【正文】 法又是推陳出新，戰(zhàn)略地圖有何特點。由于每個戰(zhàn)略關注的重點不同，內部關鍵流程也就各異，因此，可將為企業(yè)創(chuàng)造價值少數幾個關鍵流程稱為戰(zhàn)略主題，這是戰(zhàn)略地圖給予的新名稱。為了實現這些指標和目標值，必須制定相應的行動方案，并分配所需要的資源，將目標值與行動方案及資源聯系起來，就完成了戰(zhàn)略地圖的繪制。只有量化目標值，為業(yè)績設立時間期限，選擇行動方案、配置戰(zhàn)略資源，幫助在整個期限內完成價值創(chuàng)造的實踐，這才代表了戰(zhàn)略地圖的動態(tài)特征。圖 13描述了這六個步驟，它們是： ① 確定股東 /利益相關者的價值差距； ② 調整客戶價值主張； ③ 確定價值提升時間表； ④ 確定戰(zhàn)略主題 (少數關鍵流程 )； ⑤ 確定和協調無形資產； ⑥ 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃。 戰(zhàn)略地圖的財務層面，始于創(chuàng)造股東價值的兩個目標：長期收入增長、從生產率提高獲得的短期收入。 目標值產生了價值差距：未來期望和當前現實的差距。管理者必須在“顯著提高每股收益”這個目標值與可能實現的收益之間進行權衡。 當管理者把總的價值差距分配給不同的財務目標時，可行性試驗就發(fā)生了。 三個財務目標是： a. 把單位客戶年成本從 $100降為 $75； b. 把來自單位客戶的年收入從 $200提高到 $300； c. 把高價值客戶從 202300個增加到600000個。盡管這個高水平安排對細分總目標提供了一些突破，但是，公司中很少有人了解三個次級財務目標是如何實現，甚至是否能被實現，這就需要發(fā)揮戰(zhàn)略地圖其他三個層面的作用。另一方面，設計企業(yè)的挑戰(zhàn)性目標將激勵基層進行創(chuàng)新思考，引導他們的業(yè)績水平快速提高。 內容包括： ① 闡明目標細分客戶；② 闡明客戶價值主張； ③ 選擇指標；④ 使客戶目標和財務增長目標協調。比較困難的是如何實現收入增長目標，收入增長要求明確地關注目標客戶，包括向既有客戶銷售更多產品和向新客戶銷售產品，這樣的增長不可能自發(fā)完成，或僅因公司已經批準了財務計劃而實現，必須確定目標客戶群的價值主張，以實現期望的收入增長。為了實現“提高來自單位客戶收入”的目標，銀行計劃讓他的員工成為可信賴的理財顧問，幫助客戶制訂和實施長期財務計劃。銀行過去的戰(zhàn)略吸引了“交易型” (群體 A)客戶，這些客戶僅僅在他們需要時，才使用很小一部分銀行服務；而大多數客戶 (70%)在信用卡、抵押、投資、退休計劃和保險等萬面，使用了其他金融服務提供商。該銀行制定的目標是， 5年內有70%的客戶將以關系價值為基礎，在客戶層面中，隨著新目標客戶的確定，使交叉銷售成為既可信又高效的價值主張，以提高客戶保持率和交叉銷售目標。 內容包括：確立成果的時間期限，并把價值差距分配給不同主題。戰(zhàn)略實施的總時間為 5年，運營管理流程將減少單位客戶成本，主要影響在前兩年可以顯現出來，兩年內單位客戶成本從 $100降為 $80?？蛻艄芾砹鞒炭梢蕴岣哧P系型 (群體 B)客戶的數量，雖然這使每年收入都有增長，但是較大的增長將出現在第 3年，凈利潤從第 2年的 3年的 。開發(fā)新產品需要 2到 3年，因此創(chuàng)新流程的影響主要體現在第 5年。把目標值分配給不同內部流程的做法，幫助每個人認識到目標值是可以實現的，而且 5年中每年收入增長都在計劃之內?，F在，公司可以評估財務層面( 非營利組織和公共部門是利益相關者層面 )的高層目標是否可以實現或是否需要進一步細分。當財務目標最初宣稱“雙倍股東價值”或“將凈利潤提高 6倍”時，公司內所有人都有所懷疑，這樣的業(yè)績水平在過去是不可能實現，將來又有什么不同呢。 內容包括：確定有最大影響的少數關鍵流程（戰(zhàn)略主題）和設定關鍵流程的指標和目標值。盡管大部分公司必須認真對待所有流程，但并不是所有流程都對戰(zhàn)略的成功具有決定性作用，第 4步確定戰(zhàn)略主題（即幾個少數關鍵價值創(chuàng)造流程），希望對客戶價值主張和財務效率目標產生關鍵性的影響，并使關鍵內部流程與財務客戶目標保持協調一致。 第四步：確定戰(zhàn)略主題 圖 17總結了消費者銀行選擇的價值創(chuàng)造流程。 客戶管理流程把客戶基礎從交易型 /便利型購物者（群體 A）轉變?yōu)殛P系型客戶（群體 B）。 創(chuàng)新流程的目標是把來自單位客戶的收入提高 50%，要求銀行開發(fā)出額外服務，使銷售代表可以銷售給目標 (關系 )客戶。最后，銀行確定了一個關鍵的法規(guī)與社會流程目標，即構建多元化員工隊伍，來反映其經營社區(qū)內的人口統計學構成情況。銀行為 7個流程指標沒定目標值，并進行了可行性實驗，這對于在價值時間線內實現目標值足夠了。在戰(zhàn)略地圖中相關聯的目標、指標和目標值，可以使消費者銀行確定和測試高層財務目標值 (5年內把凈利潤提高到 1億美元 )與一組非財務指標目標值 (將實現預期的財務業(yè)績 )之間的因果關系。 公司為學習與成長設計目標值，包括人力資本、信息技術和組織資本三個方面。這些問題的答案，確立了需要開發(fā)的人力資本和信息資本，并使其成為與戰(zhàn)略協調一致的優(yōu)先任務。 對于企業(yè)文化、領導力等組織資本，消費者銀行設定了兩個目標：關注客戶，致力于銀行核心價值。個人協調目標關注兩個方面：戰(zhàn)略意識 —— 每個人理解戰(zhàn)略的程度，個人目標與平衡計分卡協稠一致的程度。 學習與成長目標為了促進關鍵流程的改進，必須處于高度準備就緒狀態(tài)。同樣，也要為戰(zhàn)略 IT應用程序的組合提供 100%的準各度(見表 1)。銀行運用員工調查來確定領導者滿足能力圖的狀況如何，并利用員工調查衡量員工的“戰(zhàn)略意識”，70%和 90%的目標值是為這兩個目標設計的。最后，消費者銀行通過引入知識管理系統，來提高最佳實踐的分享。 圖 18反映了消費者銀行的完整戰(zhàn)略地圖，表 1描述了補充戰(zhàn)略地圖約平衡計分卡。戰(zhàn)略是既可理解又是可執(zhí)行的。但是，當面臨短期收入壓力時，這些項目最早被砍掉。 戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的邏輯，清楚地顯示了創(chuàng)造價值與無形資產的關鍵流程，即無形資產是怎樣用來支持關鍵流程。對于平衡計分卡的每項指標，管理者還必須擬定實現目標所需的行動方案，提供完成每個行動方案的資源保障一一員工、資金和能力。 第六步：確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障 例如，消費者銀行正面臨著 3%的服務差錯率，而導致許多重要客戶的流失。通過確定和實施這些行動方案，不久就實現了差錯率為 %的目標值。 為戰(zhàn)略確定行動方案和提供資源的計劃，必須與戰(zhàn)略主題保持協調一致，須作為一個集成化的捆綁式投資組合，而不是作為一組孤立項目來對待。 (圖 19) 圖 19描述了消費者銀行中一個主題的行動計劃，該主題是“使客戶轉向適當渠道”。這個主題影響了客戶價值主張，即影響了個人顧問和站式購物的習慣，最初的財務目的是目標市場新客戶的獲得率。 圖 19顯示了幫助計劃執(zhí)行平衡計分卡的部分指標和目標值。 要實現渠道組合變化 40%的目標，需要三個戰(zhàn)略行動方案：① 電話營銷戰(zhàn)略；② 潛在客戶獲得率；③ 直接郵寄支持系統。 對于整個戰(zhàn)略目標的實現來說，每個行動方案都是必要和不可或缺的，同時行動方案集合所要求的資源，必須被看作一組綁定的投資組合，而不是相互獨立的改進計劃。 IT投資的審查與人力資源投資相互割裂，對二者的審查又與實物營銷和投資相分離，這種割裂的方法不利于戰(zhàn)略的成功實施。 價值通過一套集成化的流程得以創(chuàng)造，而每個流程又有幾個集成化的行動方案支持。把有形的財務結果與全部行動方案的必要投資聯系起來創(chuàng)造了財務業(yè)務案例 (圖 19) ，這些投資加強了關鍵內部流程并支持了無形資產，戰(zhàn)略地圖的因果邏輯關系使這種聯系更清晰。 ? 為管理者提供恰當戰(zhàn)略咨詢的方法，不是給出一個僵死的文本和呆板的方案，讓充滿生命的企業(yè)和管理者照章執(zhí)行。需要在管理者與員工之間進行溝通。因此，不能簡單地僅從某個方面來考慮，而需要具有整體的觀念。 Thank You For Attention 演講完畢，謝謝觀看！