【正文】 ........................................................................................................5（四）建立國有資產(chǎn)出資人制度...................................................................................................6三、國企改制中有效激勵的對策思考...................................................................................................6（一）解決政企不分問題...............................................................................................................6（二）建立一種有效的激勵機(jī)制...................................................................................................7 參考文獻(xiàn)：...............................................................................................................................................8xxxxxxxxxxxxxx一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況近10年來我國國有企業(yè)無論是絕對數(shù)量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。國有企業(yè)的戶數(shù)從1997年至2000年減少了7萬多家。國有資本占全部實收資本的比重在如建筑業(yè)、房地產(chǎn)、批發(fā)和零售貿(mào)易等競爭性產(chǎn)業(yè)中只占30%。為了探討我國國有企業(yè)企業(yè)效益和成本問題，筆者隨機(jī)抽取357家企業(yè)作為樣本，有165家企業(yè)利潤已小于零，即虧損企業(yè)數(shù)高達(dá)46%，其中83家企業(yè)甚至產(chǎn)值為零。國有企業(yè)大量縮減。二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵機(jī)制企業(yè)所有者（委托人）為了促使企業(yè)的經(jīng)營者（代理人）的行為盡可能不偏離企業(yè)最大化目標(biāo)，降低經(jīng)營者的道德風(fēng)險，希望通過激勵性契約和報酬激勵機(jī)制來誘使經(jīng)營者選擇最優(yōu)的努力水平，以實現(xiàn)企業(yè)成本最小，利潤最大化目標(biāo)。但是均衡契約是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中只能尋找到相對均衡的契約來協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)理人員之間的矛盾。對其內(nèi)部的契約制度，我國最高決策層并沒有提出具體構(gòu)想，這就為國有企業(yè)在實踐中發(fā)揮創(chuàng)造才能提供了寬松的空間。xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業(yè)改制調(diào)查”（以下簡稱調(diào)查）中提供的數(shù)據(jù)觀察到，企業(yè)與工人形成的關(guān)系大體上存在四類激勵性契約：一是績效分成制（績效工資）；二是工資獎金制（基本工資加活動獎金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補助制（短期再就業(yè)補助）。因此企業(yè)工作崗位的設(shè)置，對職工工作崗位的安排和實行的崗位工資制度，實際上是把企業(yè)與職工形成一種委托代理關(guān)系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵要素，以激勵職工在本職崗位上付出更大的努力程度。這里把在崗工資按績效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達(dá)3倍以上。（二）期權(quán)報酬激勵機(jī)制目前國有控股企業(yè)常采用期權(quán)報酬激勵形式。當(dāng)期業(yè)績的激勵主要是基本薪金和獎金。資金取決于企業(yè)的當(dāng)期利益。長期業(yè)績的激勵主要是期股。有資料對比國有控股與民營上市公司的激勵效果，民營企業(yè)有高出35%以上激勵水平。對于個人資產(chǎn)和法人資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)主體是明確具體的，而國有企業(yè)人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，實際產(chǎn)權(quán)又是模糊的，所以說，國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體從實際上是缺位的。我國國有資產(chǎn)的代表是國務(wù)院，又委托各級政府管理，再由其官員委托國企負(fù)責(zé)人管理。從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)制的無約束與低效率，使國有資產(chǎn)大量流失與低效率并存。它引起我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)界和管理界的廣泛關(guān)注，專家們就國有企業(yè)落實所有者角色到位，發(fā)揮企業(yè)潛在效率問題提出了種種設(shè)想。就是將國有資產(chǎn)通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責(zé)任到人、利益直接的自我約束機(jī)制，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。即由負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)管理的政府部門與作為國有資產(chǎn)出資人代表的個人與個人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權(quán)利和義務(wù)。在契約存續(xù)期間，出資人代表股份制改造后的國有企業(yè)內(nèi)的國有產(chǎn)權(quán)，在股份制企業(yè)內(nèi)行使國有股股東的一切權(quán)力，包括重大經(jīng)營決策權(quán)，選擇企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)力等。代表在契約賦予的權(quán)利和義務(wù)后，真正代表國家行使所有者的權(quán)利。其后的20多年雖也做過幾次調(diào)整，但這一基本特點卻始終未變。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)既是企業(yè)，也是一級社會組織、政治組織，集經(jīng)濟(jì)功能、社會功能、政治功能于一身。從行政角度看，國家對企業(yè)的所有權(quán)和行政權(quán)相重合，進(jìn)而引發(fā)國家所有權(quán)主體行為行政化，政府集所有權(quán)、調(diào)控權(quán)與行政權(quán)于一身，直接控制了企業(yè)的經(jīng)營活動，政府對企業(yè)“統(tǒng)得過多、管得過死”；企業(yè)集政治、經(jīng)濟(jì)和社會于一身，是社會財產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、政府行政網(wǎng)絡(luò)和國家政治網(wǎng)絡(luò)等網(wǎng)絡(luò)體系上的一個點。企業(yè)不是一個純粹的經(jīng)濟(jì)組織，而只是政府的附屬物，要幫助政府承擔(dān)社會責(zé)任的義務(wù)，有時甚至放棄利潤最大化目標(biāo)而去體現(xiàn)社會偏好，以滿足政治的、社會的、經(jīng)濟(jì)的全面要求。從財產(chǎn)角度看，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，企業(yè)預(yù)算的軟約束及負(fù)盈不負(fù)虧導(dǎo)致激勵和約束機(jī)制的扭曲；政府行使所有者職能后，權(quán)威來自企業(yè)外部，行政干預(yù)與企業(yè)的縱向依賴不可避免；既定的產(chǎn)權(quán)安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩(wěn)定的收益預(yù)期，導(dǎo)致企業(yè)行為短期化等。在傳統(tǒng)體制下，國有企業(yè)所有權(quán)主體的非人格化資本行為與要求企業(yè)以盈利為目標(biāo)經(jīng)營國有資產(chǎn)之間是相沖突的。也就是說，經(jīng)濟(jì)的邏輯并沒有成為企業(yè)惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經(jīng)濟(jì)邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業(yè)的決策都具有多目標(biāo)性、多面性。因此要在堅持生產(chǎn)資料所有權(quán)在法律上歸屬于國家的前提下，將生產(chǎn)資料的經(jīng)營管理權(quán)賦予企業(yè)，使國有產(chǎn)權(quán)能夠起到有效的激勵作用。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關(guān)心和努力提高企業(yè)效率的利益主體。國有企業(yè)在設(shè)計激勵機(jī)制時必須考慮內(nèi)外兩種激勵，通過工作豐富化、參與管理、目標(biāo)管理等內(nèi)在激勵和借助環(huán)境以外的獎酬制度、提供發(fā)展機(jī)會、改善工作環(huán)境、構(gòu)造企業(yè)文化和團(tuán)隊精神、加強信息反饋等來提高激勵的有效性。關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見。國有科研機(jī)構(gòu)的期股激勵設(shè)計[J].上海理工大學(xué)學(xué)報，2002 。廈門大學(xué)出版社，2002 。如何為技術(shù)創(chuàng)新人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性有著非常重要的意義。因此，從事研發(fā)工作的技術(shù)人員一般需要自由和寬松的工作環(huán)境，以使他們發(fā)散的思維不受限制，從而創(chuàng)造出更好的新成果。這種死板的管理方式與研發(fā)人員新穎創(chuàng)造的矛盾從很大程度上制約了高科技的研究績效。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性等。另外，企業(yè)聘用員工即是承認(rèn)員工的價值，而承認(rèn)員工就應(yīng)為其提供發(fā)展的機(jī)會。我國企業(yè)存在的一個普遍問題是，技術(shù)人員的晉升最終是管理崗位。當(dāng)這些人員走到管理崗位，紛繁的管理事務(wù)使得他們無法再將精力放到技術(shù)上，使得原有的寶貴技術(shù)經(jīng)驗無法充分發(fā)揮作用。從另一個角度而言，技術(shù)人員在工作中掌握的知識技能一般呈提高趨勢，當(dāng)他所掌握的知識技能能夠承擔(dān)更高層、更復(fù)雜的工作時，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費。、具有競爭力的獎勵制度盡管經(jīng)濟(jì)改革極大地改變了分配制度，但由于國有企業(yè)長時期在計劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運作，企業(yè)員工的平關(guān)鍵詞：技術(shù)創(chuàng)新，國有企業(yè)，激勵機(jī)制 均分配觀念依然存在。在具體的獎勵措施中，對科技人員的特殊貢獻(xiàn)，還可以設(shè)定一次性的獎勵，其形式也不一定只限于現(xiàn)金獎勵；獎勵的額度可以大一些，這樣不僅能激勵科技人員，同時也能提高未獲得獎勵的、但具有科研潛質(zhì)的科技人員的主動性和積極性。企業(yè)可以建立定期的內(nèi)部技術(shù)交流會議，在集思廣益的同時，可以通過交流提高企業(yè)整體技術(shù)水平。對員工的成績，可采取多種獎勵方式。，提供有競爭力的薪酬水平對員工的工作客觀公正、全面準(zhǔn)確地評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，可以極大地激發(fā)員工的熱情。在建立績效考核體系過程中，制訂的指標(biāo)能夠反映出企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理的綜合水平；必須要具有先進(jìn)性，能夠促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，降低原材料消耗；指標(biāo)的直接承擔(dān)單位，在正確的經(jīng)營思想指導(dǎo)下經(jīng)過努力工作，基本能夠達(dá)到制訂的標(biāo)準(zhǔn)，從而有利于促進(jìn)其積極性。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素與職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵員工的目的，企業(yè)要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念首先，薪酬體系要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，應(yīng)在企業(yè)和市場不斷地發(fā)展過程中，進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù)調(diào)整。培訓(xùn)本身作為一種激勵的手段是非常有效的，每一個企業(yè)中的人都希望通過各種方式實現(xiàn)自身的價值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓(xùn)正好能適應(yīng)員工的這種需求因此，企業(yè)要利用好培訓(xùn)手段，對科技人員進(jìn)行各種形式的培訓(xùn)，在增強其知識水平和技能水平的同時，還能增加員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感。培訓(xùn)作為提高企業(yè)整體素質(zhì)的一種方式，值得在企業(yè)內(nèi)部大力推廣從目前情況看，盡管企業(yè)安排了許多培訓(xùn)工作，但卻多限于專業(yè)崗位的技能方面，這對于提高企業(yè)的綜合技術(shù)能力水平還不夠，應(yīng)該強調(diào)學(xué)習(xí)技術(shù)的能力和綜合素質(zhì)的提高例如介紹目前世界上相關(guān)領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)工藝，組織人員進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，為員工提供多種方式的學(xué)習(xí)機(jī)會和指引方向等使技術(shù)人員在掌握本崗位技能的同時，能夠不斷地開闊視野，積累相關(guān)領(lǐng)域的知識，提高技術(shù)學(xué)習(xí)能力同時，企業(yè)也可以通過員工個人能力的提高來滿足企業(yè)對人力資源的需求。當(dāng)然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續(xù)探討。3全員創(chuàng)新，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”“學(xué)習(xí)型組織”越來越成為國內(nèi)企業(yè)界津津樂道的話題，然而我國企業(yè)的“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)大多還只停留在概念階段，口號大于實際。“學(xué)習(xí)型組織”應(yīng)包括三個主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識；二是每個人掌握的新知識都能在組織之中、團(tuán)隊之中進(jìn)行共享；三是學(xué)習(xí)過程中獲得的新觀念、新知識與新方法都將用于經(jīng)營管理實踐，改變企業(yè)的行為，使之能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境?，F(xiàn)代社會在飛速地發(fā)展，一個企業(yè)學(xué)習(xí)的速度若跟不上世界變化的速度，會在激烈的競爭中被淘汰。在傳統(tǒng)觀念中，知識是個人私有的力量、權(quán)力，是不可以共享給別人的，而在團(tuán)隊當(dāng)中，知識是一種共同的思維基礎(chǔ)，要發(fā)揮團(tuán)隊的力量，大家要把知識經(jīng)驗共享出來。只有整個團(tuán)隊中每個人都受到激勵，共同學(xué)習(xí)，一起成長，所產(chǎn)生的合力才能在競爭中取勝。一個企業(yè)要在競爭中取勝，最重要的是爭奪客戶之戰(zhàn)，企業(yè)的流程之戰(zhàn)、人才之戰(zhàn)和技術(shù)、知識之戰(zhàn)；最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。企業(yè)學(xué)習(xí)包括學(xué)習(xí)新知識，交流經(jīng)驗，而更寶貴的是共享在工作過程中曾經(jīng)產(chǎn)生的錯誤?，F(xiàn)代企業(yè)要對錯誤、失敗有重新的認(rèn)識，在管理制度上允許失敗的發(fā)生，給員工改正的機(jī)會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業(yè)文化。有了這樣一種坦誠交流、互相學(xué)習(xí)的氛圍，員工對待失敗的態(tài)度也就漸漸轉(zhuǎn)變。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為一個學(xué)習(xí)的楷模，就要接受新觀念、新形勢，加強與員工的交流，使員工更加投入學(xué)習(xí)；二是需要人力資源部門不遺余力地推動、建立激勵員工學(xué)習(xí)、分享經(jīng)驗和錯誤的機(jī)制，把它與績效考評掛鉤，與職業(yè)生涯規(guī)劃相配合，創(chuàng)造一種互相學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，一種鼓勵向上的企業(yè)文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓(xùn)計劃、開展相關(guān)活動、建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)上學(xué)習(xí)的平臺