【正文】 （六）完善薪酬制度合理的公司薪酬的確定一是要依據(jù)阜陽經(jīng)濟發(fā)展水平，二是要充分參考同行業(yè)薪酬水平，三是要了解員工對薪酬體系的觀點和看法，四是要結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展前景。也能讓員工深入?yún)⑴c到考核中去，達到企業(yè)同員工之間互動，共同優(yōu)化績效管理。公司的良好運營離不開各部門的通力合作。企業(yè)股東大會掌握企業(yè)中重大問題的決策權(quán)、企業(yè)董事會掌握企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)、企業(yè)監(jiān)事會行使對企業(yè)股東大會、企業(yè)董事會的監(jiān)督的權(quán)利，這三種權(quán)利會形成相互制衡的狀態(tài)用以確保企業(yè)能夠正常運行。福利是一種補充性薪酬，就企業(yè)員工來說，保險福利就是一種薪酬，其突出特征是福利的差異性比較小而且具有穩(wěn)定性，它主要包括住房公積金、社會保險和補貼、商業(yè)補充醫(yī)療保險、帶薪休假、子女教育津貼等。在財務維度上，企業(yè)作為主要的市場主體，獲取利潤是獲得生存和發(fā)展的重要推動力，也是企業(yè)成立的出發(fā)點。根據(jù)組織內(nèi)部對崗位的需求而制定出的考核項，按照加權(quán)平均的方法對應聘者進行綜合考評，進而甄選出符合條件的人才。外部招聘有六種方式，一是廣告招聘；二是校園招聘；三是就業(yè)中介；四是召開招聘會；五是網(wǎng)絡招聘，六是競賽招聘等。這種方法可以避免群體決策的一些可能存在的缺點，每個人的觀點都可以表達出來，并不是聲音最大或地位最高的人就可以控制群體意志，管理者不僅可以廣泛征集到各種意見，也可以集中重要觀點，以便做出最優(yōu)決策?？梢哉f：我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低，我們同時又有天下最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。對于該問題的產(chǎn)生應該著眼于中小企業(yè)最初的創(chuàng)建或誕生階段。企業(yè)沒有建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源管理與開發(fā)機制，職工的早期教育、在職培訓和中后期的再教育投資為該公司所忽視。一份好的人力資源規(guī)劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下, 未來的人工成本是未知的, 難免會發(fā)生成本上升、效益下降的趨勢，因此, 在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下, 有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況, 把人工成本控制在合理地支付范圍內(nèi)十分重要。在靜態(tài)的組織條件下, 人力資源規(guī)劃的作用表現(xiàn)得并不明顯。）第五篇：人力資源管理規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃(Human Resources Planning)也被稱之為人才資源規(guī)劃, 是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。評價方法：。六．它估算未來人員過剩和短缺狀況，有助于提高效率。What：繼任計劃確定組織須臾不可空缺的關(guān)鍵管理職位。任何單位預測系統(tǒng)都必須輔之以基于績效的經(jīng)濟核算計劃，或者起碼有局部的經(jīng)濟核算。提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃支撐戰(zhàn)略人力資源管理的核心思想是，所有有關(guān)人員管理方式的創(chuàng)新都必須與組織的整體戰(zhàn)略一致并支持組織的整體戰(zhàn)略。：不對員工進行投資的組織可能更吸引不了所需要的員工，可能更難以留住現(xiàn)有的員工，這會導致無效率（停工等待招聘、錄用和培訓新員工）并削弱組織的競爭地位；但是，對員工進行投資又必須確保這些投資不流失。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價值。非專業(yè)性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性績效評估的目的是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標服務，非業(yè)務人員的工作僅對經(jīng)營目標起輔助和保障作用。愉快的工作環(huán)境。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結(jié)業(yè)時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質(zhì)量、為評估培訓效果提供科學依據(jù)，因此它是評估培訓效果的必要途徑。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。那么，如何根據(jù)公司總的戰(zhàn)略運營目標準確的預測人力資源需求、合理確定人力資源發(fā)展目標、整合資源及制定達成措施？這是公司管理高層及HR人員來年需認真思考和實施的重要工作之一。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預期目標而運用資源的策略。為什么會出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產(chǎn)生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業(yè)更加不注重員工的培訓。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。無法想象一個缺乏有效控制的企業(yè)會獲得成功。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領(lǐng)導者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本?？紤]問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。為員工提供可以被其他雇主利用的技能的專業(yè)培訓的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略?！熬S持現(xiàn)狀”戰(zhàn)略。步驟：①What：預測人員需求。它是基于人員流動的歷史趨勢而建立的人員轉(zhuǎn)換概率矩陣。Problem：組織對個人進行投資，而競爭對手得到了這種投資回報?？冃гu價中基層主管所犯的錯誤：。影響基于目標的反饋系統(tǒng)的有效性的疏忽：(1)設定的目標太模糊。（二）實施人力資源規(guī)劃的重要性在人力資源管理職能中, 人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應變性。因為無論是確定人員的需求量、供給量, 還是職務、人員以及任務的調(diào)整, 不通過一定的計劃是無法實現(xiàn)的。人力資源規(guī)劃的實際運作程序是, 各部門主管初步規(guī)劃, 再由人力資源部門匯總, 參照公司發(fā)展策略與目標, 考核人員生產(chǎn)力與人事薪酬運算等因素, 與各部門協(xié)調(diào)并達成共識, 后向上呈報。是集室內(nèi)設計、預算、施工、材料于一體的專業(yè)化設計公司。資本結(jié)構(gòu)失衡，核心競爭力弱企業(yè)自身資金配置不合理，組織結(jié)構(gòu)不清晰，導致企業(yè)盈利能力不高。第二，這種事必親為的管理模式限制了其他管理人才的發(fā)揮，在這種管理模式下的企業(yè)經(jīng)營將以實際管理者的個人意志為轉(zhuǎn)移，其他管理者都將成為陪襯。人力資源需求預測主要有兩種類型，主觀判斷法和定量分析預測法。職位候選人不一定非得來自本部門，而且其工作業(yè)績也不一定是最好的，但是他卻應該是最具備接任該職位工作的能力或者潛力的人。因此，結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)果能夠為企業(yè)選人用人提供相對準確和可靠的信息。２、目標管理理論認為企業(yè)給了員工一個明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標，只有將企業(yè)的使命和任務轉(zhuǎn)換成員工的個人目標，員工才能確定自己的工作到底是什么。主要分為工資、獎勵和福利。由此可見，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績效水平。人力資源規(guī)劃立足現(xiàn)在，著眼于未來，圍繞主業(yè)和主導產(chǎn)品規(guī)劃，從公司內(nèi)部環(huán)境看要考慮自身內(nèi)部的要素和特征、發(fā)展需求、人力資源狀況等。提升福利待遇要提高對工資以外薪酬的重視程度，注重獎勵和福利。不僅能幫助企業(yè)更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業(yè)的管理運營中去。在公司的薪酬體系建設上。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。提高企業(yè)員工績效考核知曉度。挖掘企業(yè)歷史，、暢通溝通渠道，溝通是促進形成企業(yè)協(xié)同合作、攜手共進文化氛圍的橋梁，溝通是春風化雨，并非一蹴而就。從而增強ｊ公司在市場中的的綜合競爭實力。獎勵通常與績效掛鉤，獎勵取決于組織員工的個人效能或是組織內(nèi)部某一團體的生產(chǎn)成果，更有甚者整個單位的生產(chǎn)成果也會影響到個人的績效。關(guān)鍵績效指標和目標管理有著千絲萬縷的聯(lián)系，戰(zhàn)略的解讀可以把企業(yè)的使命和愿景整合成一系列目標，從目標中提煉出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，就可以將其轉(zhuǎn)換成可量化可操作的關(guān)鍵績效指標。４、人員甄選，是衡量一個應聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標準可依據(jù)應聘者的數(shù)量和質(zhì)量進行適時調(diào)整。內(nèi)部招聘指的是從組織內(nèi)部選拔適合的員工的一種招聘方式。然后將專家的意見合并同類事件，排查出次要事件，歸納反饋給每位專家，專家們再根據(jù)反饋的結(jié)果重新進行考慮，對調(diào)查表中所列舉的每一個事件進行評價，結(jié)果修改完成以后再重新寄回。很容易理解，當企業(yè)高層經(jīng)理人員還在受著“工資不得超過企業(yè)員工平均工資 4 倍～6 倍”之類的束縛時，又怎能要求經(jīng)營者將企業(yè)的目標結(jié)合，又怎能要求他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻出自己的全部才智。反之，如果公司沒有一個好的領(lǐng)頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。由于輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，從而省院一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體系與體制。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃, 也是面向員工的計劃。人工成本中最大的支出是工資, 而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。所以說, 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作的成敗。五．它確定員工適應組織戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。繼任計劃含義：針對組織必須確保任職人到位的關(guān)鍵管理職位以及最適合這些關(guān)鍵職位的人員類型。缺點：沒有經(jīng)濟核算辦法和成本及生產(chǎn)率控制手段，該方法會變得非常無效。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：。此外，組織可能將資源投資于關(guān)鍵決策者認為具有極大潛在回報的領(lǐng)域，導致對員工的投資很少。員工價值的來源：技術(shù)知識（市場、顧客、流程、環(huán)境）→學習與成長的能力（開放接受新觀念、獲得知識或技能）→決策能力→激勵→承諾→團隊協(xié)作（人際關(guān)系技能、領(lǐng)導能力）采用投資的觀點：，就要求設計一種適應本組織戰(zhàn)略的、完善而適用的人力資源管理方法。（二）認識到利弊共存新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。所以，在注重企業(yè)文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對策新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關(guān)注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 （）]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。因此只有績效評估后，相關(guān)領(lǐng)導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。這意味著領(lǐng)導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。年底人力資源規(guī)劃既是對上一個人力資源管理年的盤點，又是對下一個人力資源管理周期的前瞻性統(tǒng)籌計劃，具有重要的先導性和全局性作用，是對企業(yè)發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性工作，一個好的人力資源規(guī)劃將對人力資源管理及整個企業(yè)管理實施有效的指引和拉動。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷?？尚刨嚨念I(lǐng)導。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進行溝通。360度績效評估為企業(yè)實現(xiàn)目標采取改進措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確?？傊?，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分通過對現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導和規(guī)避。同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。在領(lǐng)導方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這