【正文】 的人力資本。《人力資源管理戰(zhàn)略》，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。但是就像輸血會發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來的員工會在組織內(nèi)部有一個適應(yīng)過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現(xiàn)新老員工的沖突和對立，當(dāng)觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業(yè)也會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對策新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關(guān)注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認(rèn)同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。（三）管理機制的缺陷一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。當(dāng)一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應(yīng)及時修訂完善這些規(guī)定。（二）平衡新老員工的利益關(guān)系新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。當(dāng)新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。①在部門劃分時，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關(guān)系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會加劇這種沖突。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。新員工加入時，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。因為人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上。⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中，強調(diào)技術(shù)面前人人平等可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。（二）認(rèn)識到利弊共存新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。（三）具體問題具體分析CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進(jìn)不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。參考文獻(xiàn),程劍輝,[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2001(5):[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :,杜永怡,[J ].預(yù)測,2004(3):[J].經(jīng)濟與社會發(fā)展，2004，2（3）：7374[M].經(jīng)濟與管理，2001，9[D].，[M].人力資源，2006，10：5253第五篇：論戰(zhàn)略人力資源管理的價值原理摘要：弄清戰(zhàn)略人力資源管理對組織價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)原理，對于組織開展有針對性的人力資源管理工作十分重要。關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略 人力資源 人力資源管理 價值近年來，戰(zhàn)略人力資源管理思想日益深入人心，理論和實務(wù)上也取得了長足的進(jìn)步。對這一問題進(jìn)行澄清，對于組織有針對性地開展人力資源管理工作具有十分重要的作用。一、通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源為組織創(chuàng)造價值成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時、經(jīng)濟、保質(zhì)保量地獲得組織需要的人力資源。這樣，組織始終能對組織內(nèi)外部環(huán)境具有一種高度的敏感。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統(tǒng)的，因而也是快速高效，成本節(jié)約的。即新進(jìn)的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工。這包括新員工的知識、技能、態(tài)度達(dá)不到組織要求而造成的績效損失及由此產(chǎn)生的培訓(xùn)費用；新員工與組織文化的沖突而導(dǎo)致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本；員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設(shè)的困難等等。這包含兩方面的含義，一是讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi)，二是讓不適合組織需要的員工離開組織。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合，在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質(zhì)量和員工滿意度。與此同時，及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。導(dǎo)向功能。組織的工作分析、工作設(shè)計、人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系等各個方面不再單純地局限于自身的工作考慮，而是更多地從是否有利組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來考慮問題。通過保持員工對組織貢獻(xiàn)方向的明確性、一致性，戰(zhàn)略人力資源管理為組織創(chuàng)造了巨大的價值。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設(shè)計，協(xié)調(diào)各項人力資源管理實踐，實現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致，保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。三、通過充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價值充分發(fā)揮員工能力包括四個方面：一是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；二是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；三是通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾；四是通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理講求人與事、人與人、人與組織匹配，在這種有效的匹配中，實現(xiàn)每個員工效能最大程度的發(fā)揮。在實際的管理過程中，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略和人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行合理的工作設(shè)計。再依照用其所長的原則量才使用，實現(xiàn)人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。戰(zhàn)略性的績效管理強調(diào)的不是對員工績效的靜態(tài)的判斷，它注重的是對員工個人、團隊及組織整體績效的動態(tài)管理。它管理的是績效形成過程本身，不把獲得績效考核的結(jié)果作為管理過程的重點，而將發(fā)現(xiàn)和解決績效形成中的問題作為管理的重點。人力資源的一個重要特征就是它的能動性，它蘊含于作為生物個體的個人之中，其使用不同其它物的資源，要受到個人動機的影響。在實施的過程中，組織可通過人力資源戰(zhàn)略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對員工的承諾，并通過人力資源管理的實踐逐步提高員工對組織的承諾，最終誘導(dǎo)出員工的企業(yè)公民行為，實現(xiàn)員工的社會化。戰(zhàn)略人力資源管理注重內(nèi)在激勵與外在激勵的平衡。另一方面，它也重視物質(zhì)激勵對員工行為的重要影響，在薪酬戰(zhàn)略中充分注意其員工行為導(dǎo)向功能。四、通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營過程變成一種人力資本的經(jīng)營過程。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式，人力資本成為組織最重要的資產(chǎn)。組織根據(jù)組織戰(zhàn)略和員工測試的結(jié)果對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計，并與員工進(jìn)行反復(fù)、充分的溝通，形成雙方認(rèn)可、切實可行的員工職業(yè)生涯管理計劃。在員工職業(yè)生涯管理計劃的指導(dǎo)下，企業(yè)和員工共同努力，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和開發(fā)?？傊?，通過實現(xiàn)組織人力資源管理的戰(zhàn)略化，人力資源管理部門將由過去的成本中心變成效益中心?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1] 顏士梅：國外戰(zhàn)略性人力資源管理研究綜述[J].外國經(jīng)濟與管理，2003（9）.[2] 張劍、徐金梧、王維才：戰(zhàn)略性人力資源管理作用機制研究綜述[J].科研管理，2006（5）.