【正文】 于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。360度績效評估為企業(yè)實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業(yè)內部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。所有者身份。可信賴的領導。培訓效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓者的受訓質量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。人力資源管理要求將企業(yè)現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當的選拔、培養(yǎng)、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。同時，要加大對各種人才的培訓力度，最大限度的提供人才發(fā)揮其才能的平臺，加強開發(fā)人才的潛在能力，促進人才綜合能力的不斷提升，同時，也促進了整個企業(yè)對人才的利用效率，加快了把各種技術智慧轉化為生產力和經濟效益的速度。是預測組織內的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。三、加強戰(zhàn)略人力資源管理的意義分析，都需要一定平臺，都需要要得到各方面的配合和重視，實施戰(zhàn)略人力資源管理，采用靈活的管理方式，大幅度的提高整個人才工作的主觀能動性和創(chuàng)造力，并通過各種方式途徑開發(fā)人才的潛在綜合能力，加快了人才技能和知識轉化為企業(yè)生產發(fā)展所需要的技術能力支撐，既提高了人才的利用深度，更加快了把人才轉化為經濟效益的速度。通常包括兩方面的含義：一方面，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；另一方面，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互影響。人力資源管理應該與組織結構相互匹配，應該能夠通過人力資源管理活動保證組織結構的靈活性。人力資源管理與經營戰(zhàn)略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。反過來，人力資源管理任一環(huán)節(jié)都要圍繞能力目標和行為目標來進行，從而把人力資源管理活動與組織競爭優(yōu)勢密切聯系起來。它體現在人力資源管理實踐的大部分活動之中。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的資源管理。依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實現戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式（Wright, McMahan, 1992）。它作為輔助性或參謀性的職能，活動范圍被限制在行政事務方面，很少參與組織高層戰(zhàn)略決策。第一篇：論戰(zhàn)略人力資源管理論戰(zhàn)略人力資源管理作者：佚名文章來源：本站原創(chuàng)點擊數：542更新時間：200462論戰(zhàn)略人力資源管理【內容提要】戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯系起來的人力資源管理，它認為通過人力資源管理可以獲得并維持組織的競爭優(yōu)勢。在實踐中，人事管理活動是通過專門人事管理部門和人員按照確定的程序開展。戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯系起來的、統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進而使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力。個體層面人力資源管理是以員工個體為中心展開的。能力管理的中心環(huán)節(jié)是使組織獲得和保持某種核心能力，為形成組織的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。應該注意的是能力管理和行為管理要體現在人力資源管理流程的各個環(huán)節(jié)，從而使人力資源管理活動形成一個整體。在傳統(tǒng)人力資源管理中，人力資源很少被認為是組織經營戰(zhàn)略所依據的能力，人力資源管理并不是組織經營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰(zhàn)略目標的一種手段。組織作為一個系統(tǒng)，其外在功能取決于內在的結構。人力資源管理戰(zhàn)略是指：為實現組織戰(zhàn)略目標，有計劃地實施人力資源管理的模式，以及相關的各種活動。，很大程度上，將人力資源作為一種企業(yè)的成本來看待，加強對人才的管理就是為了在企業(yè)運營中，如何通過人才來大幅度的降低人才的應用成本，在這種理念下，企業(yè)更注重的企業(yè)的各種生產工作，而忽視了人才的重要性，而把人才作為一種戰(zhàn)略性資源，則更加注重的是各種人才的潛能開發(fā)，使得人才的智慧技能可以再企業(yè)的生產運作中能動性，創(chuàng)造性的發(fā)乎出來，更大限度的將能力轉化為企業(yè)發(fā)展所需要的技術和能力支撐，如此，不僅僅大幅度提升了人才的利用效率，更很大程度增強了企業(yè)的核心競爭力。人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略人力資本管理中一項最為重要的工作內容，它是進行人力資本經營的基礎。知識經濟發(fā)展迅速，世界各地的經濟文化交流日益頻繁，各種高新技術和信息化產業(yè)日新月異，先進的科學技術和高端的各種人才是當今社會發(fā)展的核心動力和支持，隨著經濟全球化和跨國經濟的迅猛發(fā)展，科學技術得到不斷突破，國際間的各種合作競爭最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文更加白熱化，因此，各種人才在所有的交流合作和競爭中具有核心作用，必須實施人力資本的開發(fā)利用，提升在人力資本競爭中的地位和話語權。人力資源管理，它是經營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經營戰(zhàn)略的實質就是在特定環(huán)境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源管理更具有系統(tǒng)性。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業(yè)更加不注重員工的培訓。培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。企業(yè)應充分信任他的員工不需要在經理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。他們樂于與公司內的其他員工打交道。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。無法想象一個缺乏有效控制的企業(yè)會獲得成功。因此可從非業(yè)務人員完成本職工作的數量和質量、節(jié)省經費的情況以及對業(yè)務部門的輔助程度等方面進行考評實現有效溝通溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。（4）、學會有效的傾聽。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里?？紤]問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務流程，在制度面前人人平等，當統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。對這一問題進行澄清，對于組織有針對性地開展人力資源管理工作具有十分重要的作用。即新進的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工。與此同時，及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標的實現。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設計，協調各項人力資源管理實踐，實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內各功能子模塊間的沖突和不一致，保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。再依照用其所長的原則量才使用，實現人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。在實施的過程中，組織可通過人力資源戰(zhàn)略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對員工的承諾，并通過人力資源管理的實踐逐步提高員工對組織的承諾，最終誘導出員工的企業(yè)公民行為，實現員工的社會化。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式，人力資本成為組織最重要的資產?！緟⒖嘉墨I】[1] 顏士梅：國外戰(zhàn)略性人力資源管理研究綜述[J].外國經濟與管理，2003（9）.[2] 張劍、徐金梧、王維才：戰(zhàn)略性人力資源管理作用機制研究綜述[J].科研管理，2006（5）.