【正文】 he University of Southern California39。 5．成為員工的客戶經(jīng)理人 ? 特別要指出的是，未來人力資源經(jīng)理必須成為員工的客戶經(jīng)理。 ? 一方面人力資源管理者要具有專業(yè)的知識(shí)與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)方案的技能。 企業(yè)向員工所提供的產(chǎn)品與服務(wù)主要包括： ? (1)共同愿景：通過提供共同愿景，將企業(yè)的目標(biāo)與員工的期望結(jié)合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望。包括企業(yè)內(nèi)部信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的分享。 ? (4)授權(quán)賦能：讓員工參與管理，授權(quán)員工自主工作，并承擔(dān)更多的責(zé)任。 十一、目前企業(yè)人力資源管理部門及管理者急需解決的主要問題 ? (1)如何依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設(shè)計(jì)和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢(shì)，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展。 ? (3)組織變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化 (如遠(yuǎn)程工作 ， 彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn) )， 人力資源管理如何來適應(yīng)工作方式變化所帶來的沖擊 。 ? (5)組織的扁平化是企業(yè)適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境 ， 提高對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度的一大變革趨勢(shì) ， 組織的扁平化給人力資源管理所帶來的沖擊是使員工承擔(dān)更多的自我開發(fā)與自我管理的職責(zé) ， 在這種條件下 ， 如何通過勞動(dòng)契約與心理契約的建立來提高員工對(duì)組織的承諾與認(rèn)同 ， 從而有效的促進(jìn)員工的自我開發(fā)與管理 ，已經(jīng)成為人力資源管理的一個(gè)新的關(guān)鍵性的命題 。 ? (10)企業(yè)如何根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進(jìn)行人員的招聘、甄選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關(guān)系，尤其是如何處理空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾。 ? (12)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行人才的分層分類 ， 以及針對(duì)不同類型的人才采取不同的雇傭模式；如何正確處理自由雇傭政策與員工忠誠及員工終身就業(yè)能力之間的關(guān)系 。 ? (14)如何根據(jù)企業(yè)的職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)分層分類的培訓(xùn)體系 ， 從而有效地支撐企業(yè)內(nèi)部的晉升制度和職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 并實(shí)現(xiàn)對(duì)員工有效的組織激勵(lì)；如何依據(jù)組織的戰(zhàn)略和工作的要求 ， 開展有效的培訓(xùn)需求分析 ，并設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略和工作的培訓(xùn)計(jì)劃；如何根據(jù)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計(jì)劃來選擇培訓(xùn)的方式方法 ， 并進(jìn)行培訓(xùn)過程的有效 監(jiān)控和管理；如何建立培訓(xùn)效果的評(píng)估體系 ， 從而為培訓(xùn)系統(tǒng)的改進(jìn)和提升提供客觀的依據(jù)和指導(dǎo)；學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系是什么樣的關(guān)系 ， 現(xiàn)代企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型的組織 。 ? (16)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系；如何根據(jù)對(duì)職位或者人員的分類設(shè)計(jì)分層分類的薪酬體系 (即針對(duì)不同類型的人員采取不同的薪酬模式 )， 并如何實(shí)現(xiàn)各類薪酬體系之間的比較和對(duì)接；如何進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) ， 以及實(shí)現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)與職位評(píng)價(jià) 、 薪酬調(diào)查技術(shù)與方法上的對(duì)接；如何正確處理職位 、 能力 、 業(yè)績 、 資歷和市場(chǎng)價(jià)值等因素在薪酬設(shè)計(jì)中的矛盾和關(guān)系；對(duì)企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言 ， 如何正確處理短期 、 中期和長期收入之間的關(guān)系；如何設(shè)計(jì)員工的福利體系 ， 以充分滿足員工的個(gè)性化需求 。 人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略性職能 ， 它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程 ， 還通過制定和調(diào)整人力資源計(jì)劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作 。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能 。 （ 2）重新定位人力資源管理者的角色 ? 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動(dòng)者、員工的激勵(lì)者。人力資源管理者應(yīng)更多地傾聽與回應(yīng)員工，關(guān)心員工，與員工更多地溝通，開發(fā)其潛力，實(shí)現(xiàn)其職業(yè)輝煌。 ? 人力資源部應(yīng)成為部門的人力資源部。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作，建立以專家中心，現(xiàn)場(chǎng)人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織架構(gòu)，通過專業(yè)化改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。我們認(rèn)為，它包括五項(xiàng)基本工作：識(shí)人、選人、用人、育人、留人。因此，在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以識(shí)人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。 (5)企業(yè)人力資源管理者要成為專家。中國企業(yè)的人力資源管理者要盡快實(shí)現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化。 (6)企業(yè)人力資源的政策與決策愈來愈需要外腦 ? 要借助于社會(huì)上的各種力量。 （ 7）溝通、共識(shí)；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。 企業(yè)各層管理者在現(xiàn)代人力資源管理中的責(zé)任是什么？ 人力資源管理部門的主要職責(zé)和職權(quán)是什么？ 企業(yè)人力資源管理部門未來所面臨的主要問題是什么？ 人力資源經(jīng)理需要具備什么技能？ 案例分析討論 TCL王牌公司的人力資源管理體系 ? 廣東惠州的 TCL電子集團(tuán) ， 憑借一流管理 、 一流產(chǎn)品 、一流服務(wù) 、 一流隊(duì)伍 ， 以家電 、 通訊 、 信息和電工四大支柱產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ) ， 核心競爭力不斷增強(qiáng) ， 從市場(chǎng)營銷的國際化到生產(chǎn) 制造 、 資本運(yùn)營的國際化 ， 在可持續(xù)發(fā)展過程中向世人推出一個(gè)具有國際競爭力的中國品牌 。 產(chǎn)品供應(yīng)鏈末梢延伸至家居生活的每一個(gè)角落 。 與此同時(shí) ， 在該年中國最有價(jià)值品牌的評(píng)比中 ，TCL以 105． 93億元的晶牌價(jià)值名列第五 。 ? TCL王牌的人力資源管理體系比較健全和完善 ， 人力資源部的工作重點(diǎn)主要是：招聘甄選人才；工作業(yè)績考核；員工上崗前后及針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行員工培訓(xùn)；結(jié)合激勵(lì)機(jī)制及考核結(jié)果所進(jìn)行的工資調(diào)整 、 職位變動(dòng)等薪酬管理工作 。 1．人力資源的招聘甄選系統(tǒng) ? 招聘組的職責(zé)是：綜合考慮人力成本和公司現(xiàn)狀及發(fā)展的需要 ， 協(xié)助 、 配合各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)和規(guī)劃 ，制定 、 實(shí)施相應(yīng)的招聘與調(diào)配計(jì)劃；同時(shí) ， 收集各用人部門反饋的人員使用情況信息 ， 以檢查招聘面試指標(biāo)的有效性 ，并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)和完善 。 為此 ， 招聘組成員與各部門保持緊密聯(lián)系 ， 各部門負(fù)責(zé)將涉及人員變動(dòng)的遠(yuǎn)期 、 近期工作計(jì)劃及時(shí)向招聘組反饋 ，以便該組實(shí)時(shí)跟蹤掌握各部門的人員需求情況 。通過后 ， 招聘組便通過各種途徑進(jìn)行招聘：委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行招聘人才；通過報(bào)紙 、 網(wǎng)絡(luò)等刊登招聘廣告；或直接前往人才市場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)招聘 。 參與面試的人員要由人力資源部和用人部門組成 ， 由管理類人員和技術(shù)類人員搭配 。 招聘組成員每年都要參加集團(tuán)組織的招聘方面的培訓(xùn) ， 尋求科學(xué)有效的面試技巧 ， 探求面試結(jié)果與實(shí)際工作業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)度 。 因?yàn)門CL公司是集體就餐 ， 這樣做不僅對(duì)在廠員工負(fù)責(zé) ，也對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé) ， 即使是在廠員工 ， 每半年也要體檢一次 。 應(yīng)聘者的所有資料歸此組整理歸檔 ， 并輸入公司的人力資源信息管理系統(tǒng) 。 ? 提高員工素質(zhì)是保持公司競爭力的前提 ，TCL從集團(tuán)到所屬的各個(gè)二級(jí)企業(yè)均比較重視員工的培訓(xùn) 。 培訓(xùn)需求來自如下 3方面：一是經(jīng)過工作分析 ， 各部門員工都知道所從事工作的任職資格 ， 如有差距則產(chǎn)生培訓(xùn)需求；二是經(jīng)過定期的考核評(píng)議 ，根據(jù)考核結(jié)果 ， 反饋給需要進(jìn)一步 “ 充電 ”的有培養(yǎng)前途和潛力的員工 ， 進(jìn)而產(chǎn)生培訓(xùn)需求：三是員工通過日常工作 ， 認(rèn)識(shí)到自身的不足 ， 提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求 。 培訓(xùn)組匯總 、 整理 、 分析需求 ， 必要時(shí)還要進(jìn)行調(diào)查 ，在可行性分析的基礎(chǔ)上及時(shí)安排實(shí)施計(jì)劃 。對(duì)不同層次的員工有不同內(nèi)容、不同方式的培訓(xùn)。 ? 其三，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤反饋。如果只有培訓(xùn)，沒有效果跟蹤、信息反饋，人力資源開發(fā)工作就會(huì)陷于盲動(dòng)，培訓(xùn)效益和作用就會(huì)大打折扣。 ? 該公司員工培訓(xùn)以內(nèi)部培訓(xùn)為主、送外培訓(xùn)為輔，具有多樣化的培訓(xùn)形式。但考慮培訓(xùn)成本及可操作性等因素，公司堅(jiān)持以內(nèi)部解決為主，充分依靠內(nèi)部資源，減少費(fèi)用支出。 3．工資組的薪酬管理 ? 工資組的職責(zé)是：收集并分析同行業(yè)及其他行業(yè)的薪酬信息 ， 提供決策支持 ， 進(jìn)行薪酬管理；結(jié)合公司情況 ， 研究 、 制定具有一定競爭性同時(shí)體現(xiàn)內(nèi)部公平性的薪酬政策和方案 。 薪酬內(nèi)容體系除基本工資外 ， 不同工作性質(zhì)和內(nèi)容的人員有不同的獎(jiǎng)金方案：對(duì)于研發(fā)中心 人員 ， 采用項(xiàng)目工資制 ， 獎(jiǎng)金和研究開發(fā)成果掛鉤；對(duì)于生產(chǎn)一線員工 ， 其獎(jiǎng)金和當(dāng)月產(chǎn)量 掛鉤 ， 以效益獎(jiǎng)的形式發(fā)放；而其他職能部門的效益獎(jiǎng)金則取生產(chǎn)線效益獎(jiǎng)的平均數(shù) 。同時(shí)，結(jié)合招聘組反饋的招聘信息以及定期 的人員流失情況統(tǒng)計(jì)，分析本公司薪酬待遇的競爭力，并做相應(yīng)調(diào)整，送總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。 4． 人力資源績效考評(píng)的職責(zé)、原則和程序 ? 績效組的職責(zé)是協(xié)助各部門進(jìn)行員工考核 ?？冃ЫM在總原則上指導(dǎo)各部門制定科學(xué) 、 合理 、 可 行的考核指標(biāo)體系 ， 但具體的定性與定量指標(biāo)尚需各部門結(jié)合自身工作內(nèi)容而定 。 績效考核的根本目的就 是為了對(duì)員工的工作進(jìn)行總結(jié) ， 鼓勵(lì)先進(jìn) ，鞭策甚至淘汰落后 ， 真正將員工按能力 、 績效 、 素質(zhì)等進(jìn)行區(qū)分并區(qū)別對(duì)待 ， 給員工以壓力和動(dòng)力 ， 改變干好干壞 、 干多干少一個(gè)樣的狀況 。 王牌公司在這方面的做法是：人力資源部在考核原則 、 相關(guān)制度及表格設(shè)計(jì) 、 考核程序的制定等方面下功夫 ， 各部門則根據(jù)自 身工作內(nèi)容制定具體的考核指標(biāo) o TCL公司考核方面的操作程序較為嚴(yán)格＼規(guī)范 ， 并注重實(shí)際效果 。 公司績效評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn) 、 方法 、程序和責(zé)任均有明確規(guī)定 ， 并且在實(shí)際評(píng)議操作中嚴(yán)格遵守這些規(guī)定 。 與此同時(shí) ， 評(píng)議的程序和責(zé)任對(duì)全體員工公開 ， 有很強(qiáng)的透明度 。 由于考核指標(biāo)是根據(jù)各部門的工作職責(zé)導(dǎo)出的 ， 每一項(xiàng)指標(biāo)都有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn) ， 評(píng)議時(shí)也緊緊與實(shí)際工作業(yè)績相結(jié)合 ， 拿業(yè)績與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較 ， 盡量避免摻入主觀性和感情色彩 。 許多公司評(píng)議工作由部門領(lǐng)導(dǎo)指定一成員完成 ， 其他人員簽字即可 ，評(píng)議人員僅憑印象打分 ， 沒有與被評(píng)議者進(jìn)行溝通 ， 事后也沒有將結(jié)果反饋給被評(píng)議者 。 在反饋評(píng)議結(jié)果時(shí) ， 應(yīng)當(dāng)向被評(píng)議者就結(jié)果進(jìn)行解釋 ， 特別對(duì)那些自評(píng)與他評(píng)有較大差異的更要說明原因 。 如果被評(píng)議者對(duì)他評(píng)結(jié)果有疑義 ， 可以提交上一級(jí)評(píng)議機(jī)構(gòu)進(jìn)行復(fù)評(píng) 。評(píng)議的等級(jí)之間有明顯的界限，針對(duì)不同的結(jié)果區(qū)別對(duì)待，好的可以推薦晉升，差的也要區(qū)別處理，對(duì)于績效不高但仍有潛力的，則可以進(jìn)行培訓(xùn)后再上崗或調(diào)崗，對(duì)其他差的可以降級(jí)甚至辭退，使評(píng)議真正起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的效果。 評(píng)議提綱主要描述了以下問題，包括： ? —— 你的工作目標(biāo)及主要工作職責(zé)是什么 ? ? —— 你從事工作的原狀 、 現(xiàn)狀 、 采取的措施 、 效果等在內(nèi)的目標(biāo)完成情況如何 ? ? —— 目前工作中存在的問題和解決的難點(diǎn)是什么 ? ? —— 你希望加強(qiáng)哪些知識(shí) 、 技能和能力 ，以提高你在當(dāng)前工作中的表現(xiàn) ? ? —— 未來一年你有什么打算 ， 你的工作目標(biāo)是什么 ? ? 通過上述提問 ， 評(píng)議人員就可以了解被評(píng)議者的專業(yè)知識(shí) 、 分析解決問題的能力 、 溝通技巧 、 語言表達(dá)能力 、 思維應(yīng)變能力及工作計(jì)劃性等 。處處尋找可以改進(jìn)的地方，時(shí)時(shí)檢討自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途徑，這就是 TCL王牌永葆青春的原因