【正文】 理新老員工沖突方面有所幫助。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認(rèn)為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分發(fā)揮員工能力以及人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值。招聘程序看似是在實際的招聘需求發(fā)生時才開始啟動，實則內(nèi)外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。為了留住組織需要的員工，組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機制。而且，組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰(zhàn)略意圖傳達給全體員工（或未來的員工），將員工的期望、態(tài)度和行為有意識地導(dǎo)向組織的戰(zhàn)略方向。這是一種用人所長，人盡其才，整體互補式的管理。通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾。而且，戰(zhàn)略人力資源管理特別關(guān)注內(nèi)外部激勵在一定條件下的轉(zhuǎn)化，并努力創(chuàng)造條件促其向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。這種培訓(xùn)和開發(fā)因其目的明確、學(xué)以致用具有良好的效果和極高的投入產(chǎn)出比。該計劃在實施過程中還可根據(jù)實際情況不斷進行調(diào)整。一方面，它強調(diào)通過工作設(shè)計和員工的合理配置以及組織文化的建設(shè)讓員工通過工作本身獲得激勵，通過作為組織的一員獲得滿足。從績效目標(biāo)的設(shè)立到績效標(biāo)準(zhǔn)的確定到績效考核的實施和績效改進措施的落實，整個績效管理過程應(yīng)該形成一個PDCA的循環(huán)圈，在循環(huán)的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷實現(xiàn)個人和組織績效的提高。通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配，將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊地聯(lián)系起來。戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內(nèi)。組織根據(jù)整體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立動態(tài)的招聘錄用管理系統(tǒng)。H（四）人人平等CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題（一）優(yōu)勢互補盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+12的效果。③在人員招牌時，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析姓名：學(xué)號：班級：人力資源管理班目錄摘要一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同（三）管理機制的缺陷二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題（一）優(yōu)勢互補（二）認(rèn)識到利弊共存（三）具體問題具體分析（四）人人平等結(jié)論參考文獻摘要：在一個高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。無論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時間和精力以及收入，對企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時和收入。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。（1）、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個相互聯(lián)系的過程，解凍是實施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示給高級管理層。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。在過去的幾年中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。其中問卷調(diào)查是指為了實現(xiàn)評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據(jù)培訓(xùn)的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對培訓(xùn)對象的知識水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來發(fā)展的需要）進行全面評估，通過對調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓(xùn)效果可以得出一個較為確切的初步結(jié)論。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識經(jīng)濟背景下，運用戰(zhàn)略管理的思想對傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進行不斷的管理創(chuàng)新。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉(zhuǎn)向“如何開發(fā)利用信息”上來，從而營造出學(xué)習(xí)型組織的氛圍。因此，就必須有統(tǒng)一、開放、競爭、有序的人力資源規(guī)劃。四，、加強戰(zhàn)略人力資源管理的方案和措施分析最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文“行政支持者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)經(jīng)營管理的合作者”，人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，要把大部分精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通并制定人力資源管理與開發(fā)計劃方面。本文將從我國人力資源戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，并探討加強戰(zhàn)略人力資源管理的重要性，最后，提出戰(zhàn)略人力資源管理的方案和措施。附圖圖1 人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的相互依存關(guān)系組織層面上，人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理，這也是當(dāng)前戰(zhàn)略人力資源管理研究的基本課題。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的之間的相互依存關(guān)系，承認(rèn)組織的競爭優(yōu)勢可以通過高質(zhì)量的人力資源獲取。主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是人力資源的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理；二是人力資源的效益管理。它并不能保證這些優(yōu)勢資源的利用能夠為組織帶來良好的績效。通過上述管理活動，達到兩方面目標(biāo)：（1）能力目標(biāo)，即使 員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力；（2）行為目標(biāo)，即培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對組織的忠誠和獻身精神。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓(xùn)等應(yīng)該充分地導(dǎo)向組織的競爭優(yōu)勢，在組織戰(zhàn)略形成中做出貢獻。具體地講：（1）將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；（2）強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置；（3）強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配；（4）強調(diào)通過人力資源管理活動達到組織戰(zhàn)略的靈活性；（5）強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)。德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。前者以員工為中心，其關(guān)鍵職能是能力管理和行為管理；后者包括人力資源戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性管理與人力資源效益管理。20世紀(jì)上半葉，在以泰羅為代表的科學(xué)管理理論和組織行為理論指導(dǎo)下形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架。第三，把人力資源管理1的目標(biāo)與組織的競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等聯(lián)系起來，不僅注重開發(fā)人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，而且更注重人力資源對組織和經(jīng)理人員的影響，將人力資源管理職能與其他管理職能放在同等重要的地位。這些變化要求組織在反應(yīng)速度、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、技術(shù)創(chuàng)新等方面適應(yīng)日益加劇的競爭需要，以此來維持組織的生存和發(fā)展。在個體層面上，人力資源管理導(dǎo)向于組織的競爭優(yōu)勢，即組織通過人力資源管理以獲得優(yōu)勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導(dǎo)向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理形成以優(yōu)勢資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動過程中發(fā)展組織的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。能力管理要求各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數(shù)量和類型的有利條件為目的，以形成組織的優(yōu)勢資源。各個個體可能具備了所需要的能力，但無法保證他們的行為能夠很好地發(fā)揮這些能力。戰(zhàn)略彈性是指通過人力資源