戰(zhàn)略人力資源管理方案-閱讀頁
2025-01-14 03:30本頁面
【正文】 下級制定目標(biāo)，然后與下屬商談以制定一個共同的目標(biāo)。 績效測量方法（續(xù)一） ? （ 2） 圖表評價尺度法 圖表評價尺度法包括一個多重間隔應(yīng)答尺度的表格，在這個表格中，含有簡短描述錨的得分值。在這個評價尺度的底端，帶有 1分的空格被錨定為工作質(zhì)量最低。 績效測量方法（續(xù)二） ? （ 3） 敘述法 敘述法就是由某個員工的上司所寫的關(guān)于績效的描述。 績效測量方法（續(xù)三） ? （ 4） 行為錨定評價尺度法 績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。因此，評價者不會在形容詞或者數(shù)字的尺度值的含糊意思方面被迫做出選擇。 績效測量方法（續(xù)四） ? （ 5）行為觀察尺度法 行為觀察尺度法是將行為錨定評價尺度法運用于可觀察的行為，而這種行為與行為錨定評價尺度法一樣，由關(guān)鍵事件發(fā)展而來，所以觀察尺度法是行為錨定評價尺度法的一個變種形式。通過每位參與者的評價，將得到一個更加全面的管理者開發(fā)需要的總的印象。 360度反饋系統(tǒng)更適合許多當(dāng)今組織互賴的特性，它們正在減少對集權(quán)化的控制和層級性決策的依賴。然后，工作分析的信息被納入工作評價的過程中，它將決定每個職務(wù)在某個組織中的工資等級制中的相對地位。另一個工作評價系統(tǒng)是因素對比系統(tǒng)。雜種系統(tǒng)經(jīng)常是分?jǐn)?shù)系統(tǒng)和因素比較系統(tǒng)的某種組合，這種方法也被經(jīng)常地使用。實際上，對于基于技能的工資來說，員工從事許多工作并獲得相同的與工作無關(guān)的工資比率。但是，像技能工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈活性，所以它對戰(zhàn)略的實施可能是有益的。盡管目標(biāo)可能是執(zhí)行官的主觀評價的某種形式，但是客觀的目標(biāo)或者結(jié)果通常都可以作為具體的規(guī)定，比如生產(chǎn)水平、成本節(jié)約或者項目完成。浮動工資的第一種形式就是基本工資的某種增加，這通常叫“補貼”。第二種形式是風(fēng)險工資。第三種是“潛在的基本風(fēng)險工資”，這種工資與第二種工資形式有聯(lián)系。它包括：定向培訓(xùn)、新員工的社會化、在職培訓(xùn)、學(xué)徒、教練、導(dǎo)師制培訓(xùn)、以計算機為基礎(chǔ)的培訓(xùn)、計算機輔助教育和經(jīng)驗性培訓(xùn)。 人力資源戰(zhàn)略評估 人力資源戰(zhàn)略評估程序 4 實際效果與 標(biāo)準(zhǔn)相符否 是 否 人力資源戰(zhàn)略制定的方法（一） ? （一）雙向計劃過程 在自上而下的過程中，人力資源戰(zhàn)略制定的起點是環(huán)境分析，尤其是企業(yè)外部環(huán)境分析。 在自下而上的過程中，人力資源行動規(guī)劃是一個累積的過程。 在這種并列關(guān)聯(lián)的過程中，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略同時制定，但它們卻是并列、平行過程中的不同結(jié)果。它可能與企業(yè)戰(zhàn)略計劃同時進行，也可能在企業(yè)戰(zhàn)略計劃之前制定。 2： 8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值定位的價值評價機制與工具 ?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí) ?分權(quán)的機制 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（ “金手銬 ”、 “金飯碗 ”） ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈 ?人力資源管理的最高境界是文化管理 ?他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ?雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約。 人力資源六大運行系統(tǒng) 1. 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)： 戰(zhàn)略決定人力資源的配置 、儲備和開發(fā) ， 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃 ， 首先確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高 ， 不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng) 、 儲備和開發(fā) ， 制定內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進計劃 ， 為企業(yè)未來向更廣闊的行業(yè)挺進奠定堅實的人才基礎(chǔ) 。 以素質(zhì)模型為基礎(chǔ) ， 建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn) ， 真正做到選合適的人到合適的崗位 ， 人盡其才 ， 充分發(fā)揮人的潛能 ， 建立人才競爭優(yōu)勢 。 通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證 ， 開放多條職業(yè)通道 ,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù) . 4. 基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核系統(tǒng)： 企業(yè)建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系 ， 高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報告制度 ， 中基層員工采用季度績效考評制度 ， 操作層員工采用月度測評制度 。 5. 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)： 企業(yè)實行業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度 ， 員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻 。 6. 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)： 企業(yè)鼓勵員工進行職業(yè)生涯設(shè)計 ， 并提倡立足本職崗位規(guī)劃自己的事業(yè)遠(yuǎn)景 ， 每一個崗位的工作都是完成自己事業(yè)目標(biāo)的一個步驟 。 ?以內(nèi)部顧客和外部顧客為導(dǎo)向的 SHRM：以顧客基礎(chǔ)、顧客需要、滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己業(yè)務(wù)內(nèi)容。 ? 技術(shù)：篩選招聘需要專業(yè)技術(shù)，同時確保企業(yè)獲取高素質(zhì)的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力；培訓(xùn)與開發(fā)需要技術(shù) ,同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標(biāo)一致，最后為所有客戶帶來收益。 ?最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略層一體了。 ?高層 HR應(yīng)具備的能力 經(jīng)營能力 綜合能力 人力 資源 高層 主管 專業(yè)和技術(shù)知識 變革管理能力 ? －－經(jīng)營能力： 了解企業(yè)并懂企業(yè)財務(wù)的能力，要能夠幫助企業(yè)計算人力資源決策的成本與收益情況，還考慮非貨幣影響。 ? －－變革管理能力： 組織問題診斷、實施變革、監(jiān)測過程、結(jié)果評價，處理執(zhí)行新計劃新方案時產(chǎn)生的沖突，抵制與困惑。 ? －－綜合能力： 綜合利用其他三方面能力增加企業(yè)價值。德魯克： 建立在知識基礎(chǔ)上的經(jīng)濟將成為我們未來的經(jīng)濟形式。如果人們對工作無主人翁感，又沒有充分施展個人才能的自由，他們就不會進行創(chuàng)造性
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