人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃(存儲版)
【正文】 生命周期 企業(yè)特點 人力資源特點人力資源戰(zhàn)略核心創(chuàng)業(yè)期規(guī)模小、成本高、不規(guī)范員工少、人才少，分工不明確；人才高低配置發(fā)揮創(chuàng)始人的作用、注意利用“外腦”；發(fā)現(xiàn)人才并促進人才組織化成長期產(chǎn)量增加，企業(yè)規(guī)模擴大結構脆弱、人才短缺；人才低高配置完善組織結構，加強人才吸收與培養(yǎng)；明確企業(yè)與員工的關系；建立共同愿景；員工與企業(yè)相互承諾成熟期企業(yè)競爭力達到最佳狀態(tài)，但易滋生“大企業(yè)病”人才高高配置，易出現(xiàn)官僚主義、溝通不暢增強企業(yè)靈活性：聚集優(yōu)秀人才；加強職位分析；加強培訓；多樣化激勵；確定關鍵人力資源“長名單”衰退期銷量下降，利潤降低，管理不善員工不穩(wěn)定，士氣不高、不公平感強、期望值低，人才低低配置人才轉型，指導后期發(fā)展，招聘與培訓新型人才4． 雇主品牌戰(zhàn)略（雇主品牌是一種雇主的允諾）雇主品牌是雇主和雇員之間被廣泛傳播到其他的利益相關人、更大范圍的社會群體以及潛在雇員的一種情感關系，通過各種方式表明企業(yè)是值得期望和尊重的雇主。的薪酬使用績效評估作為發(fā)展的工具集中化戰(zhàn)略結合成本領先和差異化戰(zhàn)略的特點綜合采用上述人力資源戰(zhàn)略2. 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系l 人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點l 人力資源管理實踐是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的途徑l 企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略，分別從兩個不同的角度促進和引導企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。2. 分析相關變量與人力資源需求的關系。178。 企業(yè)的冗員=全部職工－實際需要－合理儲備6. 素質(zhì)分析l 內(nèi)部勞動力市場分析1. 組織戰(zhàn)略（首要）2. 組織結構3. 企業(yè)人員流動率l 外部勞動力市場分析1. 人口因素2. 社會和地理環(huán)境3. 企業(yè)的人力資源開發(fā)政策4. 員工類型及其具備的素質(zhì)l 技能清單法l 人員核查法（1對企業(yè)的職位進行分類，劃分其級別2確定每一職位每一級別的人數(shù)）l 管理人員接任計劃法（1確定人力資源計劃范圍2確定每個管理職位上的接替人選3評價接替人選4確定職業(yè)發(fā)展需要）l 人員接替模型（工具：職位置換圖）l 馬爾科夫模型（內(nèi)部人力資源供給的統(tǒng)計預測技術。）5. 冗員分析（超出企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動實際需要的人員，包括正常的后備人員 ）（素質(zhì)與能力不足/富余）素質(zhì)分析u 個人的思想覺悟和企業(yè)的群體文化u 員工的知識技能水平知識水平—文化知識、專業(yè)知識和工作經(jīng)驗 技能水平—智能、操作技能、表達能力及管理技能 u 群體的知識技能結構 年齡結構、專業(yè)技能結構、知識技能層次結構 u 員工隊伍的整體素質(zhì)評價 標準：企業(yè)員工對其崗位的適應性——適職率=等于素質(zhì)適應崗位職務要求的員工人數(shù)247。 趨勢外推法應用的前提條件：企業(yè)要有歷史數(shù)據(jù)，同時這些數(shù)據(jù)要有一定的發(fā)展趨勢可循。l 趨勢外推法通過對企業(yè)過去五年或更長時間中的員工雇傭變化情況進行分析，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人員需求的技術。它由五個部分組成：人才形象、CEO形象、管理制度、企業(yè)文化環(huán)境、公民形象。權變模式 把能力和資歷結合 結合以上類型特點以日本為代表的資源開發(fā)型，也叫資歷主義通過個人能力的積累達到提高整體實力的目標。
成本領先戰(zhàn)略/采取差異化戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個核心問題）Dyer Labell Wils Schuleru “先事后人”還是應該“先人后事”？因事設崗是用人非常理性的原則 “因人設崗”也是用人的一種理性要求先事后人，這是管理的學問。安德魯斯(Kenneth R. Andrews, 19162005)教授。
（二）不同點
人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提
在工作層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃；
在工作內(nèi)容上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要立足于開發(fā)現(xiàn)有人力資源。聚集戰(zhàn)略通過現(xiàn)有人員進行人才的積累。它是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽度，從而匯聚優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略性品牌建設。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略需要彼此協(xié)調(diào)、匹配，而要實現(xiàn)二者之間的協(xié)調(diào)與匹配，便需要兩者之間時常進行雙向、深入的“溝通”。如生產(chǎn)量/人時等。 比率分析法步驟1. 根據(jù)需要預測的人員類別選擇關鍵因素； 2. 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出關鍵因素與所需人員數(shù)量之間的比率值； 3. 預測未來關鍵因素的可能數(shù)值； 4. 根據(jù)預測的關鍵因素數(shù)值和比率值，計算未來需要的人員數(shù)量。其基本思路是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢）l 供給預測矩陣法（運用一種結構化表格進行人力資源供給預測并將預測結果標在表上）l 供給推動和需求拉動模型（前者用單位及層次間的人員流動率預測未來的人員流動，后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽
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