【正文】 只有擁有共同的價值觀，才能把人們凝聚在一起。團隊的目標(biāo)能分解，并將團隊的目標(biāo)分解落實到每一個團隊成員頭上，這樣做的后果是會出現(xiàn)團隊成員個人業(yè)績絕對化，使團隊目標(biāo)形同虛設(shè)。優(yōu)點 :優(yōu)點之三：對員工進行有效的授權(quán)由于團隊成員明確了團隊的目標(biāo)，團隊領(lǐng)導(dǎo)就可以向成員進行授權(quán)。? 團隊成員之間能夠共享信息、共享資源、共享其他人的智慧。? 利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。表現(xiàn)之三： “ 團結(jié) ” 型? 所謂 “ 團結(jié) ” 型 團隊領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人。這樣形成的團隊，是不健康的，是很容易出問題的。? 團隊中角色單一。要求團隊成員尊重 “ 我 ” ，什么事都聽 “ 我 ” 的，由 “ 我 ” 來安排你們的工作，團隊成員一切聽 “ 我 ” 從中擺布，由 “ 我 ” 來為你們爭取利益，而不能有你們自己的選擇。團隊領(lǐng)導(dǎo)認為團隊存在的基礎(chǔ)是團隊成員之間的和睦相處，只有在這個前提下才能稱得上是一個團隊。有些成員因為不愿承擔(dān)責(zé)任而反對組建團隊。而在團隊中更多的是體現(xiàn)整個團隊的力量和價值，個人的作用顯現(xiàn)的不明顯。管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持? 團隊是與傳統(tǒng)的組織機構(gòu)完全不同的新的一種形式，成員對團隊這種新的形式不了解，比如：他們不懂得在成員中怎樣表達自己的觀點和看法，不懂得自己應(yīng)該在團隊中扮演什么團隊角色，怎樣扮演這個角色等等。這是傳統(tǒng)的管理方式所不容易接受的。? 所以當(dāng)組建團隊這樣與傳統(tǒng)的管理方式完成不同的組織形式時，必然會遭到來自各個方面的阻力。解決沖突的方式1. 離開現(xiàn)場：暫時不想面對沖突問題。4. 建立例行性的溝通機制，養(yǎng)成平時即能統(tǒng)合的習(xí)慣。就是沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對方達到目標(biāo)；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；n遷就是一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。n這種情形下，雙方各自站在自己部門的職責(zé)或利益上，各不相讓， “要么你們對了，要么我們錯了 ”，一定要分出個勝負、是非。什么是沖突 ？?是指兩個個體，因為不同的態(tài)度、興趣、行為、及目標(biāo)，造成了阻隔、不一致、緊張壓力、防衛(wèi)性溝通、焦慮、情緒不滿、對立、負面的人際情感及口語、非口語的矛盾訊息等互動方式，沖突的行為往往會干擾、損害或控制某一方 （ 葉光輝，1999 ） 。? 武斷性行為 力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強。我認為我能為團隊做出貢獻是：，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實現(xiàn)集體目標(biāo)很有價值的人，我就及時把他們推薦出來，這主要靠我個人的實力，我愿面對暫時的冷遇，什么是可能的H. 在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案? 2。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，特別是他扮演團隊角色所需要的優(yōu)點。這樣會很快找到自己的位了，使自己少走彎路。因為根據(jù)企業(yè)實際，比較普通的規(guī)律是你的上司屬于哪種類型的團隊角色（盡管他自己沒有公開承認）他就比較看得上與自己具有與他相同類型的團隊角色，而不認同其他類型的團隊角色。? 有些人特別是中層管理者存在著對自己的團隊角色認識不清的問題，認為自己是部門經(jīng)理，就什么事都要參與，什么事都要做主，把自己看成是萬能的人才，對什么事都大包大攬，聽不進下屬的意見，從而忽略了部門中其他人員的團隊角色?！?有人認為承認自己的角色有時會吃虧。 在團隊中成員之間都是平等的只有角色的不同，沒有地位上的差別。 是上級給下級命令的方式團隊績效提高了，團隊成員就會分享團隊的成果。正因為團隊角色是自覺產(chǎn)生的，所以團隊成員之間的地位是平等的，沒有組織角色中的上、下級，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。與組織角色的產(chǎn)生方式截然不同，團隊的這 8種角色是由個人的性格特點，以及他們的生活經(jīng)歷、個人閱歷決定的。團隊角色啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以一個完美的團隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)就必須要用人之長、容人之短。 他們在工作中表現(xiàn)的很勤勞； 他們喜愛交際，具有廣泛與人聯(lián)系溝通的能力；q 他們頭腦中充滿了聰明和智慧；q 他們對自己的現(xiàn)狀永遠不能滿足，并敢于向自己的自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應(yīng)新的環(huán)境；能利用各種資源，善于克服困難和改進工程流程。 他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀的公正的態(tài)度。 缺少激情和想象力。實干者的優(yōu)點 實干者的缺點 q? 這個由不同角色組建的團隊，雖然有分歧、有矛盾，但他們有著共同的目標(biāo)和信念，那就是西天取經(jīng) /有著不同的作用，關(guān)鍵時候總能相互理解和團結(jié)一致，最后形成了一個有力量的團隊。 等死。 不得罪人。團隊領(lǐng)導(dǎo)不再關(guān)心團隊成員有些團隊成員個人的發(fā)展速度遠遠超過團隊的發(fā)展速度人心散亂業(yè)績下滑團隊再往前沒有多少發(fā)展空間。使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。團隊領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點開始暴露出來了人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。團隊成員開始流失 表現(xiàn)出較低的工作能力。 對公司未來的發(fā)展具有很高的期望。但現(xiàn)在由于緊縮預(yù)算，過去這一做法不能再繼續(xù)實施了。當(dāng)團隊積極發(fā)展取得成績時，他們又會來分享團隊取得的成績，以及由于成績給團隊成員帶來的好處。我們目前有上級管理者監(jiān)督、明確的組織結(jié)構(gòu)、嚴格的公司紀(jì)律和制度，組織成員還不聽話呢？有多少組織都搞得一團糟，還能談得上搞什么團隊，等把組織搞好了現(xiàn)來談什么團隊也來得急。強調(diào)成員絕對服從組織q對團隊的誤解之三：把個人與團隊的關(guān)系當(dāng)成依附關(guān)系 對團隊的誤解之四：狹隘的集體主義集體主義與團隊精神的共同點是：這種情況是混淆了團隊與組織的區(qū)別。 企業(yè)中層經(jīng)理常常感到工作越來越忙，每天總加班留在辦公室里處理白天沒有來得處處理的工作。他們非常愿意留在自己的團隊中，并且在必須離開這個團隊時依依不舍。團隊成員中間不同的意見和觀點能夠受到重視。 好團隊與壞團隊 特征之三：不同的團隊角色好團隊的特征 壞團隊的特征特征之三：團隊中具有不同的團隊角色 特征之三：團隊中角色單一 一個團隊中能具備不同的團隊角色。勢如卷席，勇不可擋，團結(jié)奮進，無堅不摧 這就是由一個人弱小生命構(gòu)成的團隊力量！? 啟示四：螞蟻只是小小的低級動物，其團隊尚且如此威猛無敵，作為萬物之靈的人呢？如 2023年前管子說過： “ 一人拼命，百夫難擋，萬人必死，橫行天下！ ” 這正是團隊的價值所在我們期望的好團隊是什么樣子的呢？有哪些特征的團隊是好團隊呢？ 那么在我們的企業(yè)中團隊的價值又是怎樣表現(xiàn)的呢？ 好團隊呈現(xiàn)的 7個特征? 特征一：明確的團隊目標(biāo)? 特征二：共享? 特征三：不同的團隊角色? 特征四：良好的溝通? 特征五：共同的價值觀和行為規(guī)范? 特征六：歸屬感? 特征七：有效授權(quán)好團隊與壞團隊的特征之一：明確的團隊目標(biāo)好團隊的特征 壞團隊的特征特征之一：明確的團隊目標(biāo) 特征之一：沒有共同的目標(biāo) 團隊中的每個成員都能夠描述出團隊的共同工作目標(biāo)，并且自覺地獻身于這個目標(biāo)?？墒?，就是有人一看見別人與自己不一樣的就大驚小怪，大喊 “ 異端 ” ，非要把大家磨成一個模子、一種尺寸才舒服—— 從業(yè)人員受的教育水平越高，他們要求在管理 中有自己的發(fā)言權(quán)的愿望也就越強烈。 —— 對于很多人來說，所有重大的決定都由一個人 說了算，這無論是從心理角度還是從智力角度 來看都是不能接受的。成員對團隊的目標(biāo)十分明確，并且這個目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。有：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。 部門與部門之間很少往來，甚至不是一個部門的員工見面連招呼不打。在具有歸屬感的團隊中，成員之間可以分享成就，分擔(dān)失敗帶來的憂慮和不能按時完成工作的焦急。而下屬們卻生天優(yōu)哉游哉無事可做，他們看著你這位忙碌的經(jīng)理卻幫不上忙。 部門只是一種組織形式，是把工作性質(zhì)、工作內(nèi)容相近或相似的人安排在一起工作，組成一個工作群體，以便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督與管理。成員都具有 “歸屬感 ”。運用的是金字塔式的溝通方式團隊精神q再說團隊那東西也是可望不可及的，都說得挺好，你看哪個公司的哪個部門真的搞團隊了，真的用團隊來發(fā)展組織了？對團隊的誤解之六：把自己淹沒在團隊中 濫竽充數(shù)的故事中的南郭先生本來不會吹竽但也混到吹竽的樂隊里，別人吹他也胡亂地跟著吹。對團隊的誤解之八：對團隊的期望的偏差 有些人對團隊的期望有偏差。公司總部要求你制定一套關(guān)于部門員工到外面出席會議的制度。團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低。團隊中有 “小團隊 ”出現(xiàn) 。w 盡快提高團隊成員的工作能力。團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期常見的問題與對策問題：w 認為都步入正軌，只抓業(yè)務(wù)了w 停留在了 “穩(wěn)定期 ”了對策：w 樹立良好的個人形象w 讓團隊成員學(xué)習(xí)良好的溝通方式w 消除團隊中的 “不諧之音”w 盡可能多地授權(quán)給團隊成員w 激勵團隊成員成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期高產(chǎn)斯的行為特征w 設(shè)法留住優(yōu)秀的員工。成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。 ? ?維持現(xiàn)狀的好處小于維持現(xiàn)狀的壞處團隊領(lǐng)導(dǎo)大膽變革的好處與壞處維持現(xiàn)狀的好處 維持現(xiàn)狀的壞處 ?? 藥箱 6　 ? 手提收音機 13? 打火機 2? 3支高爾夫球桿 11? 7個大綠色垃圾袋 7　　? 指南針（羅盤） 14　　? 蠟燭 3　　? 手槍 12　　? 一瓶驅(qū)蟲劑 5　　? 大砍刀 1　　? 蛇咬藥箱 10　　 ? 一盒輕便食物 8? 一張防水毛毯 4　　? 一個熱水瓶 9團隊角色分析? 他們在工作中有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經(jīng)驗；q w當(dāng) 他們遇到突職其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉重、冷靜，正如人們經(jīng)常所說遇事不慌。 團隊角色之三：推進者推進者的優(yōu)點 推進者的缺點 他們具有豐富而淵博的知識。 他們對新生事物比其他人顯得敏感許多；q他們的頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現(xiàn)得言行謹慎，公平客觀。 他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力； 他們對工作認認真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美。團隊是由一群并不完滿的人組成的，團隊領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)法發(fā)揮團隊成員各自的優(yōu)點。 組織角色 團隊角色 強制程度 強制 無論他是軟件開發(fā)部經(jīng)理、經(jīng)理秘書，還是軟件開發(fā)工程師，在任命或是招聘時都有對他們的職務(wù)要求，并用職位說明書加以規(guī)范。組織角色 團隊角色 獎勵與懲戒 領(lǐng)導(dǎo)向下屬進行授權(quán) 組織角色與團隊角色的差異組織角色 團隊角色 描述 職位說明書 互相認知 產(chǎn)生方式 任命、聘任 自覺、自愿、自然 √ 有些人特別是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，總認為自己是多種角色。這樣長此以往，勢必會挫傷下屬的積極性，淡化了具有鮮明團隊角色特色的下屬的團隊角色感，從而造成部門中團隊角色概念模糊。? 一個人不管你自己承不承認你的缺點，它都是客觀存在的，不能因為你不承認它就不存在。要點二：認知別人的團隊角色? 故事：在原始森林中，有一對瘸子和瞎子結(jié)伴而行。發(fā)揮下屬的長處，包容下屬的短處。在團隊中，我可能有的弱點是：、控制和主持，我會感到不痛快容，我總是說的太多，使我很難與同事們打成一片，我有時使人感到特別強硬以至武斷，我發(fā)現(xiàn)自己很難與眾不同，而忘了正在進行的事情，總有不必要的擔(dān)心，怕把事情搞糟? 3。實例研討指正部屬錯誤造成裂痕你 最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向 你 報告她所完成的案子時， 你 一眼就看到一個錯誤。? 有效的解決沖突有時反而能夠讓矛盾帶來問題解決的示范。競爭方式的特征 ：n正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗；n沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。方式三：遷就n沖突雙方都有部分合作性，但又都有部分武斷。q合作方式的特征 ：q對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。5. 刻意創(chuàng)造出彼此相互依賴的生存環(huán)境。2. 幽默：用輕松的態(tài)度面對沖突問題。團隊建設(shè)主要的三個方面：√組織的障礙√管理層的障礙√員工的障礙組織的障礙? 障礙一：等級和官僚結(jié)構(gòu)? 障礙二：自上而下的管理方式? 障礙三：死板、無風(fēng)險的企業(yè)文化