【正文】 ? 戰(zhàn)略價值需要通過內(nèi)部流程來實現(xiàn)，戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)包括幾個并存與相互聯(lián)系的主題，強化對無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的描述和衡量，可采用平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的方案。 ? 戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的系統(tǒng)問題，需要平衡長期目標(biāo)和短期利益的關(guān)系，平衡差異性的客戶價值主張。而是要開發(fā)出一個清晰可視、簡捷明了的概念地圖，以方便管理團(tuán)隊對企業(yè)目標(biāo)及關(guān)鍵流程有系統(tǒng)整體的了解，為學(xué)習(xí)研討、集思廣益、達(dá)成共識提供藍(lán)本。 結(jié)束語 戰(zhàn)略管理哲學(xué)及方法論意義 ? 戰(zhàn)略管理不僅需要有明確的財務(wù)目標(biāo)，還需要聯(lián)系到客戶關(guān)系、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長 4個層面，將其視為相互聯(lián)系并有因果關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，立足整體對系統(tǒng)進(jìn)行全面的規(guī)劃，因為后者才是創(chuàng)造未來財富的真正驅(qū)動力； ? 戰(zhàn)略管理不僅要重視有型資產(chǎn)，更應(yīng)關(guān)注無形資產(chǎn)并使之協(xié)調(diào)一致，即使原材料、資金、設(shè)備、廠房等有形資產(chǎn)與員工素質(zhì)、企業(yè)文化、內(nèi)部流程、領(lǐng)導(dǎo)能力等無形聯(lián)系起來，因為無形資產(chǎn)在企業(yè)資本中所占比重越來越大，同時也是聯(lián)系各要素的粘合劑； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)不是僅僅給出目標(biāo)，更需要有實現(xiàn)既定目標(biāo)的關(guān)鍵流程和行動方案，提高戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性和執(zhí)行能力，否則戰(zhàn)略規(guī)劃只能成為無法實施的空話或大話。消費者銀行渠道組合的主題目標(biāo)是在 5年內(nèi)把客戶從 20萬個提高到 60萬個，客戶基礎(chǔ)增長每年貢獻(xiàn)了，是整個財務(wù)目標(biāo)的 2/3。因為，每個戰(zhàn)略行動方案只是復(fù)合處方的一個組成部分，而該處方的成功有賴于所有各行動方案同時發(fā)揮作用，這又從另一個方面解釋了，為什么試圖把全面價值創(chuàng)造歸因于個別的人力資源或 IT投資是無效。今天，有很多企業(yè)孤立地按照職能區(qū)域看待投資和行動方案，這是其戰(zhàn)略履遭失敗的深層原因。主題也需要一個開發(fā)具體營銷技能的培訓(xùn)計劃，幾個新信息系統(tǒng)，以及一個征求客戶反饋的新調(diào)查工具。每個指標(biāo)至少有一個幫助實現(xiàn)目標(biāo)所必須的行動方案，詳細(xì)說明了每個行動方案所必需的資金和人員，以及負(fù)責(zé)管理行動方案和提交結(jié)果的員工 (行動方案主管 )。在這個主題下，要使電話營銷流程獲得成功，銀行必須提升相關(guān)工作組群（電話營銷員的技能），為他們提供合適的信息系統(tǒng)，并再造公司文化氛圍。這個主題要求：有一個吸引新客戶的電話營銷計劃，并使客戶使用習(xí)慣轉(zhuǎn)向技術(shù)支持的服務(wù)。每個戰(zhàn)略主題應(yīng)該代表一個獨立的業(yè)務(wù)案例，企業(yè)圍繞它們協(xié)調(diào)和整合流程和行動方案，這才是戰(zhàn)略地圖管理的真正內(nèi)核。由于差錯率的降低，阻止了客戶的流失，并成功地傳達(dá)到戰(zhàn)略的各個部分。銀行設(shè)定了一個把差錯率降低到 %的目標(biāo)值，確定了兩個完成這個目標(biāo)的行動方案：① 安裝新問題追蹤系統(tǒng)，② 重新設(shè)計幾個流程的前端。 行動方案有了結(jié)果，才是成功戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)。平衡計分卡為戰(zhàn)略地圖的每個目標(biāo)確定了目標(biāo)值，但是，不能僅僅因為已經(jīng)確定了目標(biāo)，就說它們已經(jīng)實現(xiàn)了?，F(xiàn)在，我們所有人都明白，如果我們希望有任何實現(xiàn) 5年財務(wù)目標(biāo)值的機(jī)會，我報必須從現(xiàn)在開始對員工、系統(tǒng)和文化進(jìn)行投資。正如一個管理者在這流程結(jié)束時所說：在加強客戶體驗方面，我們一直有著這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)：提升員工能力和對信息技術(shù)給予更多投資。通過戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系拓展到具體的人力、信息和組織資本，銀行創(chuàng)造了一個完全與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的組織。設(shè)定的目標(biāo)值是相關(guān)組織的所有人都是知識管理系統(tǒng)的積極使用者和貢獻(xiàn)者。設(shè)定個人目標(biāo)流程應(yīng)保證員工與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，目標(biāo)是 100%的員工個人目標(biāo)與平衡計分卡相連結(jié)。消費者銀行通過直接的客戶調(diào)查衡量“客戶中心型文化”指標(biāo)，目標(biāo)是要 100%的客戶相信消費者銀行的員工是以客戶為中心的。表 1顯示了消費者銀行選擇的指標(biāo)，對于人力資本，目標(biāo)值是為實現(xiàn)戰(zhàn)略工作組群的選擇提供 100%的準(zhǔn)備度。最后，團(tuán)隊工作目標(biāo)是在整個企業(yè)內(nèi)共享最佳實踐。領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)先任務(wù)是使銀行管理與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。 第五步：創(chuàng)造價值的準(zhǔn)備度 根據(jù)上述案例，管理團(tuán)隊把質(zhì)量經(jīng)理作為戰(zhàn)略工作組群的一部分，用來掌控運營管理流程，以使“成本最小化”；同樣也確定了事故追蹤系統(tǒng)，作為這個關(guān)鍵流程的戰(zhàn)略信息技術(shù)流程；對于客戶管理流程“轉(zhuǎn)向合適渠道”的目標(biāo)，管理團(tuán)隊把電話銷售員作為戰(zhàn)略工作組群的一部分，把 CRM線索管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略信息系統(tǒng)；對于創(chuàng)新流程“開發(fā)新產(chǎn)品”目標(biāo)，戰(zhàn)略工作組是那些能為新產(chǎn)品開發(fā)尋求伙伴的合資企業(yè)經(jīng)理，而關(guān)鍵信息系統(tǒng)是項目管理系統(tǒng)。圖 17描述了消費者銀行的學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)，針對第 4步中確定的 7 個價值創(chuàng)造內(nèi)部流程，管理團(tuán)隊提出了兩個問題：① 哪些工作組對管理這個流程是關(guān)鍵的？② 哪些信息系統(tǒng)對改進(jìn)這一流程是關(guān)鍵的。 包括：確定支持戰(zhàn)略流程所需的人力、信息和組織資本；評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度；確定指標(biāo)和目標(biāo)值。例如， 30%的市場份額、客戶人均 率和 40%的渠道組合變革將在目標(biāo)客戶群中產(chǎn)生預(yù)期收入，實現(xiàn)單位客戶收入目標(biāo)值。 因此，第 4步說明了把凈利潤提高到 1億美元的銀行戰(zhàn)略如何被分解為 7個價值創(chuàng)造流程。銀行選擇的“開發(fā)新產(chǎn)品” (創(chuàng)新流程 )將以“新產(chǎn)品收入”來衡量。銀行確定了三個關(guān)鍵流程： ? 客戶選擇：“了解細(xì)分客戶”把重心放在闡明客戶價值主張、細(xì)分市場和在目標(biāo)市場向潛在客戶宣傳信息上， ? 客戶獲得率：銀行選擇的“轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那馈笔堑诙€關(guān)鍵客戶管理流程，電話銷售戰(zhàn)役已經(jīng)使客戶從老式的“公章印泥式”業(yè)務(wù)處理，轉(zhuǎn)向更節(jié)省成本的鍵盤“點擊式”方法， ? 客戶增長：第三個流程“交叉銷售產(chǎn)品線”，其衡量指標(biāo)為單位客戶產(chǎn)品數(shù)量，它關(guān)注那些能為客戶提供全面服務(wù)的關(guān)系管理流程。銀行為了滿足既有客戶的需要和為財務(wù)層面提供預(yù)期的效率，選擇了兩個運營管理流程： ? “提供快速反應(yīng)” (以要求履行時間來衡量 )允許銀行轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)技術(shù)； ? “問題最小化”在提高客戶滿意度、降低差錯率和成本。其中，關(guān)鍵內(nèi)部流程為戰(zhàn)略實施的驅(qū)動因素，財務(wù)與客戶目標(biāo)為戰(zhàn)略實施結(jié)果。 客戶價值主張決定了公司如何為客戶，進(jìn)而為股東創(chuàng)造價值，而價值時間線描述了這個價值如何在計劃內(nèi)通過內(nèi)部流程得以實現(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)本身很難內(nèi)在化和產(chǎn)生激動作用，只有將財務(wù)目標(biāo)分解為內(nèi)部流程和戰(zhàn)略主題的細(xì)分目標(biāo)，并與具體的時間地點框架相聯(lián)系，公司的所有人才能對總目標(biāo)的可行性坦然對待。根據(jù) Kaplan和 Norton的經(jīng)驗，某些看起來不可能實現(xiàn)的財務(wù)目標(biāo)，通過內(nèi)部流程層面目標(biāo)值的綜合，最終變成能夠被實現(xiàn)的目標(biāo)。 把高層財務(wù)目標(biāo)細(xì)分為具體內(nèi)部流程目標(biāo)的做法，允許在更低層次進(jìn)行可行性實驗。到第 5年，戰(zhàn)略的每個部分都已完成，幫助消費者銀行實現(xiàn)甚至超過最初制定的凈利潤超過 1億美元這一富于進(jìn)取心的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。 第三步：確定價值提升時間表 創(chuàng)新流程引進(jìn)新的產(chǎn)品和服務(wù)，最終使來自單位客戶的年收入從 $200增加到 $300。如果這一目標(biāo)值實現(xiàn)，公司凈利潤在前兩年內(nèi)將翻一番，從 2億美元增加到 。 圖 16闡明消費者銀行的價值時間線，即如何通過不同的內(nèi)部流程在整個時期內(nèi)創(chuàng)造價值。這將成為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長層面中目標(biāo)和行動方案關(guān)注的焦點。 通過對“關(guān)系型” (群體 B)客戶，交叉銷售多樣化集成服務(wù)，銀行將提高單位客戶收入。 在構(gòu)建這些關(guān)系時，銀行應(yīng)該主動向客戶介紹一個量身定做的集成服務(wù)包，而不是以過去的方式坐等客戶申請產(chǎn)品和服務(wù)。 第二步：調(diào)整客戶價值主張 圖 15說明了消費者銀行在市場上的變化。 成本和生產(chǎn)率改善相對容易，畢竟企業(yè)目前的花費是顯而易見的，可以作為與其他企業(yè)成本比較的基準(zhǔn)，因此，成本和生產(chǎn)率改善的機(jī)會也應(yīng)該是切實的。創(chuàng)造財務(wù)業(yè)績的價值差距，可以激勵管理者和員工共同思考這樣一些問題：如何從根本上改善客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、員工、信息和組織等無形資本，以獲取期望的業(yè)績水平。 在完成了其他三個層面的目標(biāo)后，管理層可以做出結(jié)論，若財務(wù)目標(biāo)無法實現(xiàn)，就必須被修改，高層股東價值目標(biāo)的細(xì)分需要幾次反復(fù)。 如果消費者銀行能在 5年內(nèi)實現(xiàn)次級財務(wù)目標(biāo)，就可以實現(xiàn)“凈利潤提高到 1億美元”的目標(biāo)。消費者銀行設(shè)計了三個次級目標(biāo)來支持收入增