【正文】 決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進(jìn)行正確的決策，從而確保企業(yè)動(dòng)作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。所有者身份?？尚刨嚨念I(lǐng)導(dǎo)。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個(gè)將企業(yè)培訓(xùn)的效果進(jìn)行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量，進(jìn)而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。為加強(qiáng)培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評估指標(biāo)體系，全方位、多角度地評價(jià)培訓(xùn)的效果和效益，需要對受訓(xùn)者橫向地與同行相比，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進(jìn)行對比，對受訓(xùn)者未來能力的提高做出判斷。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財(cái)富的目的。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。培訓(xùn)內(nèi)容：戰(zhàn)略性人力資源管理大綱=CHO意味著戰(zhàn)略人力資源管理、公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對人力戰(zhàn)略的影響；：SCP模型，Porter的五力模型，RBV理論戰(zhàn)略人力資源管理與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；（ROI）分析；；；；；；；人力資源規(guī)劃課程大綱第一部份 人力資源管理年度總結(jié)如何對上一年度/季度的人力資源管理工作進(jìn)行診斷診斷哪些內(nèi)容？常用診斷工具和表格如何對總經(jīng)理撰寫人力資源診斷報(bào)告如何組織企業(yè)內(nèi)部HR報(bào)告會議和講解技巧人力資源管理年度/季度報(bào)告18項(xiàng)內(nèi)容人力資源管理必須掌握的20個(gè)數(shù)據(jù)如何通過圖表和數(shù)據(jù)分析人力資源結(jié)構(gòu)的合理性如何對總經(jīng)理撰寫人力資源年度/季度總結(jié)第二部份 人力資源管理年度/季度規(guī)劃實(shí)務(wù)總經(jīng)理沒有企業(yè)年度規(guī)劃時(shí)，如何做好HR規(guī)劃年度/季度規(guī)劃注意事項(xiàng)做好人力資源規(guī)劃必須獲取哪些數(shù)據(jù)和信息如何通過正常渠道獲取必要企業(yè)年/季度規(guī)劃信息如何避免人力資源規(guī)劃的空洞性和不可操作性如何通過HR規(guī)劃來提高HR部門和經(jīng)理的作用如何量化評估上一年度組織架構(gòu)的合理性扁平式、矩陣式架構(gòu)設(shè)計(jì)與高效運(yùn)作如何發(fā)掘部門職能重疊、脫節(jié)現(xiàn)象并重新調(diào)整如何確立人力資源管理年度績效標(biāo)準(zhǔn)如何做好人力成本預(yù)算如何量化分析人員結(jié)構(gòu)的合理性如何確定人員總數(shù)與企業(yè)效益的比例關(guān)系如何做好崗位設(shè)置并解決一人身兼多職的現(xiàn)象如何做好后勤職能部門的人員編制如何解決老員工與新員工、學(xué)歷型與經(jīng)驗(yàn)型員工、本地與外地員工的矛盾如何制定切實(shí)可行的崗位輪換計(jì)劃案例：某企業(yè)人力資源管理規(guī)劃步驟與階段如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內(nèi)部培養(yǎng)的長期規(guī)劃內(nèi)部培養(yǎng)的人才如何從基層儲備開始內(nèi)部供給分析與競爭上崗操作實(shí)務(wù)人力資源部如何成為企業(yè)內(nèi)部“人才供應(yīng)商”案例解析：淘汰機(jī)制模型分析分析培訓(xùn)需求組織目標(biāo)分析法績效評估分析法個(gè)人改善與發(fā)展分析法制訂培訓(xùn)計(jì)劃公共課程培訓(xùn)安排績效改善培訓(xùn)安排個(gè)人提高培訓(xùn)安排如何確定培訓(xùn)費(fèi)用與企業(yè)收入、個(gè)人收入的比例關(guān)系第三部份 人力資源部門年度/季度重點(diǎn)工作計(jì)劃如何確定企業(yè)年度/季度效益與薪資總額調(diào)整幅度如何協(xié)調(diào)薪資結(jié)構(gòu)、薪資總額調(diào)整后的員工案例分析：動(dòng)態(tài)薪酬設(shè)計(jì)思路有沒有績效考核？如何導(dǎo)入績效體系？績效目標(biāo)的年度/季度調(diào)整和績效報(bào)告會案例：KRA/KPI量化層次與角度分析如何圍繞員工滿意調(diào)查五大要素進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果制訂人力資源部重點(diǎn)工作如何將看似虛幻的激勵(lì)機(jī)制變成實(shí)務(wù)工作激勵(lì)機(jī)制十大工程的建設(shè)與推行案例：建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)模型培訓(xùn)講師：樂載兵企業(yè)管理博士，中山大學(xué)中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問；MBA學(xué)位評委、講師；歷任過百事可樂亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團(tuán)、香港李錦記集團(tuán)人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、培訓(xùn)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)。年底人力資源規(guī)劃既是對上一個(gè)人力資源管理年的盤點(diǎn)，又是對下一個(gè)人力資源管理周期的前瞻性統(tǒng)籌計(jì)劃，具有重要的先導(dǎo)性和全局性作用，是對企業(yè)發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性工作，一個(gè)好的人力資源規(guī)劃將對人力資源管理及整個(gè)企業(yè)管理實(shí)施有效的指引和拉動(dòng)。樂老師曾培訓(xùn)過的部分客戶有：百事可樂、英國南新制藥、四川鋼鐵集團(tuán)、江西玉華水泥集團(tuán)、中國電信、中國聯(lián)通、中國移動(dòng)、廣東交通集團(tuán)、廣東化工集團(tuán)、廣東中旅集團(tuán)、志高空調(diào)集團(tuán)、格力電器集團(tuán)、一汽、琪雅化妝品集團(tuán)、東方賓館等不同行業(yè)客戶。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。三、人力資源管理策略提高培訓(xùn)效果培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。而檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實(shí)際工作中去，看學(xué)員受訓(xùn)后實(shí)際應(yīng)用的成果。富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)。溝通。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。首先，360度績效評估是實(shí)行控制的有效手段。因此只有績效評估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標(biāo)，且在下一次的績效評估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。（2）、提高溝通的心理水平。使用語言文字時(shí)要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 （）]為教育支出的各種費(fèi)用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對策新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個(gè)方面，而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時(shí)間的推移，老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的??”。（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。（二）平衡新老員工的利益關(guān)系新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀念。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上。（二）認(rèn)識到利弊共存新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。員工價(jià)值的來源：技術(shù)知識（市場、顧客、流程、環(huán)境）→學(xué)習(xí)與成長的能力（開放接受新觀念、獲得知識或技能）→決策能力→激勵(lì)→承諾→團(tuán)隊(duì)協(xié)作（人際關(guān)系技能、領(lǐng)導(dǎo)能力）采用投資的觀點(diǎn)：，就要求設(shè)計(jì)一種適應(yīng)本組織戰(zhàn)略的、完善而適用的人力資源管理方法。（組織可以通過長期雇傭合同或給員工以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，以及額外的專業(yè)發(fā)展機(jī)會等，極力獲取員工服務(wù)的所有權(quán)。此外，組織可能將資源投資于關(guān)鍵決策者認(rèn)為具有極大潛在回報(bào)的領(lǐng)域，導(dǎo)致對員工的投資很少。外部成長：購并競爭對手，或其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（垂直整合）。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：。Ps：按照“控制的邏輯”確定三種單獨(dú)戰(zhàn)略：投資邏輯戰(zhàn)略（和I/O模型一致，根據(jù)外部因素進(jìn)行戰(zhàn)略決策）；誘因邏輯戰(zhàn)略（成本牽制政策和效率）；參與邏輯戰(zhàn)略（實(shí)施成本控制和創(chuàng)新雙重戰(zhàn)略，采用和誘因邏輯戰(zhàn)略一致的管理規(guī)則）P55圖表。缺點(diǎn)：沒有經(jīng)濟(jì)核算辦法和成本及生產(chǎn)率控制手段，該方法會變得非常無效。How：對員工能力、技能和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評估：技能庫存盤點(diǎn)。繼任計(jì)劃含義：針對組織必須確保任職人到位的關(guān)鍵管理職位以及最適合這些關(guān)鍵職位的人員類型。21世紀(jì)競爭激烈，組織根據(jù)其所需要的素質(zhì)和靈活性來制定繼任計(jì)劃戰(zhàn)略。五．它確定員工適應(yīng)組織戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。績效管理的目的：。、協(xié)商達(dá)成的工作目標(biāo)提供績效反饋。調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位上的分配, 是通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。所以說, 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作的成敗。人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)。人工成本中最大的支出是工資, 而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事情, 所有管理者, 上至高層管理者下到部門主管以至每一個(gè)員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計(jì)劃, 也是面向員工的計(jì)劃。二、北京萊格裝飾公司人力資源管理現(xiàn)狀及分析研究（一）北京萊格裝飾公司概況北京萊格裝飾工程有限公司于2008年02月02日在朝陽分局登記成立。由于輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，從而省院一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體系與體制。他們會在人才規(guī)劃的影響下放棄現(xiàn)有企業(yè)的工作，投入他們認(rèn)為更具發(fā)展前景的行業(yè)中。反之，如果公司沒有一個(gè)好的領(lǐng)頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。這種管理模式的弊端主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。很容易理解，當(dāng)企業(yè)高層經(jīng)理人員還在受著“工資不得超過企業(yè)員工平均工資 4 倍～6 倍”之類的束縛時(shí)，又怎能要求經(jīng)營者將企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合，又怎能要求他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)出自己的全部才智。二是要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，要看企業(yè)需要什么樣的人才進(jìn)而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，還要結(jié)合市場的發(fā)展動(dòng)向以及人才市場招聘形勢，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。然后將專家的意見合并同類事件，排查出次要事件，歸納反饋給每位專家，專家們再根據(jù)反饋的結(jié)果重新進(jìn)行考慮，對調(diào)查表中所列舉的每一個(gè)事件進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果修改完成以后再重新寄回。組織內(nèi)部供給預(yù)測包含兩種方法，其一是人員繼承法，這是一種主觀預(yù)測的方式，它是指對企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查研宄、做出評估之后，找出在未來可能的職位繼任者。內(nèi)部招聘指的是從組織內(nèi)部選拔適合的員工的一種招聘方式。從面試的組織形式來看，它主要分為三種類型。４、人員甄選，是衡量一個(gè)應(yīng)聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。投入的是能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的人力、物力、時(shí)間等企業(yè)資源，也是員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而投入的情感，情緒等精神資源；產(chǎn)出的是組織或個(gè)人工作任務(wù)完成情況。關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理有著千絲萬縷的聯(lián)系，戰(zhàn)略的解讀可以把企業(yè)的使命和愿景整合成一系列目標(biāo)，從目標(biāo)中提煉出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，就可以將其轉(zhuǎn)換成可量化可操作的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（四）薪酬管理理論１、薪酬是企業(yè)給予它的員工的一種回報(bào)和答謝形式。獎(jiǎng)勵(lì)通常與績效掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)取決于組織員工的個(gè)人效能或是組織內(nèi)部某一團(tuán)體的生產(chǎn)成果，更有甚者整個(gè)單位的生產(chǎn)成果也會影響到個(gè)人的績效。這是通過橫向與縱向比較自己的付出、投入與最終獲得的報(bào)酬得出來的一種主觀感受。從而增強(qiáng)ｊ公司在市場中的的綜合競爭實(shí)力。這對企業(yè)未來發(fā)展是不利的。挖掘企業(yè)歷史，、暢通溝通渠道，溝通是促進(jìn)形成企業(yè)協(xié)同合作、攜手共進(jìn)文化氛圍的橋梁，溝通是春風(fēng)化雨，并非一蹴而就。企業(yè)制定出來的薪酬管理體系最直接目標(biāo)就是為了讓本企業(yè)的員工對薪酬體系感到滿意，從而使本企業(yè)的薪酬體系能夠?qū)T工起到刺激和激勵(lì)作用。提高企業(yè)員工績效考核知曉度?？冃Ч芾硇纬呻p向溝通機(jī)制。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。這樣不但不能夠吸引人才，更會使現(xiàn)有的員工同企業(yè)離心，對企業(yè)失望和沮喪。在公司的薪酬體系建設(shè)上。績效管理強(qiáng)調(diào)的不僅僅是管理，更是同員工之間形成一種良性的互動(dòng)，不斷實(shí)現(xiàn)組織和員工的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙向共同發(fā)展。不僅能幫助企業(yè)更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業(yè)的管理運(yùn)營中去。讓員工對考核全過程有一個(gè)正確的認(rèn)識，對考核結(jié)果能有正確的態(tài)度。提升福利待遇要提高對工資以外薪酬的重視程度，注重獎(jiǎng)勵(lì)和福利。但是銷售行業(yè)特點(diǎn)，使得員工更多的是在同外部人員溝通交流，內(nèi)部員工交流反倒較少。人力資源規(guī)劃立足現(xiàn)在，著眼于未來，圍繞主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃，從公司內(nèi)部環(huán)境看要考慮自身內(nèi)部的要素和特征、發(fā)展需求、人力資源狀況等。首先，要建立三權(quán)分立的現(xiàn)代化公司制衡結(jié)構(gòu)即股東大會和董事會及監(jiān)事會三權(quán)分立制衡。由此可見，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績效水平。其次，獎(jiǎng)勵(lì)具有差異性，獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定是根據(jù)崗位的不同，職責(zé)的不同來凸顯組織個(gè)體薪酬的不同。主要分為工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利。平衡記分卡這個(gè)評價(jià)體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)工作數(shù)量與質(zhì)量、企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)結(jié)果和動(dòng)機(jī)的平衡。２、目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)給了員工一個(gè)明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標(biāo)，只有將企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)換成員工的個(gè)人目標(biāo)，員工才能確定自己的工作到底是什么。單一預(yù)測決策模式的作用是為同一種職位或多個(gè)相似的職位從一大批應(yīng)聘者中選拔合適的人才。因此，結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)果能夠?yàn)槠髽I(yè)選人用人提供相對準(zhǔn)確和可靠的信息。外部招聘指企業(yè)根據(jù)自身的需要從組織外部招聘符合企業(yè)要求的人員，并將新招聘的人員納入到適合位置的招聘方式。職位候選人不一定非得來自本部門，而且其工作業(yè)績也不一定是最好的，但是他卻應(yīng)該是最具備接任該職位工作的能力或者潛力的人。如此，循環(huán)往復(fù)，經(jīng)過幾次的反饋，專家的意見趨于集中，組織就可以通過數(shù)字化處理，得出結(jié)果。人力資源需求預(yù)測主要有兩種類型，主觀判斷法和定量分析預(yù)測法。在這種情況下，企業(yè)效率低下、經(jīng)營和投資中浪費(fèi)十分嚴(yán)重的現(xiàn)象普遍存在。第二，這種事必親為的管理模式限制了其他管理人才的發(fā)揮，在這種管理模式下的企業(yè)經(jīng)營將以實(shí)際管理者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，其他管理者都