【正文】 但并不是每個企業(yè)都能夠?qū)崿F(xiàn)這個目的，有的是因為績效考核體系不夠科學(xué)完善，但更多的是績效考核的執(zhí)行不利?？己私Y(jié)果的分布還影響到公司對薪酬發(fā)放總量的控制。 對公平性的評價 收集考核的書面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團體（如不同性別）之間存在不公平的分布差異。 （二）長期效果的評估 雖然考核體系會不斷地調(diào)整，但是大部分的調(diào)整主要是考核方法的變化，而不是整個考核體系的改變，所以對考核效果可以進行長期的評估。要提供具體的事例，確定員工能明白，并且應(yīng)該在面談的結(jié)尾共同擬訂一個改進工作的行動方案。不要將員工的表現(xiàn)和其他員工相比較。好的目標應(yīng)該是具體明確的，有適度的挑戰(zhàn)性，并且員工認為該目標是有價值的。雙方應(yīng)討論管理者能做什么，員工能做什么，組織能做什么，而不是把工作表現(xiàn)不好的責(zé)任完全推給員工。管理者應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對員工的本人作出評論。會談至少應(yīng)六個月進行一次，對于新員 工要更加頻繁。 安排合適的時間和地點對與員工進行面談。 解決問題法 主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。 建設(shè)性的：提供解決問題的建議比批評和指責(zé)有效得多。下級在工作中可能會有一些意見和抱怨，最好能讓下級表達出來，否則帶著情緒很難完 全投入工作。 十 二、績效反饋 （ 1）考核結(jié)果的反饋 考核的反饋應(yīng)做到以下幾點：員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。有了 績效考評制度 ，就代表著企業(yè)的績效考評體系已經(jīng)建立。如今，越是大型的國際化企業(yè)（當(dāng)然也有例外），越是傾向于把員工保留的時間長一些，因為一個真正有價值的員工給企業(yè)帶來的回報是長期的和巨大的。 一個企業(yè)確實不能是一潭死水，必須有一個流動率，比較理想的流動率是 5%。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就 會萌生退意，自然實現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。首先目標要明確，并且這個目標應(yīng)該是員工通過努力可以達到的，如果你定的目標讓員工感到絕無可能，就不叫目標了。這個企業(yè)這么做的效果是不錯的，既調(diào)動了員工的積極性，又不會給整個企業(yè)形象造成什么負面影響。強勢管理對一些企業(yè)可能有效，如企業(yè) 規(guī)模較大，管理層次較多，員工有人浮于事的現(xiàn)象，通過強勢管理強行淘汰一些落后的員工。企業(yè)應(yīng)該認識到，推行強勢管理，不是給員工以無情的壓力，而是通過一套體系，形成企業(yè)內(nèi)部的文化，目的是要幫助員工提高績效。公司每個部門都有自己的考核辦法，分量化和不可量化的部分，這些指標都具有可操作性和可衡量性。 末位淘汰制是把“雙刃劍” 企業(yè)不能不考慮自己的實際情況，一味對員工實行寬松式的管理，當(dāng)然過分強調(diào)嚴格管理也是有弊病的。這時員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的。企業(yè)逐漸認識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。 企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段： 第一階段，人力成本階段。 公司不但要建立一套完整的績效考核體系，還應(yīng)該建立一套 有效的淘汰機制，考核的最終目的是要讓員工提高工作績效，沒有一套完善的獎懲措施和淘汰機制，是無法達到我們的預(yù)期目的的，那么績效考核體系也就失去了其原有的意義。并由各 部門給出考核成績，由專門人員進行統(tǒng)計匯總，得出最后的考核得分。 與相應(yīng)員工制定績效改進計劃書，并監(jiān)督執(zhí)行。 各類人員報表的建立和管理。將外聘專家估計產(chǎn)品改進的價值，也可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計他們成績的價值，從而保證考核的公正、公平。在企業(yè)的特定階段，先于競爭對手推出該新產(chǎn)品是最重要的，就可以把上市時間（ time to market）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計評價過程時可以盡量減少主觀性。只對研發(fā)產(chǎn)出進行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估，即研發(fā)效果的評價。但是，評價的目的，應(yīng)該強調(diào)外評。 結(jié)果應(yīng)該用四個維度來測量： 質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本，強調(diào)投資回報。如果過于強調(diào)行為，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。 重結(jié)果，輕行為。過多的業(yè)績目標和沒有目標的效果差不多，研究目標管理的專 家指出，如果目標超過 6～ 8個，我們只會關(guān)心自己認為最重要的 2～ 3個目標。 在弄清研發(fā)的定位之后再來設(shè)計考核體系就容易多了。應(yīng)用研究是為產(chǎn)品提供局部的功能設(shè)計，解決技術(shù)難題，是處在產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)研究之間的層次，同時，它又比較接近了市場。 第一個層次是基礎(chǔ)研究，主要是從宏觀上領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展，同時進行一 些關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新工作。對一個企業(yè)而言，很難想象沒有業(yè)績管理系統(tǒng)的研發(fā)工作會是什么樣子，其結(jié)果顯而易見：開發(fā)周期加長 、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量雖好但成本過高、技術(shù)先進但無人喝彩?? 首先需要弄清所在企業(yè)研發(fā)的定位是什么。考核研發(fā)人員應(yīng)重結(jié)果輕行為，重外評輕內(nèi)評，重價值評估輕產(chǎn)出評估。 我們還將組織專門的考核小組對財務(wù)人員進行專業(yè)的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘財務(wù)專家。 員工工資發(fā)放時間的考核，財務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)完成工資的結(jié)算，并按照制度要求準時發(fā)放工資。 （四）財務(wù)人員的考核 財務(wù)人員基本技能的考核，作為財務(wù)人員，必須具備財務(wù)方面過硬的技能。高層管理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對其工作和任務(wù)完成情況進行統(tǒng)計，作為考核成績保留。 溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者由于職位的緣故，將會非常多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾；由于工作中的阻力，一些員工也會尋求與高層管理者進行溝通交流，解決自己的實際問題；另外，高層管理者與企業(yè)決策者的溝通對于自己部門或組織的發(fā)展也有著重要的意義。 危機處理能力，當(dāng)今世界，企業(yè)發(fā)展的最大敵人可能要算企業(yè)的危機了。 （三）高層管理人員的考核 高層管理人員的考核，將考核以下內(nèi)容： 領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理人員，其必定管理公司的某個一級組織，因此，其必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。 業(yè)績指標，無論是什么層次的工作者，他的業(yè)績指標一定是被列為考核中的關(guān)鍵指標之一。 指導(dǎo)能力，中層管理者還應(yīng)當(dāng)對自己的下級進行工作上的指導(dǎo)，幫助員工更好的完成工作。考核工作貫穿員工 工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時給予一定的獎勵，如員工表現(xiàn)不好，則加強與員工的溝通和交流，進行績效面談，制定績效改進計劃，并監(jiān)督員工實施，同時此計劃將列入下月考核項目。 （四）其它工作紀律的遵守情況 （五）團隊協(xié)作能力和敬業(yè)精神 由該團隊的所有員工和上級領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)顧客進行考核。 工作的紀律性： （一）出勤率，出勤率可以分解為以下幾個方面： （ 1）工作時間的長短； （ 2）即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限。 創(chuàng)新能力，員工是否經(jīng)常努力的自我啟發(fā)、革新，對自己的銷售方法、工作方式進行創(chuàng)新。此項考核由各部門分別完成。 服務(wù)能力的考核 當(dāng)今世界各企業(yè)間銷售的競爭從某中意義上說是公司服務(wù)的競爭，包括售前、售中和售后的服務(wù)。 關(guān)鍵績效指標（ Key Performance Indicator,KCI） 關(guān)鍵績效指標（ KCI）考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵績效指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式，關(guān)鍵績效指標（ KCI）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 目標管理通過每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，同樣 ，如果各部門目標都能得以實現(xiàn)，那么組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個個體，考核最少需要 4至 5名下級。 （ 4） 采用 360度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。 360度的反饋體系的優(yōu)點 有： （ 1） 公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的管理。比較普遍的是上級對員工進行完評價后，由該上級的直接上級對評價結(jié)果進行復(fù)審。 （三）評價委員會 委員會由員工的直接上級和 3至 4名其他上級組成。 （二）同事評