【正文】 他們中間分為上級(jí)下級(jí)，有經(jīng)理、秘書(shū)和工程師。 這 70%的完成，必須發(fā)揮團(tuán)隊(duì)角色。感覺(jué)認(rèn)知自己的團(tuán)隊(duì)角色沒(méi)有什么用。? 原因之二：團(tuán)隊(duì)角色模糊。原因之二：團(tuán)隊(duì)角色模糊? 認(rèn)為自己是多種角色，對(duì)自己的角色認(rèn)識(shí)不清，對(duì)團(tuán)隊(duì)角色的概念比較模糊。原因之三：承認(rèn)自己的角色會(huì)吃虧? 團(tuán)隊(duì)中的 8種角色都是優(yōu)、缺點(diǎn)相伴的。? 另一種想法是認(rèn)為自己承認(rèn)自己是某角色，會(huì)引導(dǎo)別人特別是自己的領(lǐng)導(dǎo)或主管認(rèn)定自己歸類到某種團(tuán)隊(duì)角色，這樣會(huì)對(duì)自己的前途發(fā)展不僅起不到好作用，反而起到限制作用。? 受中華民族悠久的文化傳統(tǒng)影響，中國(guó)人習(xí)慣于在公開(kāi)場(chǎng)合多說(shuō)別人的優(yōu)點(diǎn)，不習(xí)慣于聽(tīng)到別人說(shuō)你的短處。這樣對(duì)你個(gè)人的發(fā)展是有利的，俗話說(shuō)：知已知彼，百戰(zhàn)不殆。這時(shí)天就要黑了，瘸子心里很著急，于是就埋怨瞎子： “ 都是因?yàn)槟憧床灰?jiàn)路才走這么慢！ ” ，瞎子也不甘示弱： “ 我的腿又沒(méi)有毛病，你要是走得快，我不就跟著走得快了嗎，還埋怨我？ ”這個(gè)故事中我們可以看到，人的習(xí)慣思維方式是總是看到別人的缺點(diǎn)，看不到自己的缺點(diǎn)，拿自己的優(yōu)點(diǎn)去同別人的缺點(diǎn)比。作為領(lǐng)導(dǎo)要正確認(rèn)識(shí)下屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不要總是盯著他們的缺點(diǎn)，或是以其缺點(diǎn)掩蓋其優(yōu)點(diǎn)。要點(diǎn)三：讓別人認(rèn)知自己的團(tuán)隊(duì)角色? 告訴別人你喜歡成為哪種角色? 讓別人表達(dá)對(duì)你的角色的印象和評(píng)價(jià)練習(xí)：團(tuán)隊(duì)角色問(wèn)卷? 對(duì)下列問(wèn)題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。大題號(hào)1 G D F C A H B E2 A B E G C D F H3 H A C D F G E B4 D H B E G C A F5 B F D H E A C G6 F C G A G E B D7 E G A F D B H C合計(jì)團(tuán)隊(duì)角色答題紙實(shí)干者推進(jìn)者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者凝聚者完善者協(xié)調(diào)者? 1。我在工作團(tuán)隊(duì)中的特征是：，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張，只要計(jì)劃必須開(kāi)始執(zhí)行，我有推動(dòng)工作運(yùn)轉(zhuǎn)的才能，我都能做到盡善盡美，但這并不影響我在必要地時(shí)候下決心。對(duì)于那些在團(tuán)隊(duì)工作中或在周圍人共事時(shí)所遇到的問(wèn)題；，能確保工作的持續(xù)進(jìn)展，需要一、二個(gè)有激情的人使我振作起來(lái)，讓我起步是很困難的，我有時(shí)不善于加以解釋和澄清，我有意識(shí)地求助于他人，我沒(méi)有把握使對(duì)方理解我的觀點(diǎn)二、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段三、團(tuán)隊(duì)角色四、團(tuán)隊(duì)沖突五、建設(shè)團(tuán)隊(duì)的途徑一、團(tuán)隊(duì)的價(jià)值實(shí)例研討員工的意見(jiàn)與你不一致時(shí)，怎么處理？團(tuán)隊(duì)沖突的 5種處理方式兩種行為方式：? 合作性行為 一方力圖滿足對(duì)方愿望的行為，越努力滿足對(duì)方的愿望和要求，那么合作性也就越強(qiáng)。后來(lái)，雖然 你 告訴她，她做得非常好，但 你 一開(kāi)始的反應(yīng)，卻破壞了 你 對(duì)她的贊美。沖突管理的重點(diǎn)，就是如何將這三者，調(diào)理到對(duì)企業(yè)最有利的局面 沖突的定義個(gè)人 或 各人間 有不同的目標(biāo)（互斥），而必須前去完成時(shí)；在 心理認(rèn)知上或 行為上 所產(chǎn)生的矛盾，稱之為沖突。沖突一定是壞事嗎？沖突的層次? 沖突的階層可以被想成是由最底層的日常事情的討論到最高層的危機(jī)的連續(xù)階層。危機(jī)解決問(wèn)題做決定了解需要做決定表達(dá)感受討論想法日常生活事情的閑聊做決定的壓力高緊張的程度高（資料來(lái)源： Olson DeFrain, 2023, p300 ）低 低妥協(xié)回避 遷就合作競(jìng)爭(zhēng)合作不合作不武斷武斷合作性團(tuán)隊(duì)托馬斯 基爾曼模型n這是由于團(tuán)對(duì)沖突的雙方都采用武斷行為所形成的。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任；n只顧勝負(fù)，不顧沖突帶來(lái)的后果方式一：競(jìng)爭(zhēng)n沖突雙方既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。遷就方式的特征 ：n高度合作、不武斷。妥協(xié)方式的特征 ：n界于武斷與合作中間。方式四：妥協(xié)n沖突雙方高度合作，并且高度民主武斷。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問(wèn)題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)；q合作的雙方都試圖找到贏 贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見(jiàn)解的最終結(jié)論；q相互尊重與信任；q團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。3. 不著痕跡的建立更超越的（超越個(gè)人的）意識(shí)形態(tài)。如何解決沖突？（發(fā)生后）1. 回歸到價(jià)值觀的基本面尋求共識(shí)。5. 剩余事項(xiàng)商量出彼此能容忍的隔離（使不再?zèng)_突）的方式。4. 尋求協(xié)助：找他人來(lái)幫忙處理或主持公道。這種方式在他們的頭腦中根深蒂固，而是他們從來(lái)就是以此來(lái)塑造自己，來(lái)衡量別人的。而團(tuán)隊(duì)這種形式恰恰是削弱了這種分明的等級(jí)制度。組織的障礙三：死板、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化? 一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門多年一直這樣維持著，大家都感到很正常、很習(xí)慣，現(xiàn)在要搞什么團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)知道團(tuán)隊(duì)到底是個(gè)什么樣？人們不相信團(tuán)隊(duì)能夠帶來(lái)什么效果，甚至有人會(huì)認(rèn)為個(gè)人比團(tuán)隊(duì)更容易管理，弄不好搞團(tuán)隊(duì)還會(huì)帶來(lái)更多的麻煩，還不如維持現(xiàn)狀呢！組織的障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的? 在自上而下的管理方式下，人們已經(jīng)習(xí)慣于聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)自上而下地傳遞著各種信息，而團(tuán)隊(duì)的管理方式是矩陣式的，并且在團(tuán)隊(duì)中有信息者這樣的團(tuán)隊(duì)角色，所以信息的來(lái)源不再是唯一的。管理層障礙二：管理者害怕團(tuán)隊(duì)不再需要他們? 在組織機(jī)構(gòu)中領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于成員是唯一的管理角色，只有他能對(duì)別人發(fā)號(hào)施令，而成員沒(méi)有權(quán)力管他的事情。而團(tuán)隊(duì)需要有 8種不同的團(tuán)隊(duì)角色，所以的管理者不及時(shí)授權(quán)的情況下，是組建不成團(tuán)隊(duì)的，它將成為組建團(tuán)隊(duì)的阻力。如果缺少管理者的足夠的培訓(xùn)和支持，也將會(huì)成為組建團(tuán)隊(duì)的障礙。員工的障礙? 障礙一：害怕失去個(gè)人回報(bào)和個(gè)人成就的認(rèn)可? 障礙二：害怕失去個(gè)性? 障礙三：害怕團(tuán)隊(duì)會(huì)帶來(lái)更多的工作? 障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任? 障礙五：害怕沖突員工的障礙一：害怕失去個(gè)人回報(bào)和個(gè)人成就的認(rèn)可? 有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨(dú)立干工作干得很出色，并且能得到能很好的回報(bào)，與此同時(shí)也顯示出了他個(gè)人的能力。我們從讀書(shū)，考學(xué)校到工作都一直在追求自己的成績(jī)、個(gè)人的表現(xiàn)，習(xí)慣于單打獨(dú)斗，現(xiàn)在要想轉(zhuǎn)變理念和目標(biāo)，以團(tuán)隊(duì)為中心，的確很困難。在組織機(jī)構(gòu)中只要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)任就可以了，而在團(tuán)隊(duì)中工作還要擔(dān)負(fù)起你所擔(dān)當(dāng)角色責(zé)任，比如：你是一個(gè)信息者，那么團(tuán)隊(duì)中如果因?yàn)槿狈π畔⒍绊懥藞F(tuán)隊(duì)的工作效率，你就要負(fù)責(zé)任了。所以有些成員因?yàn)楹ε聸_突而拒不接受團(tuán)隊(duì)這種形式。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭(zhēng)取利益方式二：人際關(guān)系朋友化? 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了維持團(tuán)隊(duì)的和睦，把與團(tuán)隊(duì)成員搞好關(guān)系放在團(tuán)隊(duì)工作的第一位。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭(zhēng)取利益方式三：為下屬爭(zhēng)取利益? 有的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了在團(tuán)隊(duì)中提高自己的威望，過(guò)分地關(guān)心下屬，為下屬爭(zhēng)取利益。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)把自己同成員之間的關(guān)系當(dāng)成是家長(zhǎng)和兒童的關(guān)系，把自己看作是他們的監(jiān)護(hù)人。? 使團(tuán)隊(duì)成員具有 “ 歸屬感 ” ，把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成自己的愛(ài)，把團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成自己的家長(zhǎng)。? 不利于團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)好像一棵大樹(shù)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)好像是這棵大樹(shù)的樹(shù)根，這些團(tuán)隊(duì)中的骨干分子好像大樹(shù)的枝干，而其他團(tuán)隊(duì)成員就是樹(shù)葉子。? 這種團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員與自己的關(guān)系的遠(yuǎn)近和能力的高低，分別采用 “ 重用 ” 、 “ 利用 ” 、 “ 死用 ” 、 “ 棄用 ” 的策略，顯然，這樣已經(jīng)將團(tuán)隊(duì)成員分成 “ 三、六、九 ” 等了。? 使團(tuán)隊(duì)中少部分成員能夠得到有效授權(quán)。? 不利于團(tuán)隊(duì)中資源共享、信息共享、智慧共享。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和精力用于搞好他與每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)結(jié)，用于使團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員之間搞好團(tuán)結(jié)，這樣做的后果，可能是以喪失團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)為代價(jià)的。? 團(tuán)隊(duì)成員具有 “ 歸屬感” 。? 無(wú)論是 “ 老母雞 ” 型、 “ 我的人 ” 型，還是 “團(tuán)結(jié)型 ” ，他們都是把人際關(guān)系的定義給歪曲了。? 使團(tuán)隊(duì)成員具有 “ 歸屬感 ” 。? 由于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)把過(guò)多的時(shí)間和精力用于人際關(guān)系處理上使得團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成本增高。需要什么樣必備的條件，他們也會(huì)向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出，以使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)價(jià)成員的工作表現(xiàn)時(shí)，就可以用事實(shí)來(lái)說(shuō)話，而不是憑誰(shuí)與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系怎樣？這樣做成員就會(huì)比較服氣。結(jié)果團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。比如：有些客觀的因素。建設(shè)團(tuán)隊(duì)途徑三：共識(shí)導(dǎo)向途徑? 共識(shí)導(dǎo)向途徑認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是在團(tuán)隊(duì)成員之間有共同價(jià)值觀和理念達(dá)成一致。在部門里，建設(shè)團(tuán)隊(duì)更為實(shí)用的、有效的是通過(guò)價(jià)值觀的基本形態(tài) 共識(shí)，來(lái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)。? 對(duì)于公司而言，建設(shè)企業(yè)文化和共同的價(jià)值觀，是建設(shè)團(tuán)隊(duì)的重要途徑。在團(tuán)隊(duì)中可能會(huì)出現(xiàn)對(duì)部分成員來(lái)說(shuō)目標(biāo)過(guò)高，是他們的能力所達(dá)不到的。在完成任務(wù)的過(guò)程中體現(xiàn)不出團(tuán)隊(duì)的作用。對(duì)于一些員工，特別是新員工來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樗麄冃枰嗟膶?duì)達(dá)成目標(biāo)的方法進(jìn)行具體指導(dǎo)。只要他們按照達(dá)成目標(biāo)的方向去做，并且團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)掌握工作的進(jìn)度，至于通過(guò)什么方式就可以由成員自己來(lái)決定，而不需要向領(lǐng)導(dǎo)早請(qǐng)示晚匯報(bào)。由于在日常工作中經(jīng)常需要制定工作目標(biāo)和計(jì)劃，所以大家都十分熟悉和習(xí)慣。人際關(guān)系途徑的壞處? 人際關(guān)系途徑容易喪失團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)。建設(shè)團(tuán)隊(duì)所需要的人際關(guān)系，應(yīng)該是建立在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員之間團(tuán)隊(duì)成員相互之間的溝通、尊重、了解上，建立在能接受別人、主動(dòng)聆聽(tīng)別人的意見(jiàn)、不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)受到重視等基礎(chǔ)之上。 “ 團(tuán)結(jié) ” 型的缺點(diǎn)：? 往往會(huì)失去團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)? 往往會(huì)失去一些團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有的原則和行為規(guī)范。人際關(guān)系好了，組織目標(biāo)沒(méi)了。團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的。? 使團(tuán)隊(duì)中的大部分成員沒(méi)有 “ 歸屬感 ” 。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團(tuán)結(jié) ”型重用棄用利用死用關(guān)系遠(yuǎn)近近 遠(yuǎn)能力高低低高“ 我的人 ” 型的優(yōu)點(diǎn)是：? 有些團(tuán)隊(duì)通過(guò)這種工作方式能夠達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)成員采取不同的政策。表現(xiàn)之二： “ 我的人 ” 型? 有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中培育自己的心腹，并得意的稱之為 “ 我的人 ” 。 “ 老母雞 ” 型的缺點(diǎn)是：? 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能對(duì)成員進(jìn)行有效的授權(quán)。壞事 “ 我 ” 為你擺平，好事 “ 我 ” 為你爭(zhēng)取。使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的威望提高，領(lǐng)導(dǎo)起團(tuán)隊(duì)來(lái)比較輕松自如。否則大家在一起別別扭扭沒(méi)法工作，更不用說(shuō)達(dá)到團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。? 許多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為只有在團(tuán)隊(duì)中有一批人一心一意跟著自己干，自己心理才踏實(shí)，才會(huì)穩(wěn)固自己在團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。員工的障礙五：害怕沖突? 在組織機(jī)構(gòu)中，由于采用的是自上而下的管理方式，成員都是受管理者的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，成員之間直接表達(dá)自己觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)比較有限，大多數(shù)時(shí)間都是你干你的，我干我的，與其他成員之間發(fā)生沖突的機(jī)會(huì)也就比較少。在團(tuán)隊(duì)中除了這樣工作外還要擔(dān)當(dāng)某種團(tuán)隊(duì)角色，參與團(tuán)隊(duì)的管理，增加了許多工作量，所以對(duì)組建團(tuán)隊(duì)有抵觸情緒。所以他們對(duì)組建團(tuán)隊(duì)是持反對(duì)意見(jiàn)的。每一位團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)當(dāng)不同的角色，他們都應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任。這就需要管理者為成員提供足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)。管理層障礙三：管理者沒(méi)有及時(shí)授予他人權(quán)力? 團(tuán)隊(duì)與組織機(jī)構(gòu)的不同之處中有一點(diǎn)是很重要的，就是管理者要給團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)的授權(quán)。管理層的障礙? 障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位? 障礙二：管理者害怕團(tuán)隊(duì)不再需要他們? 障礙三：管理者沒(méi)有及時(shí)授予他人權(quán)力? 障礙四：管理者沒(méi)有提供足夠的培訓(xùn)和支持? 障礙五：管理者沒(méi)有讓員工擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任管理層障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位? 組織機(jī)構(gòu)自上而下的管理方式?jīng)Q定了在組織中管理者具有很多的權(quán)力和相應(yīng)的社會(huì)地位，而團(tuán)隊(duì)的工作方式削弱了管理者的權(quán)力。組織的障礙二：自上而下的管理方式? 在我們的組織中長(zhǎng)期以來(lái)一直保持著自上而下的金字塔式的管理方式，常常是一個(gè)部門經(jīng)理來(lái)管理所有的部門成員。團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要的三個(gè)方面：√組織的障礙√管理層的障礙√員工的障礙組織的障礙? 障礙一：等級(jí)和官僚結(jié)構(gòu)? 障礙二：自上而下的管理方式? 障礙三：死板、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化? 障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的組織的障礙一：等級(jí)和官僚結(jié)構(gòu)? 很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)我們實(shí)行的都是等級(jí)分明的管理方式，總經(jīng)理就是總經(jīng)理，部門經(jīng)理就是部門經(jīng)理，員工就是員工。6. 先禮后兵：雙方先說(shuō)好－當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)的解決方式。2. 幽默：用輕松的態(tài)度面對(duì)沖突問(wèn)題。3. 先恢復(fù)彼此互相應(yīng)該相扶相攜的機(jī)制。5. 刻意創(chuàng)造出彼此相互依賴的生存環(huán)境。如何避免沖突？（發(fā)生前）1. 要能知覺(jué)到?jīng)_突因子的存在。q合作方式的特征 ：q對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問(wèn)題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法。方式三：遷就n沖突雙方都有部分合作性，但又都有部分武斷?；乇芊绞降奶卣?：n既不合作也不武斷；n這時(shí)團(tuán)隊(duì)沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)；n雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；n雙方都意識(shí)到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對(duì)抗。競(jìng)爭(zhēng)方式的特征 ：n正面沖突，直接發(fā)生爭(zhēng)論、爭(zhēng)吵或其他形式的對(duì)抗；n沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。這些討論一般是在輕松的情境下進(jìn)行