【正文】 握電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的員工數(shù)量有限,專門從事網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和信息管理的專業(yè)技術(shù)人員就更加缺乏。,一步到位在進(jìn)行人力資源管理信息化的過(guò)程中大家都有這樣一種心理:難得企業(yè)立項(xiàng),一定要趁此機(jī)會(huì)把需求提全,功能越多越好,力爭(zhēng)一步做到位,加長(zhǎng)其使用期,以免以后重復(fù)開發(fā),于是每一個(gè)部門都提出許多個(gè)性化需求。三、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理信息化應(yīng)對(duì)策略結(jié)合目前中小企業(yè)人力資源信息化的現(xiàn)狀給人力資源管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,對(duì)上述人力資源信息化存在的問題,提出以下幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)策略:,走出觀念誤區(qū)人力資源管理是隨著企業(yè)的責(zé)權(quán)分離現(xiàn)象而出現(xiàn)的,只要企業(yè)內(nèi)部開始通過(guò)授權(quán)分配管理和工作職責(zé),就需要通過(guò)人力資源系統(tǒng)實(shí)施人力資源管理信息化。,但是目前的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)軟件是一種管理思想和管理方式的載體。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用只有在引起包括工作方式、作業(yè)流程、管理模式甚至組織結(jié)構(gòu)的變革、轉(zhuǎn)型與重塑之后才會(huì)真正產(chǎn)生效益。因?yàn)閷?duì)于人力資源的投入往往是長(zhǎng)期效應(yīng),其效益短期內(nèi)無(wú)法體現(xiàn),如果得不到高層決策人員的支持是不可能得到有效的資源來(lái)實(shí)施人力資源管理信息化。因此,加強(qiáng)人力資源管理信息化能提高員工績(jī)效,從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。因此,必須從戰(zhàn)略發(fā)展的高度,充分認(rèn)識(shí)人才培養(yǎng)的重要性、必要性和迫切性,加強(qiáng)對(duì)信息化人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備工作,把培養(yǎng)、吸引和用好人才作為中小企業(yè)一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略任務(wù)切實(shí)抓好,努力營(yíng)造一個(gè)尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的良好企業(yè)文化氛圍,形成一個(gè)相對(duì)完善的復(fù)合型信息化人才的選拔任用、激勵(lì)約束機(jī)制,以適應(yīng)現(xiàn)代組織人力資源管理的發(fā)展方向。信息化是系統(tǒng)的管理項(xiàng)目,是用來(lái)解決企業(yè)的管理問題。因此應(yīng)該循序漸進(jìn)、分布實(shí)施,建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù),為人力資源管理信息化系統(tǒng)應(yīng)用奠定深厚的基礎(chǔ),使得數(shù)據(jù)達(dá)到共享。人力資源管理的意義，決定它在國(guó)有企業(yè)管理中的戰(zhàn)略作用，其主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，提高國(guó)有企業(yè)績(jī)效。第二，擴(kuò)展國(guó)有企業(yè)人力資本。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高企業(yè)的人力資本[5]。作為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者，人力資源管理必須用合法與有效的成本方式來(lái)提供人力資源服務(wù)和活動(dòng)。但是國(guó)有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念仍然比較落后，普遍缺乏系統(tǒng)的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理做得簡(jiǎn)單粗放，管理人員沒有全局意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，缺少主動(dòng)性、創(chuàng)造性，互相也不能有效地配合開展工作。國(guó)有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念的轉(zhuǎn)變還遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營(yíng)管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才不足。另外，由于國(guó)企職工知識(shí)結(jié)構(gòu)有老化的趨勢(shì)，有效人力資源相對(duì)減少[7]。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評(píng)價(jià)和使用每一名職工，而且輕易產(chǎn)生任人唯親的弊端[8]。用人機(jī)制僵化國(guó)有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢(shì)力的影響。人滿為患和人才流失現(xiàn)象并存人滿為患和人才流失是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)同時(shí)存在的嚴(yán)重問題。而且，給企業(yè)帶來(lái)了沉重的用工成本，使得企業(yè)效益低下、負(fù)擔(dān)沉重；同時(shí)，人才流失使得國(guó)企大量的高素質(zhì)、高層的高級(jí)技術(shù)人員、管理人員頻繁跳槽，而這些人是國(guó)企發(fā)展所必需的中堅(jiān)力量。（四）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制比較單一，缺乏有效激勵(lì)的支撐，重視精神激勵(lì)，缺乏物質(zhì)激勵(lì)，分配制度不合理，員工缺少職業(yè)生涯規(guī)劃等等原因?qū)е聠T工的積極性和創(chuàng)造力難以調(diào)動(dòng)，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：分配制度不合理當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的分配制度仍然受到按均分配的思想束縛，國(guó)企分配制度缺乏新的突破，動(dòng)力機(jī)制與約束機(jī)制沒有完善。收入結(jié)構(gòu)不合理隨著時(shí)代的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)收入制度已經(jīng)有了很大變化，但仍然存在很多問題。在工資收入占全部收入份額下降的同時(shí)，非工資收入的比重不斷上升，平均主義以一種新的方式——非工資收入平均化得以體現(xiàn)。缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理大部分國(guó)有企業(yè)都缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，使得員工對(duì)未來(lái)缺少目標(biāo)和希望，而且扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造力。這種信息不對(duì)稱使得員工在企業(yè)中看不到自己的未來(lái)發(fā)展，直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力，扼殺了員工的潛質(zhì)，又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動(dòng)的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)踐、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過(guò)程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理練習(xí)。沒有重視核心人才的培養(yǎng)核心人才是企業(yè)的根本，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要體現(xiàn)。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)沒有針對(duì)不同核心人才的需求實(shí)現(xiàn)個(gè)性化開發(fā)。（六）缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績(jī)效評(píng)估體系在國(guó)有企業(yè)中，相當(dāng)比例的員工工作積極性不高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估手段評(píng)估因素單一，不能有效挖掘員工潛能，評(píng)估結(jié)果與薪酬、晉升的掛鉤不直接，還有很多人為因素起作用。缺乏合理有效的激勵(lì)機(jī)制，人才價(jià)值得不到公平的體現(xiàn)，大大降低了人力資本效能的發(fā)揮和人才合理流動(dòng)的活躍度和有效性[10]。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場(chǎng)占有等方面，人力資源管理部門沒有從人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓(xùn)、員工發(fā)展等方面考慮去解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的問題。二、改進(jìn)和加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)人力資源管理對(duì)策研究（一）建立與企業(yè)文化相結(jié)合的“以人為本”現(xiàn)代管理人力資源管理理念企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚力，并決定著企業(yè)的行為。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是以人為本，以激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營(yíng)思想和模式。人才是一種資源，不僅本身具有價(jià)值，而且能夠創(chuàng)造價(jià)值。以人為本管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓每個(gè)員工充分發(fā)揮所長(zhǎng)，做出更大的績(jī)效。人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，惟有企業(yè)或組織擁有優(yōu)秀人才，企業(yè)才有可能生機(jī)不斷，國(guó)企要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想[12]。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任；如高出崗位所需太多，企業(yè)也難以留住人才，所以在招聘中要強(qiáng)調(diào)人才的適用性。不拘一格用人在晉升環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)公平、公正和公開的原則，堅(jiān)決杜絕原有體制下行政式的不公平的晉升方式，讓員工知道只要具備條件，晉升是一種必然，同時(shí)應(yīng)把晉升的條件明確，使員工有努力的目標(biāo)和動(dòng)力。建立淘汰機(jī)制不管是普通員工還是領(lǐng)導(dǎo)，只要不適合，一律退出，打破原有的領(lǐng)導(dǎo)能上不能下的超穩(wěn)定格局，為企業(yè)提供更多的資源。重視開發(fā)，加強(qiáng)職工隊(duì)伍的建設(shè)建立科學(xué)的開發(fā)機(jī)制，充分重視核心人才開發(fā)的意義，建立終身教育體系。建立能進(jìn)能出的靈活流動(dòng)機(jī)制為了避免由于人才利用不充分而造成人力資源浪費(fèi)，企業(yè)必須建立有序的人才流動(dòng)機(jī)制。一來(lái)，要全面推行勞動(dòng)合同制，合同期滿后，員工和企業(yè)在自愿的基礎(chǔ)上，決定去留；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行崗位輪換制度，允許員工在企業(yè)內(nèi)各部門之間的橫向流動(dòng)，從事更高層或更低層的工作[13]。國(guó)有企業(yè)管理機(jī)構(gòu)上層次過(guò)多、分工過(guò)細(xì)、職能交叉，不利于提高管理效能、降低管理費(fèi)用，也難以與管理水平的提高、信息技術(shù)的進(jìn)步相適應(yīng)。應(yīng)堅(jiān)持體制改革與結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合、機(jī)制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新相統(tǒng)一，配套實(shí)施勞動(dòng)人事制度改革，優(yōu)化人力資源配置。國(guó)有企業(yè)在招聘員工時(shí)應(yīng)以能力是否適應(yīng)崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非憑關(guān)系、人情、戶口等其他非能力因素，真正將有能力、適應(yīng)崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關(guān)。堅(jiān)持效率優(yōu)先，就是國(guó)有企業(yè)配置人力資源必須講求用人效率。（四）建立完善、有效的激勵(lì)機(jī)制完善的薪酬體系完善的薪酬體系要以崗位工資為基礎(chǔ)，明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。新的薪酬制度要參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，重點(diǎn)向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。通過(guò)在內(nèi)部工資分配中引進(jìn)勞動(dòng)力價(jià)格機(jī)制，使勞動(dòng)力價(jià)格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并行物質(zhì)激勵(lì)體現(xiàn)這企業(yè)對(duì)人的創(chuàng)造性勞動(dòng)為企業(yè)所作貢獻(xiàn)的一種酬勞和補(bǔ)償。精神激勵(lì)是企業(yè)對(duì)人才所作貢獻(xiàn)的一種表彰和宣揚(yáng)。只有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并行，輔以情感溝通，通過(guò)全方位的激勵(lì)，才能最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。一般崗位的員工比較注重物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，但是對(duì)于中高層管理人員而言，更注重職位的成就感和自我實(shí)現(xiàn)的程度，隨著層次的升高自我實(shí)現(xiàn)的需要就越深，所以對(duì)于企業(yè)人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵(lì)因素，因此建立差異化的晉升制度，是留住優(yōu)秀人才的重要保障。由于單純的崗位工資制度缺少一種靈活的增資機(jī)制，而且保障不足、激勵(lì)有限，無(wú)法反映不同素質(zhì)的勞動(dòng)者在同一崗位上的勞動(dòng)差別。因此結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)，在不斷地探討和摸索中逐步建立和完善符合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬福利的體系是很有必要。就員工而言，企業(yè)員工也必須正確對(duì)待培訓(xùn)，企業(yè)作為一個(gè)組織為員工個(gè)體提供了生存空間，企業(yè)發(fā)展同樣也給員工提供了發(fā)展空間，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展也需要員工素質(zhì)和技能提高來(lái)支撐。建立分層次、有重點(diǎn)的人才培訓(xùn)機(jī)制企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)就必須重視職工的教育和培訓(xùn)，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部教育，不斷提高職工的科學(xué)文化水平和綜合素質(zhì)，這既是企業(yè)發(fā)展的需要也是職工個(gè)人發(fā)展的需要。應(yīng)著重指出的是，對(duì)于企業(yè)高層管理人員以及科學(xué)技術(shù)人員的培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)不惜重金，結(jié)合這類人才自我發(fā)展的需要，對(duì)他們進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)[15]?？?jī)效考核可以為企業(yè)的各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)，同時(shí)能加強(qiáng)組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高管理效率。確定定量化的考核指標(biāo)建立與健全完善的績(jī)效評(píng)估體系是人力資源管理策略中最難建立、最難操作的。國(guó)有企業(yè)必須重視以下幾個(gè)方面：一是定量化的考評(píng)指標(biāo)必須以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù), 科學(xué)的評(píng)定員工的工作質(zhì)量和數(shù)量，這樣既能起到激勵(lì)的作用, 又便于評(píng)定；二是強(qiáng)調(diào)合理的公平，企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定永遠(yuǎn)難以做到完全開放的民主, 因?yàn)槊總€(gè)人的利益趨向不同,對(duì)于同樣評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)可能產(chǎn)生不同的利于自身的理解。（七）建立與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的人力資源策略國(guó)有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)企業(yè)現(xiàn)今和未來(lái)各種人力資源的需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。科學(xué)地規(guī)劃企業(yè)人力資源是對(duì)企業(yè)管理的有效強(qiáng)化，能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高企業(yè)的管理水平。如何合理使用人才，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，不僅關(guān)系到企業(yè)吸納的人才自身發(fā)展的問題，更重要的是直接關(guān)系到企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展戰(zhàn)略，也是按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求、企業(yè)崗位的需求來(lái)合理調(diào)配和使用人力資源，充分調(diào)動(dòng)人才積極性和發(fā)揮其潛在能力的核心問題。其次人力資源管理部門必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人才本身所具有的知識(shí)文化程度、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、所從事的崗位的熟練程度、愛好如何等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實(shí)現(xiàn)人力資源配置最優(yōu)化，保證人才在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時(shí)，還能夠使自身的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)得到充分的發(fā)揮，極大地促進(jìn)自身素質(zhì)的提高、能力的增強(qiáng)和知識(shí)的升華及自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的