對研發(fā)進(jìn)行業(yè)績管理的經(jīng)驗。考核研發(fā)人員應(yīng)重結(jié)果輕行為，重外評輕內(nèi)評，重價值評估輕產(chǎn)出評估。 財務(wù)人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。 我們還將組織專門的考核小組對財務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘財務(wù)專家。 工作紀(jì)律，由于財務(wù)工作的特殊性，因此對所有財務(wù)工作者的工作紀(jì)律將會有比較高的要求。 員工工資發(fā)放時間的考核，財務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi) 完成工資的結(jié)算，并按照制度要求準(zhǔn)時發(fā)放工資。 各種財務(wù)報表的建立和管理，財務(wù)人員必須根據(jù)公司的要求建立各種相應(yīng)的報表和臺帳，相關(guān)部門將對壞帳率進(jìn)行考核。 （四）財務(wù)人員的考核 財務(wù)人員基本技能的考核，作為財務(wù)人員，必須具備財務(wù)方面過硬的技能。考核小組大約有 10 人左右，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計匯總，以保證考核工 作的公平、公正。高層管理人員的考核將每年年終進(jìn)行一次，但同時每月都將對其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計，作為考核成績保留。 年度業(yè)績考核，考核小組統(tǒng)計高層管 理人員所領(lǐng)導(dǎo)部門的月度目標(biāo)實現(xiàn)情況，并最終匯總出年終業(yè)績指標(biāo)。 溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者由于職位的緣故，將會非常多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾；由于工作中的阻力，一些員工也會尋求與高層管理者進(jìn)行溝通交流，解決自己的實際問題；另外，高層管理者與企業(yè)決策者的溝通對于自己部門或組織的發(fā)展也有著重要的意義。 管理能力，高層管理者的工作就將以對組織和企業(yè)的管理為主，無論是人力資源管理、還是財務(wù)管理等，都在一定程度上依賴于高層管理者的管理能力，要努力控制企業(yè)高級人才的流失率。 危 機(jī)處理能力，當(dāng)今世界，企業(yè)發(fā)展的最大敵人可能要算企業(yè)的危機(jī)了。 計劃性，作為高層管理人員，其工作中的決策往往是戰(zhàn)略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃。 （三）高層管理人員的考核 高層管理人員的考核，將考核以下內(nèi)容： 領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理人員，其必定管理公司的某 個一級組織，因此，其必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。 中層管理人員的考核將使用 360 度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、以及客戶進(jìn)行考評。 業(yè)績指標(biāo)，無論是什么層次的工作者，他的業(yè)績指標(biāo)一定是被列為考核中的關(guān)鍵指標(biāo)之一。同時，各部門之間也會經(jīng)常發(fā)生一些矛盾，這些矛盾如果不能盡快加以解決，將會影響到部門間的工作，甚至?xí)绊懝緝?nèi)部的團(tuán)結(jié)，能否很好的解決這些矛盾，很大程度上將取決于管理者的溝通和協(xié)調(diào)能力。 指導(dǎo)能力，中層管理者還應(yīng)當(dāng)對自己的下級進(jìn)行工作上的指導(dǎo)，幫助員工更好的完成工作。 工作經(jīng)驗，中層管理人員不僅需要有相應(yīng)的專業(yè)知識和技能，在許多時候，他們的工作經(jīng)驗在工作中將發(fā)揮更為重要的內(nèi)容。考核工作貫穿員工工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時給予一定的獎勵，如員工表現(xiàn)不好，則加強(qiáng)與員工的溝通和交流，進(jìn)行績效面談，制定績效改進(jìn)計劃，并監(jiān)督員工實施，同時此計劃將列入下月考核項目?？己朔椒ㄉ蠈? 行 270 度考核法，由員工的上級、同事、顧客（或參考顧客投訴率）進(jìn)行考核，考核結(jié)果直接與工資掛鉤，同時結(jié)合員工自評。 （四）其它工作紀(jì)律的遵守情況 （五）團(tuán)隊協(xié)作能力和敬業(yè)精神 由該團(tuán)隊的所有員工和上級領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)顧客進(jìn)行考核。 （二）曠工率，指員工不來上班的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。 工作的紀(jì)律性： （一）出勤率，出勤率可以分解為以下幾個方面： （ 1）工作時間的長短； （ 2）即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限。 工作態(tài)度考核，通過員工日常工作的工作表現(xiàn)，考核員工的個人品格，此項考核由周圍的同事、上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。 創(chuàng)新能力，員工是否經(jīng)常努力的自我啟發(fā)、革新，對自己的銷售方法、工作方式進(jìn)行創(chuàng)新。 此項考核可結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃和當(dāng)月工作計劃，從其工作的計劃性以及目標(biāo)完成情況，考核員工的工作效率和工作質(zhì)量。此項考核由各部門分別完成。所有員工的投訴率不應(yīng)高于 5%。 服務(wù)能力的考核 當(dāng)今世界各企業(yè)間銷售的競爭從某中意義上說是公司服務(wù)的競爭，包括售前、售中和售后的服務(wù)。 八、不同人員的考核方法 （一）一般營銷人員的考核 年度和月度業(yè)績的考核 此項考核將主要依據(jù)營銷部和財務(wù)部聯(lián)合統(tǒng)計的各類營銷人員的月度和年度銷售業(yè)績。 關(guān)鍵 績效指標(biāo)（ Key Performance Indicator,KCI） 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KCI）考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KCI）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 公司年度總目標(biāo)在被逐級分解到各部門，各部門根據(jù)自己的年 度目標(biāo)進(jìn)一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會同公司其他兩個部門每月對各部門的月度目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，各部門每月共 100 分，分配到各項目標(biāo)中，以部門完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，如目標(biāo)無法完成，將扣去相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)。 目標(biāo)管理通過每個人對他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，同樣，如果各部門目標(biāo)都能得以實現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。 360 度考核示意圖如下所示： 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理（ Management By Objective ,MBO）通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo) 分解到組織的各個單位。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個個體，考核最少需要 4 至 5 名下級。而且要做好考 核結(jié)果的保密。 （ 4） 采用 360 度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。 （ 2） 360 度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。 360 度的反饋體系的優(yōu)點有： （ 1） 公司中越來越多的工作是由團(tuán)隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的管理。對于服務(wù)行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶的評價非常重要，有些公司雇傭?qū)ｉT的調(diào)查公司收集客戶的意見，并將其作為員工薪金設(shè)定的重要依據(jù)。比較普遍的是上級對員工進(jìn)行完評價后，由該上級的直接上級對評價結(jié)果進(jìn)行復(fù)審。多名評價者可以平衡單個上級評價可能帶來的分布錯誤。 （三）評價委員會 委員會由員工的直接上級和 3 至 4 名其他上級組成。而且如果同事參與評價，員工在工作中會注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績。 （二）同事評價 上級只能觀察到員工的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道。適合自評的條件有： （ 1）上級缺乏對員工的足夠的觀察，無法對員工作出全面的評價； （ 2）自評的結(jié)果要和上級評價等其它來源的評價相結(jié)合； （ 3）自評的基準(zhǔn)點是和自己的標(biāo)準(zhǔn)而不是和其他人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。這個體系除了傳統(tǒng)的上級評價以外，還包括以下幾方面： （一）自評 通常的員工自評是讓員工在正式的上級評價之前對自己的工作進(jìn)行回顧，以使員工對考核的面談有所準(zhǔn)備。 但是如果由直接上 級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進(jìn)行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。當(dāng)今世界上比較常用和先進(jìn)的幾考核方法主要