【正文】 業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ， 也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn) 。 這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù) 。 最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核 。通過對公司整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析 ,找出對其影響較大的指標(biāo)。 （ 3）指標(biāo)的敏感性 即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。 合理授權(quán)的方法： 常言到：用人不疑，疑人不用。 俗話說：江山易改，本性難移。 合理授權(quán) 73 選人時(shí)，要考慮人的能力、知識、性格、道德等方面是否與其所從事的工作相匹配； 美國通用電器公司總裁杰克 韋爾奇透露他成功的重要秘訣時(shí)說： GE成功的最重要原因是用人。因此必須給下屬一個(gè)成長的過程，隨著下屬工作效能和經(jīng)驗(yàn)的增長，在合適的時(shí)機(jī)授權(quán)。管理之成為必要，一部分原因也就在此。有效的激勵(lì)機(jī)制能大大加強(qiáng)員工的工作主動性和熱情。 （ 2）有效的管理人員在授權(quán)前應(yīng)先建立一套健全的過程控制制度，指定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱?bào)告制度，以及能在不同的情況下迅速采取補(bǔ)救的措施等，從而確保經(jīng)過過程控制而得到我們想要的結(jié)果，或預(yù)訂的目標(biāo)。 程序控制法避免業(yè)務(wù)工作的 無章可循 ， 職責(zé)不清 ， 相互推委 ，有利于及時(shí)處理業(yè)務(wù)和提高工作效率，以及追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。 （ 2）程序是一種控制標(biāo)準(zhǔn)。 一個(gè)復(fù)雜的管理程序，例如新產(chǎn)品開發(fā)、成本核算等，往往涉及多個(gè)職能部門、多個(gè)工作崗位、不同的主管人員和專業(yè)人員、各種計(jì)劃、記錄、帳簿、報(bào)告，以及各種類型的管理活動，例如調(diào)研、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、會審、校核、登帳、核算等等，因而應(yīng)將其看作是一種系統(tǒng)，用系統(tǒng)觀點(diǎn)和系統(tǒng)分析方法來分析和設(shè)計(jì)程序。 對目標(biāo)管理過程中一系列活動的達(dá)成情況進(jìn)行評價(jià)。 對過程進(jìn)行合理管控， 是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要手段！ 過程控制 79 制定目標(biāo) —— 結(jié)果定義 目標(biāo)分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價(jià) 3 如何做好目標(biāo)管理 80 PDCA循環(huán)－戴明環(huán) （ 1）計(jì)劃（ Plan） 確定方針和目標(biāo)，確定活動計(jì)劃； （ 2）執(zhí)行（ DO） 具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； （ 3）檢查（ Check） 總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，明確效果，找出問題； （ 4）行動 /修正（ Action） 對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。程序所隱含的基本假設(shè)是，管理中的種種問題都是因?yàn)闆]有程序或沒有遵守程序而造成的。 它規(guī)定了如何處理重大問題以及處理物流、資金流、信息流等的例行辦法。程序控制要求按照牽制的原則進(jìn)行程序設(shè)置，所有的主要業(yè)務(wù)活動都要建立切實(shí)可行的辦理程序。 合理授權(quán) 第五、授權(quán)不等于放任不管，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤? 當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時(shí)候會加倍努力。 75 管理者可以通過組織制度、體制和人為等手段進(jìn)行控制，不能放任不管。 74 猶如舉重訓(xùn)練一樣，要由輕到重地訓(xùn)練?！边@就是著名的韋爾奇原則。作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該意識到：改造一個(gè)人是有限度的。 合理授權(quán) 72 第二、要勇于接受他人。 關(guān)鍵性指標(biāo)（ KPI） 68 制定目標(biāo) —— 結(jié)果定義 目標(biāo)分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價(jià) 3 如何做好目標(biāo)管理 69 合理授權(quán) 過程控制 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 70 合理授權(quán)的含義： 合理授權(quán)是指上級領(lǐng)導(dǎo)者把本來屬于自己的一部分權(quán)力委授給下級，指明工作目的和要求，并為其提供必要的條件，放手讓下級努力完成工作任務(wù)的一種領(lǐng)導(dǎo)方法。 （ 2）指標(biāo)的可操作性 即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法 ,易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。 （ 4）指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 。 （ 2） 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級 KPI， 并對相應(yīng)部門的 KPI進(jìn)行分解 ， 確定相關(guān)的要素目標(biāo) ， 分析績效驅(qū)動因素 (技術(shù) 、 組織 、 人 )， 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程 ， 分解出各部門級的 KPI， 以便確定評價(jià)指標(biāo)體系 。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 第二步：下屬草擬自己的工作目標(biāo)工作目標(biāo)必須有助于達(dá)到團(tuán)體的工作目標(biāo)； （ 1）工作目標(biāo)必須選自職責(zé)范疇； （ 2）工作目標(biāo)分解實(shí)施 /行動計(jì)劃。 案例 心理學(xué)實(shí)驗(yàn) 62 心理學(xué)家得出了這樣的結(jié)論：當(dāng)人們的行動有了明確目標(biāo)，并能把自己的行動與目標(biāo)不斷地加以對照，進(jìn)而清楚地知道自己的行進(jìn)速度和與目標(biāo)之間的距離，人們行動的動機(jī)就會得到維持和加強(qiáng)，就會自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。當(dāng)有人說“快到了 !” 大家又振作起來 ,加快了行進(jìn)的步伐。 第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑，只能憑經(jīng)驗(yàn)來估計(jì)行程的時(shí)間和距離。 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟 第七步：防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解 58 每個(gè)目標(biāo)分出重要程度 價(jià)值量分析 主要目標(biāo) 3~5個(gè)左右 SW OT O TSW關(guān)鍵因素分析 利用工具 優(yōu)勢（ strength） 劣勢（ weakness） 機(jī)會 (opportunity) 威脅（ threat） 59 制定目標(biāo) —— 結(jié)果定義 目標(biāo)分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價(jià) 3 如何做好目標(biāo)管理 60 目標(biāo)分解的典型圖形 目標(biāo)分解的步驟 關(guān)鍵性指標(biāo)（ KPI） 化整為零，分步實(shí)施，必達(dá)目標(biāo)！ 目標(biāo)分解 —— 結(jié)果逆推 61 這個(gè)心理實(shí)驗(yàn)是組織三組人，讓他們分別向著 10公里以外的三個(gè)村子進(jìn)發(fā)。而中層則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來之后，不再往下分解。提升的幅度較大。 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 。 SMAT原則 現(xiàn)實(shí)可行 (Realistic) 48 （ 1）有時(shí)間限制是指起始、結(jié)束的時(shí)間明確且無歧義； （ 2）如果沒有事先約定的明確無誤的時(shí)間限制，每個(gè)人就會對這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解； （ 3）比如說，“盡快”，就不是一個(gè)有效的時(shí)間限制 SMAT原則 有時(shí)間限制 (Timetable) 49 特征一：與高層目標(biāo)一致 特征二：符合 SMART原則 特征三：具有挑戰(zhàn)性 特征四：書面化 現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責(zé)任，就在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致管理效果越好，個(gè)人與企業(yè)共贏。 （ 4）評估沖突的重要性（不做這件事情的后果） 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決；如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一的話，應(yīng)當(dāng)犧牲掉或拖延后果不嚴(yán)重的目標(biāo) . （ 5）如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上級的幫助。 起點(diǎn)的錯(cuò)誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 原因三 多重目標(biāo)的問題 41 在實(shí)際工