【正文】 每個獨立單位、部門或分支機構(gòu)都要估計自身的人員需求。↓ ②What：制定適當供應這些人員以滿足需求的計劃。培訓戰(zhàn)略直接從培訓學校招人，現(xiàn)成經(jīng)驗戰(zhàn)略則從競爭對手中挖人或推遲年長員工退休期。組織會加強對繼任人進行未來工作所需技能的開發(fā)。三．它研究職位要求和員工能力，有助于了解勞動力市場的變化和趨勢。有效的績效管理系統(tǒng)要求員工和管理者一起設定績效期望、審查效益、評價組織和個人需要以及規(guī)劃未來。（BARS）是圖解等級評價法的一個特例。培訓與開發(fā)的目標必須反映在績效反饋系統(tǒng)之中。補充規(guī)劃：補充規(guī)劃的目的在于合理填補組織中長期可能產(chǎn)生的職位空缺。員工的報酬、福利等也必須依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施。而對于一個動態(tài)的組織來說, 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現(xiàn), 因此就要分析供求的差異, 并采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異。人力資源規(guī)劃有利于控制企業(yè)的人工成本。（三）進行人力資源規(guī)劃應該注意的問題由上我們知道, 人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的基礎, 甚至在一定程度上決定了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性, 具有符合本企業(yè)利益的人力資源特色。人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理理論，通過不斷的獲取人力資源，并把所獲得的人力資源整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標實現(xiàn)的活動。在工作過程中通過對工人日常工作的觀察發(fā)現(xiàn)了一部分亟待解決的問題，所以決定在本篇論文中針對人力資源從以下方面進行規(guī)劃與設計（二）北京萊格裝飾公司存在的問題與其他公司所相比較，本公司在人力資源管理上認識不足，缺乏相關(guān)的理念。這決定著部分中小企業(yè)只能以人力資源的優(yōu)勢提升利潤空間，將會降低員工應有的工資待遇，進而形成一定的惡性循環(huán)。沒有建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的高管選拔機制。因為這種人力資源管理模式對于“家天下”的成員有著強大的魅力和號召力，他們不需要制定具體的管理標準和模式。政治性激勵成為政府調(diào)動經(jīng)營者積極性的主要激勵方式。人力資源規(guī)劃一是要考慮每個企業(yè)的不同發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，制定出適合當前企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。它是由組織征集若干了解該組織的專家和管理者，繼而組成一個專業(yè)的預測小組，按照規(guī)定程序，采取背靠背的形式逐一征詢每位專家對未來市場變化的意見或判斷，繼而再進行預測的一種主觀判斷法。定量分析法避免了個人的主觀臆斷，是一種非常常見、具有實際操作意義的分析方法。成功的招募不僅為組織提供了眾多的選擇，而是能選拔高質(zhì)量適合組織需要的人才，減少組織和個人的雙重損失。３、不管哪種形式的招聘都需要通過人員面試來進一步?jīng)Q定是否被組織錄用。這種形式很容易受到主考官個人主觀因素的影響，面試結(jié)果難以量化，而且也無法同其他面試者的考核結(jié)果進行有效的橫向比較等。最后按照“人選職位”和“職位選人”這兩種雙向選擇確定多人的崗位。也可能會出現(xiàn)一些部門之間的權(quán)責劃分不清楚，出現(xiàn)部門之間推倭扯皮的不良現(xiàn)象。利用平衡記分卡，在促使團隊合作，激勵企業(yè)員工的同時可整體提升企業(yè)管理效率。再者工資的剛性比較強，如果基本工資不能按時發(fā)放，會引起組織員工的強烈不滿，進而影響到組織的正常運營與長遠發(fā)展。為此，組織應當按時發(fā)放福利，這也是能夠彰顯企業(yè)穩(wěn)定性特征的３、薪酬分配的公平性員工十分重視薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配對個體員工的影響較大。企業(yè)要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)成熟期尋求突破，首先要轉(zhuǎn)變管理理念，實現(xiàn)個人發(fā)展和員工發(fā)展共羸的局面。為了確保監(jiān)事會的監(jiān)督職權(quán)能夠公正、順利的行使，Ｊ公司應該無條件的向監(jiān)事會提供有關(guān)本公司經(jīng)營相關(guān)的所有信息，以便于企業(yè)監(jiān)事會弄夠順利的對公司進行檢查，從而做出公正的評價。企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化，讓員工的價值與企業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)完美的契合。為企業(yè)的發(fā)展添上濃墨重彩的一筆。結(jié)合員工個人的實際情況，對其進行合理的崗位分配和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能，時刻保持健康的積極的工作狀態(tài)，促進企業(yè)的快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中博有一席之地。（1）分清指標主次：根據(jù)Ｊ企業(yè)特點，績效指標中要考慮銷售額完成情況、銷售價格達成情況等，這也是績效指標中權(quán)重應占比較大的項目。人是為社會創(chuàng)造價值的最寶貴的資源，績效管理的全過程都是圍繞著人這一主體開展的。但是從企業(yè)內(nèi)部來看，新員工的工資較低，福利待遇不佳，試用期持續(xù)時間為半年，只能拿到很微薄的基本工資，這很容易讓新員工產(chǎn)生不公平感，留不住新員工。員工福利是薪酬的重要組成部分，是增加員工幸福感的重要方式，優(yōu)渥的福利政策有利于吸引優(yōu)秀員工主動來企業(yè)謀職；有利于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的員工隊伍；有利于提高本企業(yè)在員工心目中的地位以及在其他企業(yè)眼中的形象；有利于提升員工服務于本企業(yè)及對自身所在崗位的滿意度。從公司的自身發(fā)展可以看出，公司的打拼現(xiàn)已初具規(guī)模。將考核結(jié)果的應用到績效考核中去是考核最終目的之一，也是發(fā)揮激勵作用，產(chǎn)生最直接的影響。合理選取績效指標，讓員工有明確的努力方向，又不至于認為目標高不可攀。一是對于完成個人階段性任務的員工進行書面或口頭表揚信任是企業(yè)獲取社會地位，得到同行肯定的體現(xiàn)，也是員工對企業(yè)的認可度的體現(xiàn)。企業(yè)屬于中小企業(yè)，可以利用設置聯(lián)絡員的方式，通過各個部門主管召開專題會議等方式，推進部門之間的對接。人力資源需求預測是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。其次，民營企業(yè)應該盡快建立健全現(xiàn)代化管理理論指導下的公司監(jiān)督制度。傳統(tǒng)管理中，把人等同于機器、設備等生產(chǎn)資料。企業(yè)在設計薪酬體系時多為全員性福利，應注意到各崗位與各等級的福利是平等的、統(tǒng)一的，所以其具備差異性較低的特征。工資具有兩大特征。所有的行為都是終歸于財務目標的實現(xiàn)。過度關(guān)注目標，有可能導致對實現(xiàn)目標的過程關(guān)注度不夠，也有可能打擊工作認真但由于意外事件導致結(jié)果不盡如人意的員工的積極性，還會使員工過分追求結(jié)果，不顧其他。復合預測決策模式是在一次招聘中，為多個性質(zhì)不同的崗位聘用不同的求職者。這種面試方法能給面試雙方充分的自由進行談話，主考官也可以針對面試者的個人特點進行個性化的提問。內(nèi)部招聘為組織節(jié)約了招聘費用、簡化了招聘程序，縮短了選人用人的時間成本；招聘的員工質(zhì)量比較可靠；有助于員工內(nèi)部流動，匹配更合適的崗位。（二）人員招聘理論１、員工招聘指的是組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展的目標，根據(jù)未來員工需求的數(shù)量和質(zhì)量的預測，從組織內(nèi)部選拔或從外部招聘員工的過程。另一類方法是定量分析預測法，這里是以工作負荷法來說明。一種是專家征詢法，根據(jù)產(chǎn)品的特征、企業(yè)的現(xiàn)狀、政府的政策和市場的需求來判斷下一步的需求，它適用于環(huán)境變動速度比較小，組織規(guī)模不大的情況，是一種簡單且快速的方法，但是更容易屈從于某些人或組織的權(quán)威或者存在從眾心理，盲目的少數(shù)服從多數(shù)。在按職能分工設置的企業(yè)組織管理體制下，科技人員的技術(shù)創(chuàng)新工作以及由此而給企業(yè)帶來的收益，被多層次的集權(quán)管理模式掩蓋在整個企業(yè)低效率的產(chǎn)出之中，不能得到相應的回報，最終也就導致了整個企業(yè)創(chuàng)新能力的低下。由于企業(yè)經(jīng)營者的選擇是一種政府行為，使得企業(yè)經(jīng)營者成了另一種形式的行政官員，上級主管部門在觀念上一般也將他們作為一定行政級別的經(jīng)濟干部來看待，從而對他們的激勵也往往體現(xiàn)在“加官晉職”上。中小企業(yè)經(jīng)營和管理常常以“家天下”為主，即個人擔當企業(yè)實際決策者，而相關(guān)重要部門的人事則安排與自己有著一定關(guān)系的親屬。企業(yè)創(chuàng)新能力低，生產(chǎn)率低，再加上資金管理不合理等問題，使得該公司核心競爭力不強，難以在眾多企業(yè)中占據(jù)有利地位。部分企業(yè)員工僅為中學或小學畢業(yè)，本科學歷及以上的員工較少。主要使建筑物體現(xiàn) 堅固，實用，美觀等功能需要。總體來說，人力資源指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量—體力和腦力的總和。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的共同價值觀, 培育一種創(chuàng)新、積極向上, 符合實際情況的人文環(huán)境。人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下進行極有可能給組織的正常運作帶來紊亂。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域不變、所采取的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變, 這也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求的基礎, 為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的管理過程。(3)當目標本身是不可計量的并且在評價中要求作協(xié)主觀判斷時，沒有明確如何衡量績效。它用一個標尺給評價者提供了特質(zhì)、行為或者效益的績效評價標準。員工試用期最長不能超過六個月，同時規(guī)定企業(yè)對每位員工只有一次試用期。人力資源規(guī)劃促進組織中的關(guān)鍵流程： 一．它通過繼任計劃提高領(lǐng)導人員的連續(xù)性。讓工作順利交接，有利于人員過渡。How：面對人員短缺，要考慮該短缺是長期（雇傭長工）還是短期（招收兼職）的，甚至考慮將工作轉(zhuǎn)包給外部服務商。分配只是根據(jù)組織的承受能力來進行，而不考慮與有關(guān)需求和市場動態(tài)相結(jié)合。在預測人員需求的時候，必須澄清和寫明任何可能影響員工利用率的假設。該戰(zhàn)略要求組織為創(chuàng)新提供激勵。必須制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住關(guān)鍵員工。，也稱做基于資源的觀點（RBV）。采取功利主義或“利潤”觀點的組織使用效用分析（也稱作成本收益分析）來做投資評價。影響組織“投資方向”的因素：。參考文獻,程劍輝,[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2001(5):（三）具體問題具體分析CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。在技術(shù)研究開發(fā)與應用過程中，強調(diào)技術(shù)面前人人平等可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。（三）加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。當一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。（三）管理機制的缺陷一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏?！度肆Y源管理戰(zhàn)略》，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設備性能，從而提高勞動生產(chǎn)率。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。要實現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。其次，應定期開展360度績效評估。靈活的福利計劃。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術(shù)集市”。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導手下工作。實現(xiàn)有效的激勵現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調(diào)查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場考察、考題研討。二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：在經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面對人力資源的管理將人作為一種資源進行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。樂老師從91年便開始在多家跨國機構(gòu)從事戰(zhàn)略、銷售團隊及客戶服務管理、人力資源培訓及管理工作，有著直屬帶領(lǐng)100人以上團隊的經(jīng)驗，93年在香港接受國內(nèi)最早一批的專業(yè)培訓師訓練（PTT），并作為培訓種子講師培訓了近六千名人力資源師、內(nèi)訓師。那么，戰(zhàn)略人力資源管理實踐應如何落于實處？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些模式？應運用哪些系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略管理工具？這是公司高管、直線經(jīng)理和HR人員必須面對和解決的重大現(xiàn)實問題。幽默風趣、互動啟發(fā)式的授課風格受到客戶和學員的一致好評。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”。培訓效果是檢驗培訓活動成敗優(yōu)劣的唯一標準。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領(lǐng)導應該成為企業(yè)必有的激勵手段。靈活性和信任感。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認可他們的工作成績等。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。建立360度績效評估系統(tǒng)（1）、應把360度績效評估作為落實公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅持不懈。如果進行績效評估只是為公司領(lǐng)導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。如果領(lǐng)導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。語言文字運用得