【正文】 戰(zhàn)略人力資源管理將成為組織價值創(chuàng)造和核心競爭力的重要源泉。這種培訓和開發(fā)因其目的明確、學以致用具有良好的效果和極高的投入產(chǎn)出比。該計劃在實施過程中還可根據(jù)實際情況不斷進行調整。戰(zhàn)略人力資源管理實現(xiàn)人力資本的增值首先是通過做好員工的職業(yè)生涯管理來實現(xiàn)的。通過人力資本投資，企業(yè)可以獲取更大的人力資本收益。而且，戰(zhàn)略人力資源管理特別關注內外部激勵在一定條件下的轉化，并努力創(chuàng)造條件促其向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。一方面，它強調通過工作設計和員工的合理配置以及組織文化的建設讓員工通過工作本身獲得激勵，通過作為組織的一員獲得滿足。通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理通過與員工達成有效的心理契約，保證了員工對組織的高承諾。通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾。從績效目標的設立到績效標準的確定到績效考核的實施和績效改進措施的落實，整個績效管理過程應該形成一個PDCA的循環(huán)圈，在循環(huán)的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷實現(xiàn)個人和組織績效的提高。通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。在此基礎上，建立組織的人力資源勝任力模型，然后通過人力資源的測試全面了解員工的勝任力狀況。這是一種用人所長，人盡其才，整體互補式的管理。通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。尤為重要的是，通過人力資源管理系統(tǒng)的內部匹配，組織可以形成強勢的主流文化，傳播明確的價值和行為取向，提高員工對組織的認知和忠誠，形成合力，從而為組織創(chuàng)造巨大的無形資產(chǎn)，使組織形成可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。凝聚功能。而且，組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰(zhàn)略意圖傳達給全體員工（或未來的員工），將員工的期望、態(tài)度和行為有意識地導向組織的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配，將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰(zhàn)略目標緊緊地聯(lián)系起來。二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價值人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個方面的功能：導向功能和凝聚功能。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資本增值創(chuàng)造了條件。為了留住組織需要的員工，組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機制。戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。“雙高”的實現(xiàn)，避免了組織因新進員工達不到組織的要求而產(chǎn)生的不必要的成本和損失。最為重要的是，它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。招聘程序看似是在實際的招聘需求發(fā)生時才開始啟動，實則內外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。組織根據(jù)整體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在此基礎上建立動態(tài)的招聘錄用管理系統(tǒng)。筆者認為，戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價值。但是，對于戰(zhàn)略人力資源管理對組織價值創(chuàng)造的貢獻原理，無論是在理論上還是在實務中都存在著許多認識上的模糊和分歧。戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分發(fā)揮員工能力以及人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值。H適當?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。結論總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。（四）人人平等CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。三、解決新老員工沖突時應注意的問題（一）優(yōu)勢互補盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+12的效果。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。現(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導和規(guī)避。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務部門的負責人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。新老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質需求、工作行為上都會有所不同。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。本文主要針對這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理東北農(nóng)業(yè)大學戰(zhàn)略人力資源管理結課論文企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析姓名：學號：班級：人力資源管理班目錄摘要一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同（三）管理機制的缺陷二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系（三）加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突三、解決新老員工沖突時應注意的問題（一）優(yōu)勢互補（二）認識到利弊共存（三）具體問題具體分析（四）人人平等結論參考文獻摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分通過對現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內容。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。對于企業(yè)而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業(yè)損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業(yè)而言為企業(yè)因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。培訓分就業(yè)前培訓和在職培訓兩種。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價值。人力資本投資的主要內容：（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業(yè)，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。因此，組織成員應統(tǒng)一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力?？傊?，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。例如，運