[jx051]集團性的績效考核體系設計(參考版)
2025-07-02 20:09本頁面
【正文】 。決策層還將組織專門的考核小組對人力資源部進行專業(yè)的年終考核，考核小組將由其他部門精英組成，同時外聘專家。 人力資源部的考核將以目標管理爲主，由各部門每月輪流對人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標完成情況。 員工滿意度的調查。 員工績效考核反饋、面談和績效管理完成情況。 員工績效考核的完成情況。 人員流失率的控制，不同層級的員工流失率必須控制在相應的範圍內。 招聘完成率的考核，要求人力資源部的招聘必須按計劃進行，並能夠達到預期的效果。人力資源部的考核內容； 人力資源部將對企業(yè)所有部門和人員進行相關的考核，那麼誰來對人力資源部進行考核呢？ （六）對人力資源部的考核 對技術研發(fā)人員的考核，將在每年年終時進行，主要通過營銷部和財務部對技術研發(fā)人員的産品或技術在市場所創(chuàng)造價值的大小進行考核。 第一要素和第二要素確定之後，再分別賦予不同的權重，從而體現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的結合。market）或産品開發(fā)周期作爲首要的考核指標。在企業(yè)的特定階段，先于競爭對手推出該新産品是最重要的，就可以把上市時間（time考核指標和企業(yè)戰(zhàn)略要結合起來。 儘管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以儘量減少主觀性。評價系統(tǒng)要儘量客觀。 贏利性是企業(yè)的本質特徵，企業(yè)不會容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少産品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少專案……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新産品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、産品改進、市場佔有率等方面。重價值評估，輕産出評估。 比方說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發(fā)的效果。但是，評價的目的，應該強調外評。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因爲內評很可能不太關心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。 結果應該用四個維度來測量： 假如過於重視行爲評價，後者的得分會高於前者，你覺得合理嗎？當然，行爲指標也是需要考慮的考核指標，但對於研發(fā)實驗室的整體業(yè)績來說就不那麼重要了。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常見到這種情況，一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關係的研發(fā)人員卻能夠爲公司設計新的工藝，爲公司節(jié)省鉅額資金、取得數(shù)項專利、在很有聲望的雜誌上發(fā)表論文、被特邀做學術報告等等。員工可以做正確的事，但不一定會産生有利於組織目標的結果。對於研發(fā)人員來說，應該特別強調這一點。業(yè)績目標設定要符合SMART原則。 許多企業(yè)擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。業(yè)績目標不要太多，最多6～8個。在設計研發(fā)業(yè)績管理體系時要注意以下七點要求： 對研發(fā)部門的業(yè)績評估和研發(fā)小組、研發(fā)個人的評估重點是不同的，在設計考核體系時，一方面要注意三者之間的連帶關係，另一方面也要重視各自的考核重點。 實際上，研發(fā)業(yè)績管理和一般的業(yè)績管理體系設計原理沒有太大的差別，都應該從最基本的原理來進
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