【正文】 上級控制要求? 是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)運(yùn)作，以管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。? 財(cái)務(wù)結(jié)算中心 通常設(shè)置于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部? 財(cái)務(wù)控制中心 借助于集成化、網(wǎng)絡(luò)化管理軟件的支持財(cái)務(wù)中心資金使用流轉(zhuǎn)高效資金收益最大化資金使用管理信息化資金使用風(fēng)險(xiǎn)最低資金成本最低化 集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)突出問題調(diào)查? 金管理成本 費(fèi) 用 約 束弱。? 金分散，使用效率低。? 。造成 上述 問題 的原因主要有以下幾點(diǎn)：? 一是 未 將 銀 行的信 貸 與 結(jié) 算 職 能 統(tǒng)一 引入企 業(yè) 集 團(tuán) 內(nèi)部，運(yùn)用和 發(fā) 展 責(zé) 任會 計(jì) 的基本功能 ；? 二是未 將 “企 業(yè) （基 礎(chǔ) ）管理 ”、 “金融信 貸 （ 銀 行機(jī)制）”、 “財(cái)務(wù) 管理（會 計(jì) 核算） ”三者 系統(tǒng)的 融 為 一體 ；? 三是未 將企 業(yè) 自有 資 金和商 業(yè)銀 行的信 貸資 金 著重點(diǎn) 統(tǒng)籌運(yùn)作 ；? 四是 未形成 與目 標(biāo) 成本管理、企 業(yè) 內(nèi)部 責(zé) 任有機(jī) 結(jié) 合，行使 監(jiān) 督、考核、控制和反 饋 的 信息化 職 能機(jī)制 ；? 五是 財(cái)務(wù) 人 員 業(yè)務(wù) 素 質(zhì) 上 尚需 對 金融知 識進(jìn) 一步熟悉，只是在公司的業(yè)務(wù)范圍里做業(yè)務(wù)， 還難 以 全局 開展 業(yè)務(wù)（包括稅收） 。（ 1）制定集團(tuán)及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度配置、使用管理制度和管理流程；（ 2）根據(jù)集團(tuán)的決策和財(cái)務(wù)結(jié)算中心的指令對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用；（ 3）保證資金在體系內(nèi)高效循環(huán)流轉(zhuǎn)，減低資金冗余占用成本；（ 4）從整體上實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。內(nèi)部結(jié)算對外業(yè)務(wù)? （ 1）對外融資；? （ 2）統(tǒng)一辦理納稅業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)控制中心 ? 中國有色金屬工業(yè)再生資源公司財(cái)務(wù)控案例 l 對全資子公司的負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行聘任制。l 全資子公司未經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)同意，不準(zhǔn)以任何形式 進(jìn)行抵押、擔(dān)保、對外投資等活動(dòng)。l 全資子公司所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金原則上自行解決， 如資金周轉(zhuǎn)困難向集團(tuán)公司借用時(shí)，應(yīng)先報(bào)集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部簽署意見，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，借款按借期 參照銀行貸款利率計(jì)收本息。l 控股公司的生產(chǎn)經(jīng)營所需資金原則上自行解決，l 如資金周轉(zhuǎn)困難向集團(tuán)公司借用時(shí)，應(yīng)先報(bào)集團(tuán)公司l 財(cái)務(wù)部簽署意見，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，借款按借期l 參照銀行貸款利率計(jì)收本息。l 集團(tuán)公司按季度收集參股公司的月度 《 資產(chǎn)負(fù)債表 》《 利潤表 》 和年度 《 現(xiàn)金流量表 》 有關(guān)資料。l 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)辦理對參股公司的分紅事宜。l 各業(yè)務(wù)部門、與集團(tuán)公司本部有資金往來的各l 全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行l(wèi) 該管理辦法。? 切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)會計(jì)監(jiān)督與控制。? 做好財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。? 集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度 三個(gè)理念構(gòu)建多層次的控制體系構(gòu)建多層次的控制體系多層面的控制制度互相多層面的控制制度互相影響、協(xié)同發(fā)展影響、協(xié)同發(fā)展總體規(guī)劃總體規(guī)劃分步實(shí)施分步實(shí)施突出重點(diǎn)突出重點(diǎn)先易后難先易后難 財(cái)權(quán)集中財(cái)權(quán)集中事權(quán)下放事權(quán)下放 三個(gè)層面 第一層第一層 法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 組織控制系統(tǒng)組織控制系統(tǒng) 第二層第二層 管理制度管理制度 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng) 第三層第三層 會計(jì)制度會計(jì)制度 會計(jì)控制系統(tǒng)構(gòu)會計(jì)控制系統(tǒng)構(gòu)最根本的控制最根本的控制最有效的控制最有效的控制最具體的控制最具體的控制以制度理財(cái)以制度理財(cái) ：： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財(cái)：用統(tǒng)管聚財(cái)： 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制抓龍頭控財(cái)：抓龍頭控財(cái)： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標(biāo)管財(cái)：用指標(biāo)管財(cái)： 推行全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)控制理念實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)行分布式經(jīng)營既減低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，又實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢實(shí)行集中監(jiān)控整合所有資源集中式垂直財(cái)務(wù)控制的核心思想集中式垂直財(cái)務(wù)控制的核心思想戰(zhàn)略上戰(zhàn)略上 戰(zhàn)術(shù)上戰(zhàn)術(shù)上 財(cái)務(wù)組織及人員控制 基礎(chǔ) 全面預(yù)算控制 重點(diǎn) 貨幣資金控制 實(shí)質(zhì) 網(wǎng)絡(luò)化信息控制 平臺 標(biāo)準(zhǔn)化制度控制 手段 內(nèi)外部審計(jì)控制 保證要素構(gòu)成示意圖示意圖集中式垂直財(cái)務(wù)控制體系貨幣資金控制系統(tǒng)全面預(yù)算控制系統(tǒng)中央監(jiān)控體系（內(nèi)部審計(jì)）財(cái)控務(wù)制組系織統(tǒng)及人員標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)基于網(wǎng)絡(luò)化的信息控制平臺集團(tuán)總部集團(tuán)總部分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)①① 決策中心決策中心 ②② 制度中心制度中心 ③③ 信息中心信息中心 ④④ 監(jiān)控中心監(jiān)控中心 ⑤⑤ 考評中心考評中心①① 收入利潤中心收入利潤中心 ②② 成本中心成本中心 ③③ 內(nèi)部制衡與自律中心；內(nèi)部制衡與自律中心； ④④ 制度執(zhí)行制度執(zhí)行 ⑤⑤ 信息反饋中心信息反饋中心權(quán)力分配財(cái)務(wù)公司? 一種隸屬于企業(yè)集團(tuán)并為集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)或個(gè)人服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。? 財(cái)務(wù)公司以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作為主要金融服務(wù)宗旨，以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點(diǎn)，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資。 財(cái)務(wù)公司 — 主要作用? 財(cái)務(wù)公司對內(nèi)可以起到集中集團(tuán)自身財(cái)力，發(fā)展重點(diǎn)項(xiàng)目或工程的作用。? 財(cái)務(wù)公司通過賣方信貸和消費(fèi)信貸等多種形式促進(jìn)銷售，合理利用浮游現(xiàn)金，加快資金周轉(zhuǎn)率，成為企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)張和發(fā)展的動(dòng)力 。鄂爾多斯上市公司簡介o 代碼 600295主營構(gòu)成改革前情況o 一些下屬企業(yè)依靠集團(tuán)的 “溫床 ”，只管生產(chǎn)加工，忽視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標(biāo)，費(fèi)用攤提不實(shí)，成本控制不力，存貨超儲嚴(yán)重，造成資金閑置浪費(fèi)，周轉(zhuǎn)不暢，效率低下。o 根據(jù) “統(tǒng)一管理，分級實(shí)施 ”的原則，確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，其內(nèi)涵是在 “四統(tǒng)一分 ”的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運(yùn)作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財(cái)務(wù)公司內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財(cái)務(wù)收支預(yù)算杠桿，實(shí)施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。內(nèi)部銀行 —— 資金進(jìn)出的唯一 “漏斗 ”o 財(cái)務(wù)公司成立后，內(nèi)部銀行接管了成員企業(yè)原有的銀行帳戶，銀行預(yù)留印鑒、空白票據(jù)全部交存內(nèi)部銀行，并對應(yīng)開設(shè)內(nèi)部帳戶。內(nèi)部銀行可根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)量大小，統(tǒng)籌調(diào)劑安排資金，資金由 “散存 ”變?yōu)?“統(tǒng)存 ”，最大限度發(fā)揮資金 “蓄水池 ”作用，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)漏斗進(jìn)出資金，一個(gè)帳戶管住開戶企業(yè)。受羊絨行業(yè)資金 季節(jié)性 交錯(cuò)制約，每年的原料收購?fù)镜馁Y金 “瓶頸 ”較為突出。在每年原料收購資金大幅度增加的情況下，內(nèi)部銀行積極利用統(tǒng)存統(tǒng)貸和利率杠桿，還高貸低，還舊貸新，大力壓縮貸款規(guī)模，降低資金成本，避免了逾期貸款產(chǎn)生的高額罰息。公司近幾年來得到迅速發(fā)展，截止 2023年 6月末，公司總資產(chǎn)已超過 100億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤達(dá) 。目前，公司設(shè)有 汽車金融服務(wù)中心、集團(tuán)金融服務(wù)中心、資金運(yùn)營中心三大業(yè)務(wù)部門 ，同時(shí)設(shè)有人力資源部、規(guī)劃管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、內(nèi)審部、信息技術(shù)中心五個(gè)職能部門，并成立了一家控股子公司 — 吉林億安保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)股份有限公司。通過不斷開發(fā)適合集團(tuán)企業(yè)的新產(chǎn)品，積極提供各種增值服務(wù)，逐步建立財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)企業(yè)金融、服務(wù)顧問的品牌形象，形成財(cái)務(wù)公司獨(dú)特的服務(wù)品牌。演講完畢，謝謝觀看！