【正文】 重于外在的培訓(xùn)激勵，并不否定內(nèi)在激勵的有效性，但在特定的條件限制下它是最適合的。探索構(gòu)建具有電力特色，適合電力企業(yè)員工素質(zhì)狀況的培訓(xùn)激勵機(jī)制。從企業(yè)層面上，最終達(dá)到“以考促培、以考促學(xué)”的總體目標(biāo)，提高員工素質(zhì)，提高發(fā)電設(shè)備的運(yùn)行與檢修水平。因此，抓住職工對崗位工資的心理敏感度，將學(xué)習(xí)培訓(xùn)考試的成績嘗試與工資的崗級掛鉤，使處于同一崗位上的不同人員，根據(jù)成績實行不同的崗位報酬，并將考試做為一種制度列入教育培訓(xùn)管理制度中，避免運(yùn)動式的學(xué)習(xí)，打破“同崗?fù)辍钡姆峙錂C(jī)制，收到較好的培訓(xùn)激勵效果。保級考試制度的推行以及考試成績計算方法的創(chuàng)造性探索，在電力系統(tǒng)員工培訓(xùn)激勵機(jī)制研究方面具有重要的理論意義和實用價值。第三篇：煙草企業(yè)員工激勵機(jī)制研究煙草企業(yè)員工激勵機(jī)制研究激勵機(jī)制作為一種科學(xué)的人力資源管理手段，現(xiàn)已在很多領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。當(dāng)前部分企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題改革開放以來，我國煙草企業(yè)發(fā)生了較大變化，內(nèi)外部環(huán)境要求行業(yè)要努力提升自身競爭力，以適應(yīng)市場的發(fā)展需求。應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)前一些企業(yè)的激勵機(jī)制在設(shè)計和運(yùn)行中仍存在績效考核機(jī)制不完善，激勵機(jī)制有效性差，激勵方式過于單一等弊端。員工任用、考核和薪酬方面。而在員工考核方面，因考核形式較單一，缺乏完整、有效的考核評估體系，考核的公正性和嚴(yán)肅性大打折扣。在薪酬管理方面，一些煙草企業(yè)的制度過于僵硬，把員工工資指標(biāo)僅僅定性為崗位工資、效益工資，而忽略與技術(shù)等能力內(nèi)容掛鉤，不利于員工的創(chuàng)新和自我實現(xiàn)的需求。一些企業(yè)在培訓(xùn)員工時缺乏團(tuán)隊意識、競爭意識和企業(yè)文化等方面的專項培養(yǎng)，由于培訓(xùn)體系缺乏層次和渠道，培訓(xùn)的預(yù)期效果很難達(dá)到。有的管理者沒有認(rèn)識到激勵機(jī)制對企業(yè)的推動作用，在構(gòu)建激勵機(jī)制時，只注重物質(zhì)層面而沒有把“以人為本”的思想貫徹其中。完善激勵機(jī)制的措施激勵機(jī)制的直接目的是調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)組織和個人的共同目標(biāo)，達(dá)到組織和個人利益相一致。完善員工任用制度。制定員工進(jìn)出制度、身份轉(zhuǎn)化制度、競爭上崗制度等，通過公平競爭，讓工作能力強(qiáng)、文化水平高、專業(yè)技能扎實的高素質(zhì)人才在煙草商業(yè)企業(yè)中得到合理配置，充分發(fā)揮他們的工作積極性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、評價指標(biāo)的設(shè)立以及完善的考核評價體系與反饋機(jī)制是企業(yè)有效完成工作目標(biāo)和持續(xù)健康發(fā)展的推動力。實行動態(tài)薪酬分配。激勵和約束并存，強(qiáng)化競爭，“一崗多薪、動態(tài)管理、崗變薪變”的機(jī)制，可以充分發(fā)掘員工的競爭意識和創(chuàng)造性。職業(yè)發(fā)展激勵的內(nèi)容主要包括：工作激勵、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、職務(wù)升遷、職業(yè)通道。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的個人素質(zhì)及需要，為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足員工實現(xiàn)自身價值的需求，使其充分體會到企業(yè)的人本觀念，以達(dá)到激勵的效果。企業(yè)文化是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理活動的實踐過程中逐漸融匯而成，同時在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷完善。一定內(nèi)涵的組織文化就是一個能使員工自我激勵、自我控制的組織軟環(huán)境，樹立“以人為本”的思想、注重企業(yè)文化與企業(yè)管理相融合，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，促進(jìn)員工增強(qiáng)團(tuán)隊向心力，發(fā)揮積極性。員工漸漸成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量和企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素，充分調(diào)動員工的積極性已經(jīng)成為企業(yè)管理的重中之重。第四篇：企業(yè)員工激勵機(jī)制研究——開題報告企業(yè)員工激勵機(jī)制研究——開題報告一、研究意義企業(yè)員工激勵機(jī)制對于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升公司的經(jīng)營效益和運(yùn)營效率有著至關(guān)重要的作用。經(jīng)過改革開放以來的企業(yè)運(yùn)營實踐，我們發(fā)現(xiàn)對于員工而言，發(fā)揮其主動性和積極性最有效的方法就是使用激勵的手段，滿足員工的心理需求和物質(zhì)需求，使其更好地發(fā)揮自身主動性。二、研究目標(biāo)百盛餐飲集團(tuán)以其旗下品牌肯德基成為國內(nèi)餐飲行業(yè)最熱門的企業(yè)之一，自從1977年第一家肯德基入駐中國之后，肯德基在中國的發(fā)展有如疾風(fēng)迅雷一般快速，而且其管理的效率和效益之高成為國內(nèi)餐飲行業(yè)的標(biāo)桿。本文主要研究目標(biāo)就是通過研究百勝餐飲集團(tuán)目前的員工激勵機(jī)制，包括其目標(biāo)管理和目標(biāo)激勵的設(shè)置，激勵機(jī)制慣常使用的手段和方法，以及百盛集團(tuán)的企業(yè)文化。三、研究步驟本文研究的主要步驟先是對企業(yè)的激勵機(jī)制進(jìn)行研究和總結(jié)，針對國內(nèi)外學(xué)者對于員工激勵機(jī)制的研究進(jìn)行總結(jié)和歸納，為本文的研究確定理論基礎(chǔ)。再次研究百勝餐飲集團(tuán)的員工激勵機(jī)制構(gòu)成和主要內(nèi)容，并對比我國的國內(nèi)其他企業(yè)進(jìn)行分析和對比，找出百勝餐飲的先進(jìn)經(jīng)驗對國內(nèi)企業(yè)的適用性。四、研究的主要方法本文研究采用的主要方法包括資料分析法、歸納法和對比研究法 其中資料分析法主要通過研究企業(yè)營銷和企業(yè)管理方面關(guān)于激勵機(jī)制研究的理論和方法，通過收集資料和占有資料的方法確定企業(yè)員工激勵機(jī)制的研究基礎(chǔ)。對比分析法主要通過研究國內(nèi)企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的主要問題，并且通過對比分析研究國內(nèi)企業(yè)和百勝餐飲集團(tuán)在員工激勵機(jī)制上存在的差距和問題。激勵機(jī)制運(yùn)用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。激勵機(jī)制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強(qiáng)人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。當(dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。激勵理論激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個過程。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。 過程型激勵理論公平理論，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論。目標(biāo)設(shè)置理論，美國心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來刺激（獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標(biāo)的具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Achievable）、可行性（Realistic）、時效性(Time)。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應(yīng)。應(yīng)該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機(jī)制是有積極意義的。 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷。②工資改革力度不夠。③個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)系不大。④分配形式單一。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應(yīng)有的激勵作用。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境?，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法；聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。 獎勵面過窄，獎勵過度 物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽(yù)授予面過窄，使激勵效果受到影響。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。 晉升通道與退出機(jī)制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機(jī)制不足。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機(jī)會。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。 教育培訓(xùn)未起到激勵作用 現(xiàn)有的教育培訓(xùn)比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓(xùn)；只注重短期培訓(xùn)，不注重長期培訓(xùn)；培訓(xùn)沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下；對培訓(xùn)投入太少；以上都反映企業(yè)目前未將培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。結(jié)合激勵理論對企業(yè)員工激勵機(jī)制進(jìn)行探討 對企業(yè)薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行探討 一是以經(jīng)濟(jì)利益為核心、建立科學(xué)公平的薪酬體系。二是堅持以崗定薪，實行同崗?fù)?。三是公平的確定不同員工的薪酬。四是制定靈活的福利措施。 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應(yīng)所有崗位、業(yè)務(wù)的特點和要求。對企業(yè)員工激勵考核機(jī)制進(jìn)行探討首先建立科學(xué)的員工考核體系。根據(jù)行為學(xué)家對人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟(jì)人”的天性。建立一套科學(xué)的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設(shè)計是建立科學(xué)的員工考核體系的關(guān)鍵，績效評估后或考核后，評價者與被評價者之間進(jìn)行溝通，共同評價對考評的結(jié)果，從而達(dá)到績效考核激勵員工的作用。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。激勵方式應(yīng)因人而異，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性。因此，對企業(yè)的激勵機(jī)制進(jìn)行探討是非常必要