【正文】 ，我是數(shù)一數(shù)二的，對那些最基本的工作，我都組織得井井有條? 4。? 5。如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：，我寧愿先躲進(jìn)角落，擬定出一個解脫困境的方案，將有助于我們不會落后在計劃后面，富有條理地思考問題，我也能保持目標(biāo)始終如一，我也采取積極措施去加以推動，意在激發(fā)新思想，推動工作? 7。? 武斷性行為 力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強(qiáng)。 你 以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其它部分都做得非常完美。她非常沮喪，而且自此之后對 你 很不滿。 你 該如何彌補(bǔ)這一情況呢？接受沖突 管理沖突在任何一個企業(yè)，合作、競爭和沖突，三者都是可以并存的。什么是沖突 ？?是指兩個個體，因為不同的態(tài)度、興趣、行為、及目標(biāo)，造成了阻隔、不一致、緊張壓力、防衛(wèi)性溝通、焦慮、情緒不滿、對立、負(fù)面的人際情感及口語、非口語的矛盾訊息等互動方式，沖突的行為往往會干擾、損害或控制某一方 （ 葉光輝，1999 ） 。? 沖突并非全是負(fù)面的，沖突可以調(diào)整與解決存在的問題，有時更是矛盾的轉(zhuǎn)機(jī)，使人與人之間更為親密。最低的三個階層所代表的是通常人們聚在一起討論的理由：聊日常生活的事情、討論想法、和表達(dá)感受。另外的四個較高的階層則包含著愈來愈強(qiáng)的緊張程度與做決定的壓力；了解必須做決定先于做決定，如果該做的決定沒做，就會演變成問題，如果問題沒解決，就會產(chǎn)生危機(jī)，那就較難去處理了。n這種情形下，雙方各自站在自己部門的職責(zé)或利益上，各不相讓， “要么你們對了，要么我們錯了 ”，一定要分出個勝負(fù)、是非。沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足，而不考慮對他人的影響；n競爭的雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖向別人證實自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯誤的。 “你不找我，我不找你 ”，雙方回避這件事。方式二：回避q團(tuán)隊沖突的雙方中有一方高度合作的，不武斷的，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對方達(dá)到目標(biāo)；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；n遷就是一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護(hù)相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。這種情形下雙方都 “你讓三分，我讓三分 ”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；n沒有明顯的贏者和輸者。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；n沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)對成員之間的關(guān)系也能維持良好；n團(tuán)隊沖突得到暫時解決。就是沖突雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又要充分考慮和維護(hù)對方的要求和利益，并最終達(dá)成共識。沖突雙方均希望滿足對方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。方式五：合理想沖突水準(zhǔn)低 ←→ 高沖突來源實際沖突水準(zhǔn)評估低 ←→ 高A=B 不采取行動A＞B 解決沖突A＜B 刺激沖突A：實際水準(zhǔn)B：理想水準(zhǔn)YesYesYes沖突管理模式用來解決沖突的建設(shè)性和破壞性方式關(guān)注的層面 建設(shè)性方式 破壞性方式議題 引出與澄清議題 提及舊的議題情感 表達(dá)正負(fù)向情感 只有表達(dá)負(fù)向情感訊息 完整和真誠的訊息 選擇性的訊息焦點 沖突的焦點在議題而不是在人 沖突的焦點在人而不是在議題指責(zé) 接受互相的指責(zé) 指責(zé)問題出在他人身上觀點 在于相似性 在于差異性改變 使改變?nèi)菀讈眍A(yù)防停滯 降低改變、增加沖突結(jié)果 雙贏 一輸一贏、或都輸了親密度 沖突解決增加親密行為 漸漸增加沖突、降低親密度態(tài)度 信任 懷疑解決沖突的幾個步驟與方式1. 意識到?jīng)_突的存在2. 有面對沖突的勇氣與決心3. 雙方進(jìn)行溝通、交涉4. 找出問題的癥結(jié)和沖突所在5. 想出解決的方法及該進(jìn)行的步驟6. 付諸實施并檢討其有效性。2. 及早建立規(guī)范去隔離潛藏的沖突因子。4. 建立例行性的溝通機(jī)制，養(yǎng)成平時即能統(tǒng)合的習(xí)慣。6. 形塑或強(qiáng)調(diào)共同的重心與相通的價值觀。2. 先談共同相關(guān)的重大問題如何解決。4. 趁機(jī)建立例行性的溝通習(xí)慣。解決沖突的方式1. 離開現(xiàn)場：暫時不想面對沖突問題。3. 道歉：不論誰對誰錯，都先向?qū)Ψ秸f對不起。5. 談判：互相對談，尋找合理的處理方式。沖突的處理風(fēng)格1. 逃避：避免接觸已經(jīng)產(chǎn)生沖突的情境2. 退縮：生理或心理上的從沖突情境中退縮下來 .3. 權(quán)衡利弊得失：兩權(quán)相害取其輕4. 第三者調(diào) 解 ：由中立的第三者居中協(xié)調(diào)5. 折衷方式：沖突的雙方彼此各退一步二、團(tuán)隊發(fā)展的五個階段三、團(tuán)隊沖突四、團(tuán)隊角色五、建設(shè)團(tuán)隊的途徑一、團(tuán)隊的價值團(tuán)隊角色分析團(tuán)隊角色的啟示團(tuán)隊角色與組織角色的互補(bǔ)團(tuán)隊角色的認(rèn)知建設(shè)團(tuán)隊的阻力? 很長時間以來，無論是我們的組織機(jī)構(gòu)，還是中層管理者和員工，都習(xí)慣于以組織機(jī)構(gòu)、組織角色為主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)的管理方式。? 所以當(dāng)組建團(tuán)隊這樣與傳統(tǒng)的管理方式完成不同的組織形式時，必然會遭到來自各個方面的阻力。員工就要絕對服從部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，部門經(jīng)理就要絕對服從總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。在很多時候，團(tuán)隊角色不如僵硬的組織等級差別重要，這種組織等級差別對有效的團(tuán)隊工作來說是嚴(yán)重的障礙，因此，那些采用團(tuán)隊工作方式的組織常盡力去減少等級標(biāo)志，這無疑會遭到來自傳統(tǒng)管理方式的阻力。而團(tuán)隊所采取的則是矩陣式的管理方式，部門中的每一位成員都參與部門的管理。這是傳統(tǒng)的管理方式所不容易接受的。管理者出于自身利益的考慮，害怕失去自己的權(quán)力，動搖自己的成員心目中的地位，就會極力反對團(tuán)隊這種形式。而團(tuán)隊中有八種不同的團(tuán)隊角色，他們都分別擔(dān)當(dāng)著相應(yīng)的管理角色，所以領(lǐng)導(dǎo)們會感覺的團(tuán)隊不再那么需要他們了，他們就會出來反對團(tuán)隊這種形式存在。在傳統(tǒng)的管理方式下，管理者習(xí)慣于自己獨攬大權(quán)，什么事都要向他請示匯報，成員只有讓你干什么你就干什么，在這種情況下，成員的角色是單一的，大家都是一種角色。管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持? 團(tuán)隊是與傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)完全不同的新的一種形式，成員對團(tuán)隊這種新的形式不了解，比如：他們不懂得在成員中怎樣表達(dá)自己的觀點和看法，不懂得自己應(yīng)該在團(tuán)隊中扮演什么團(tuán)隊角色，怎樣扮演這個角色等等。同時組建團(tuán)隊也需要有一些資源，這就需要管理者的鼎力相助。管理層障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任? 在團(tuán)隊中管理者在向團(tuán)隊成員授權(quán)的同時還應(yīng)向團(tuán)隊成員授責(zé)。如果管理者沒有讓員工擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任，那么他們就不會真正擔(dān)當(dāng)起團(tuán)隊的角色，團(tuán)隊仍然組不成。而在團(tuán)隊中更多的是體現(xiàn)整個團(tuán)隊的力量和價值，個人的作用顯現(xiàn)的不明顯。員工的障礙二：害怕失去個性? 有些成員會想： “ 我們都是這樣長大的 ” ，要想改變可真不容易。員工的障礙三：害怕團(tuán)隊會帶來更多的工作? 在組織機(jī)構(gòu)中員工只要完成自己的工作職責(zé)，按照組織規(guī)定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)去做，就會得到應(yīng)有的回報，而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題。員工的障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任? 在團(tuán)隊中工作肯定是要比在組織機(jī)構(gòu)中工作承擔(dān)更多的責(zé)任。有些成員因為不愿承擔(dān)責(zé)任而反對組建團(tuán)隊。在團(tuán)隊中成員要擔(dān)當(dāng)一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機(jī)會就會增多，比如：你在團(tuán)隊中是一個完善者，你就要經(jīng)常給其他成員的工作挑毛病，其他成員不服氣，這時就會發(fā)生沖突。建設(shè)團(tuán)隊的 4種途徑? 我們怎么才能克服組建團(tuán)隊的阻力呢 ?可以通過 4種途徑組建團(tuán)隊 : 途徑一：人際關(guān)系途徑 途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑 途徑三：共識導(dǎo)向途徑 途徑四：角色導(dǎo)向途徑建設(shè)團(tuán)隊途徑一：人際關(guān)系途徑? 通過增進(jìn)交往，增進(jìn)團(tuán)隊成員之間的感情、了解和信任領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式：?找自己的人?人際關(guān)系朋友化?為下屬爭取利益領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團(tuán)結(jié) ”型建設(shè)團(tuán)隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑方式一：找自己的人? 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團(tuán)隊中擴(kuò)大自己的勢力范圍，在團(tuán)隊成員中找自己。認(rèn)為在任何團(tuán)隊中都不可能所有的成員全都是擁護(hù)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的，一定會有些團(tuán)隊成員是站在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的對立面的或者對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)采取不冷不熱的不以理睬態(tài)度。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為團(tuán)隊存在的基礎(chǔ)是團(tuán)隊成員之間的和睦相處，只有在這個前提下才能稱得上是一個團(tuán)隊。因此團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)會花費很大的精力用于他自己與每一個團(tuán)隊成員搞好關(guān)系，有時還要幫助處理許多團(tuán)隊成員之間的矛盾和問題。他們通過給團(tuán)隊成員爭取過分的利益來收買下屬的人心，認(rèn)為作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)只有關(guān)心下屬的利益，讓下屬感覺到跟自己干不會吃虧，才能死心踏地的跟著自己干，為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益表現(xiàn)之一： “ 老母雞 ” 型 這種類型的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對待團(tuán)隊成員表現(xiàn)得象 “ 老母雞 ” 對小雞一樣，把團(tuán)隊成員都護(hù)在他的 “ 翅膀 ”底下，把團(tuán)隊成員看成是自己的孩子。要求團(tuán)隊成員尊重 “ 我 ” ，什么事都聽 “ 我 ” 的，由 “ 我 ” 來安排你們的工作，團(tuán)隊成員一切聽 “ 我 ” 從中擺布，由 “ 我 ” 來為你們爭取利益，而不能有你們自己的選擇。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團(tuán)結(jié) ”型 “ 老母雞 ” 型的優(yōu)點是：? 使團(tuán)隊成員具有安全感。? 有些團(tuán)隊通過這種工作方式能夠達(dá)成團(tuán)隊的目標(biāo)。? 團(tuán)隊中不可能共享智慧、共享信息、共享資源。? 團(tuán)隊中角色單一。這些團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)他們認(rèn)為這樣做就可以穩(wěn)固團(tuán)隊中的骨干力量，有了這些骨干力量就沒有必要去團(tuán)結(jié)團(tuán)隊中的每個成員。樹葉子可以隨風(fēng)漂落，但只要樹的枝干不受損傷，這棵大樹就會茂盛生長。對所謂 “ 我的人 ” 另眼相看，有時為此做出喪失團(tuán)隊原則的事，對 “我的人 ” 表現(xiàn)出明顯的偏袒情緒。這樣形成的團(tuán)隊，是不健康的，是很容易出問題的。? 使團(tuán)隊中少部分成員具有 “ 歸屬感 ” 。 “ 我的人 ” 型的缺點是：? 使團(tuán)隊成員沒有共同的價值觀和行為規(guī)范。? 使團(tuán)隊中的大部分成員得到不到有效授權(quán)。表現(xiàn)之三： “ 團(tuán)結(jié) ” 型? 所謂 “ 團(tuán)結(jié) ” 型 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)團(tuán)隊中的每一個人。但是，以喪失團(tuán)隊的根本原則為代價，過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)團(tuán)隊中的每一個人，是不可取的，因為一個團(tuán)隊特別是一個高效團(tuán)隊，它的最主要任務(wù)是完成團(tuán)隊的工作目標(biāo)，而不是其他別的什么。最終，可能是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和成員搞一團(tuán)和氣。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團(tuán)結(jié) ”型 “ 團(tuán)結(jié) ” 型的優(yōu)點：? 團(tuán)隊中具有良好的溝通。? 利于團(tuán)隊中資源共享、信息共享、智慧共享。問題出現(xiàn)的原因? 問題在于對怎樣理解人際關(guān)系出現(xiàn)偏差。他們把別人能幫我辦事、能在關(guān)鍵時刻出來為自己說話以及他對我比對別人好等等看成是人際關(guān)系。人際關(guān)系途徑的好處? 有利于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)以及團(tuán)隊成員之間搞好關(guān)系以及他們之間的溝通。? 團(tuán)隊成員之間能夠共享信息、共享資源、共享其他人的智慧。? 把人際關(guān)系看成是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)自己的事情，看成是我與下屬的人際關(guān)系。建設(shè)團(tuán)隊途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑建設(shè)團(tuán)隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑優(yōu)點 :優(yōu)點一：比較容易操作通過目標(biāo)導(dǎo)向途徑建設(shè)團(tuán)隊只要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)制定好團(tuán)隊目標(biāo)，并且讓成員明確團(tuán)隊目標(biāo)，成員就會自己想方設(shè)法達(dá)成目標(biāo)。優(yōu)點之二：激發(fā)員工與管理者之間更好的溝通由于團(tuán)隊成員明確了目標(biāo)，所以他們在完成目標(biāo)的過程中出現(xiàn)問題時會積極主動地與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，商量解決問題的辦法。優(yōu)點 :優(yōu)點之三：對員工進(jìn)行有效的授權(quán)由于團(tuán)隊成員明確了團(tuán)隊的目標(biāo)，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就可以向成員進(jìn)行授權(quán)。優(yōu)點之四：對員工的工作成績評價標(biāo)準(zhǔn)比較客觀由于團(tuán)隊中每一位成員對團(tuán)隊的目標(biāo)，對自己的任務(wù)都很明確，對自己的任務(wù)完成的怎樣都很清楚，對團(tuán)隊中其他成員任務(wù)完成的情況也比較了解。缺點 :缺點之一：目標(biāo)導(dǎo)向途徑只是明確了團(tuán)隊的目標(biāo)，但并沒有說明要達(dá)成這個目標(biāo)所需要的行為。缺點之二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑常常傾向于把工作的重心放在短期的目標(biāo)上。團(tuán)隊的目標(biāo)能分解，并將團(tuán)隊的目標(biāo)分解落實到每一個團(tuán)隊成員頭上，這樣做的后果是會出現(xiàn)團(tuán)隊成員個人業(yè)績絕對化，使團(tuán)隊目標(biāo)形同虛設(shè)。缺點 :缺點之三：達(dá)成目標(biāo)的部分因素也許是團(tuán)隊成員所不能夠掌握的。缺點之四：目標(biāo)導(dǎo)向途徑所制定的目標(biāo)大多數(shù)情況下是為團(tuán)隊中的 “ 普通 ”員工制定的。而對另一部分成員來說可能過低，那么團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)將失去看到優(yōu)秀成員表現(xiàn)的機(jī)會。只有擁有共同的價值觀，才能把人們凝聚在一起。但是對于部門而言，形成共同的價值觀太大了一些，部門作為一個團(tuán)隊，價值觀要服從公司的總體價值觀。建設(shè)團(tuán)隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑可能忽略共識導(dǎo)向途徑的原因