【正文】 得急。對團隊的誤解之七：局外人 有一些人總是把團隊看成是我之外的東西，所以他們老感覺團隊是團隊，我是我。當(dāng)團隊積極發(fā)展取得成績時，他們又會來分享團隊取得的成績，以及由于成績給團隊成員帶來的好處。對團隊的誤解之九：把團隊當(dāng)成一種工具 我所管理的部門是我的，一切事情都要由我來決定。但現(xiàn)在由于緊縮預(yù)算，過去這一做法不能再繼續(xù)實施了。你將：? A 自己制定一套出席外部研討的制度，并確保部門人員能夠按照你制定的制度執(zhí)行。 對公司未來的發(fā)展具有很高的期望。 團隊成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮、很親切。 表現(xiàn)出較低的工作能力。對眼前的現(xiàn)實感到不滿團隊成員開始流失團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期常見的問題與對策問題：w 對團隊的現(xiàn)狀抱聽之任之、消極的態(tài)度，認為是 “大浪淘沙 ”的過程對策：w 和團隊成語一起建立共同的目標w 確立與維護規(guī)則w 同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。團隊的沖突和派系開始出現(xiàn)團隊領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點開始暴露出來了人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。團隊成員對團隊的未來充滿了信心使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。兌現(xiàn)承諾。團隊領(lǐng)導(dǎo)不再關(guān)心團隊成員有些團隊成員個人的發(fā)展速度遠遠超過團隊的發(fā)展速度人心散亂業(yè)績下滑團隊再往前沒有多少發(fā)展空間。 工作上的事情不用太操心，費力。 不得罪人。 因為其他團隊在發(fā)展，市場也在不斷變化，到時候，團隊領(lǐng)導(dǎo)想主觀上維持現(xiàn)狀勢必很困難，實際上是冒著巨大的風(fēng)險。 等死。 如果成果團隊成員都有好處?? 這個由不同角色組建的團隊，雖然有分歧、有矛盾，但他們有著共同的目標和信念，那就是西天取經(jīng) /有著不同的作用，關(guān)鍵時候總能相互理解和團結(jié)一致，最后形成了一個有力量的團隊。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。實干者的優(yōu)點 實干者的缺點 q q 缺少激情和想象力。 他們比較愿意虛心聽取團隊內(nèi)、外部其他人那些對工作有價值的意見和建議。 他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀的公正的態(tài)度。q這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應(yīng)新的環(huán)境；能利用各種資源，善于克服困難和改進工程流程。q 他們對自己的現(xiàn)狀永遠不能滿足，并敢于向自己的自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。 瞧不起別人。 他們頭腦中充滿了聰明和智慧；qq 他們喜愛交際，具有廣泛與人聯(lián)系溝通的能力；q 他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力；q他們比較擅長日常生活中的人際交往，能與人保持和善友好的關(guān)系，為人處事都比較溫和，對人、對事都表現(xiàn)的比較敏感。 他們在工作中表現(xiàn)的很勤勞； 八種角色實干者 協(xié)調(diào)者推進者完善者凝聚者 創(chuàng)新者監(jiān)督者 信息者西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)的故事中四個人分別扮演了什么角色？唐僧孫悟空沙和尚豬八戒凝聚和完善的作用創(chuàng)新和推進的作用信息與監(jiān)督的作用協(xié)調(diào)與實干的作用練習(xí)：團隊角色的啟示? 啟示一：每一種角色都很重要? 啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以? 啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導(dǎo)要善于用人之長，容人之短? 啟示四：尊重團隊角色差異? 啟示五：合作能彌補能力不足團隊角色啟示一：每一種角色都很重要? 協(xié)調(diào)者是團隊中必不可少的? 實干者在團隊中起著非常重要的作用? 同樣在一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者? 因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要。團隊角色啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以一個完美的團隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)就必須要用人之長、容人之短。團隊角色啟示四： 尊重團隊角色差異w每 一個能力都有一定限制，那么怎樣能使每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用？ 合作啟示五： 合作能彌補能力不足組織角色與團隊角色的差異 組織角色 團隊角色 在組織內(nèi)的每一個人，都有其不同的組織角色。與組織角色的產(chǎn)生方式截然不同，團隊的這 8種角色是由個人的性格特點，以及他們的生活經(jīng)歷、個人閱歷決定的。組織角色強調(diào)個人完成他們自己職責(zé)內(nèi)的任務(wù)，沒有共同的責(zé)任。正因為團隊角色是自覺產(chǎn)生的，所以團隊成員之間的地位是平等的，沒有組織角色中的上、下級，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。 當(dāng)組織目標完成得不好處，組織角色就有可能得到各種處罰。團隊績效提高了，團隊成員就會分享團隊的成果。 是上級給下級命令的方式 引導(dǎo)成員認知自己的角色，從而自學(xué)發(fā)揮作用 在團隊中成員之間都是平等的只有角色的不同，沒有地位上的差別。團隊角色的認知? √ 有人認為承認自己的角色有時會吃虧。? 原因之三：承認自己的角色會吃虧。? 有些人特別是中層管理者存在著對自己的團隊角色認識不清的問題，認為自己是部門經(jīng)理，就什么事都要參與，什么事都要做主，把自己看成是萬能的人才，對什么事都大包大攬，聽不進下屬的意見，從而忽略了部門中其他人員的團隊角色。因此，誰承認了自己的團隊角色就等于承認了自己的缺點。因為根據(jù)企業(yè)實際，比較普通的規(guī)律是你的上司屬于哪種類型的團隊角色（盡管他自己沒有公開承認）他就比較看得上與自己具有與他相同類型的團隊角色，而不認同其他類型的團隊角色。? 團隊角色恰恰是給人以客觀的評價。這樣會很快找到自己的位了，使自己少走彎路。? 在團隊中團隊成員不應(yīng)該把別人身上的性格特點非要按自己的標準機械地給分成優(yōu)點和缺點。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，特別是他扮演團隊角色所需要的優(yōu)點。每題有 8句話，請將 10分分配給這 8個句子。我認為我能為團隊做出貢獻是：，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實現(xiàn)集體目標很有價值的人，我就及時把他們推薦出來，這主要靠我個人的實力，我愿面對暫時的冷遇，什么是可能的H. 在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案? 2。? 5。? 武斷性行為 力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強。她非常沮喪，而且自此之后對 你 很不滿。什么是沖突 ？?是指兩個個體，因為不同的態(tài)度、興趣、行為、及目標，造成了阻隔、不一致、緊張壓力、防衛(wèi)性溝通、焦慮、情緒不滿、對立、負面的人際情感及口語、非口語的矛盾訊息等互動方式，沖突的行為往往會干擾、損害或控制某一方 （ 葉光輝，1999 ） 。最低的三個階層所代表的是通常人們聚在一起討論的理由：聊日常生活的事情、討論想法、和表達感受。n這種情形下，雙方各自站在自己部門的職責(zé)或利益上，各不相讓， “要么你們對了，要么我們錯了 ”，一定要分出個勝負、是非。 “你不找我，我不找你 ”，雙方回避這件事。愿意犧牲自己的目標使對方達到目標；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；n遷就是一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；n沒有明顯的贏者和輸者。就是沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。方式五：合理想沖突水準低 ←→ 高沖突來源實際沖突水準評估低 ←→ 高A=B 不采取行動A＞B 解決沖突A＜B 刺激沖突A：實際水準B：理想水準YesYesYes沖突管理模式用來解決沖突的建設(shè)性和破壞性方式關(guān)注的層面 建設(shè)性方式 破壞性方式議題 引出與澄清議題 提及舊的議題情感 表達正負向情感 只有表達負向情感訊息 完整和真誠的訊息 選擇性的訊息焦點 沖突的焦點在議題而不是在人 沖突的焦點在人而不是在議題指責(zé) 接受互相的指責(zé) 指責(zé)問題出在他人身上觀點 在于相似性 在于差異性改變 使改變?nèi)菀讈眍A(yù)防停滯 降低改變、增加沖突結(jié)果 雙贏 一輸一贏、或都輸了親密度 沖突解決增加親密行為 漸漸增加沖突、降低親密度態(tài)度 信任 懷疑解決沖突的幾個步驟與方式1. 意識到?jīng)_突的存在2. 有面對沖突的勇氣與決心3. 雙方進行溝通、交涉4. 找出問題的癥結(jié)和沖突所在5. 想出解決的方法及該進行的步驟6. 付諸實施并檢討其有效性。4. 建立例行性的溝通機制，養(yǎng)成平時即能統(tǒng)合的習(xí)慣。2. 先談共同相關(guān)的重大問題如何解決。解決沖突的方式1. 離開現(xiàn)場：暫時不想面對沖突問題。5. 談判：互相對談，尋找合理的處理方式。? 所以當(dāng)組建團隊這樣與傳統(tǒng)的管理方式完成不同的組織形式時，必然會遭到來自各個方面的阻力。在很多時候，團隊角色不如僵硬的組織等級差別重要，這種組織等級差別對有效的團隊工作來說是嚴重的障礙，因此，那些采用團隊工作方式的組織常盡力去減少等級標志，這無疑會遭到來自傳統(tǒng)管理方式的阻力。這是傳統(tǒng)的管理方式所不容易接受的。而團隊中有八種不同的團隊角色，他們都分別擔(dān)當(dāng)著相應(yīng)的管理角色，所以領(lǐng)導(dǎo)們會感覺的團隊不再那么需要他們了，他們就會出來反對團隊這種形式存在。管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持? 團隊是與傳統(tǒng)的組織機構(gòu)完全不同的新的一種形式，成員對團隊這種新的形式不了解，比如：他們不懂得在成員中怎樣表達自己的觀點和看法，不懂得自己應(yīng)該在團隊中扮演什么團隊角色，怎樣扮演這個角色等等。管理層障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任? 在團隊中管理者在向團隊成員授權(quán)的同時還應(yīng)向團隊成員授責(zé)。而在團隊中更多的是體現(xiàn)整個團隊的力量和價值，個人的作用顯現(xiàn)的不明顯。員工的障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作? 在組織機構(gòu)中員工只要完成自己的工作職責(zé)，按照組織規(guī)定的績效考核標準去做，就會得到應(yīng)有的回報，而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題。有些成員因為不愿承擔(dān)責(zé)任而反對組建團隊。建設(shè)團隊的 4種途徑? 我們怎么才能克服組建團隊的阻力呢 ?可以通過 4種途徑組建團隊 : 途徑一：人際關(guān)系途徑 途徑二：目標導(dǎo)向途徑 途徑三：共識導(dǎo)向途徑 途徑四：角色導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊途徑一：人際關(guān)系途徑? 通過增進交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式：?找自己的人?人際關(guān)系朋友化?為下屬爭取利益領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型建設(shè)團隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑方式一：找自己的人? 團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中擴大自己的勢力范圍，在團隊成員中找自己。團隊領(lǐng)導(dǎo)認為團隊存在的基礎(chǔ)是團隊成員之間的和睦相處，只有在這個前提下才能稱得上是一個團隊。他們通過給團隊成員爭取過分的利益來收買下屬的人心，認為作為團隊領(lǐng)導(dǎo)只有關(guān)心下屬的利益，讓下屬感覺到跟自己干不會吃虧，才能死心踏地的跟著自己干，為團隊領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。要求團隊成員尊重 “ 我 ” ，什么事都聽 “ 我 ” 的，由 “ 我 ” 來安排你們的工作，團隊成員一切聽 “ 我 ” 從中擺布，由 “ 我 ” 來為你們爭取利益，而不能有你們自己的選擇。? 有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標。? 團隊中角色單一。樹葉子可以隨風(fēng)漂落，但只要樹的枝干不受損傷，這棵大樹就會茂盛生長。這樣形成的團隊，是不健康的，是很容易出問題的。 “ 我的人 ” 型的缺點是：? 使團隊成員沒有共同的價值觀和行為規(guī)范。表現(xiàn)之三： “ 團結(jié) ” 型? 所謂 “ 團結(jié) ” 型 團隊領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人。最終，可能是團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員搞一團和氣。? 利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。他們把別人能幫我辦事、能在關(guān)鍵時刻出來為自己說話以及他對我比對別人好等等看成是人際關(guān)系。? 團隊成員之間能夠共享信息、共享資源、共享其他人的智慧。建設(shè)團隊途徑二：目標導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑優(yōu)點 :優(yōu)點一：比較容易操作通過目標導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊只要團隊領(lǐng)導(dǎo)制定好團隊目標，并且讓成員明確團隊目標，成員就會自己想方設(shè)法達成目標。優(yōu)點 :優(yōu)點之三：對員工進行有效的授權(quán)由于團隊成員明確了團隊的目標，團隊領(lǐng)導(dǎo)就可以向成員進行授權(quán)。缺點 :缺點之一：目標導(dǎo)向途徑只是明確了團隊的目標，但并沒有說明要達成這個目標所需要的行為。團隊的目標能分解，并將團隊的目標分解落實到每一個團隊成員頭上，這樣做的后果是會出現(xiàn)團隊成員個人業(yè)績絕對化，使團隊目標形同虛設(shè)。缺點之四：目標導(dǎo)向途徑所制定的目標大多數(shù)情況下是為團隊中的 “ 普通 ”員工制定的。只有擁有共同的價值觀，才能把人們凝聚在一起。建設(shè)團隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑可能忽略共識導(dǎo)向途徑的原因