【正文】 從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，一個(gè)管理系統(tǒng)的程序化水平，是這個(gè)系統(tǒng)“有序”程度的一種標(biāo)志。 過(guò)程控制 78 （ 1）程序是一種計(jì)劃。但光有激勵(lì)是不夠的，建立一個(gè)有效的監(jiān)督機(jī)制，是讓你的員工“動(dòng)”起來(lái)的一個(gè)重要問(wèn)題。 合理授權(quán) 第四、要根據(jù)員工的進(jìn)步狀況，循序漸進(jìn)地授權(quán)。 韋爾奇說(shuō)過(guò)：“我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕Ｓ绕涫?，在?dāng)前整個(gè)社會(huì)信用危機(jī)的背景下，可以說(shuō)，相信人是一種良好的心態(tài)、開(kāi)闊的胸懷和較高的思想境界。此外應(yīng)注意在不同的市場(chǎng)形勢(shì)、公司目標(biāo)和發(fā)展階段 ,同一指標(biāo)的重要性可能不同。 這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身 ， 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程 ，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用 。 目標(biāo)分解 的步驟 65 定義 ：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo) 分解為可操作的 工作目標(biāo) 的工具。行進(jìn)中他們用歌聲和笑聲來(lái)消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。越往后走 ,他們的情緒也就越低落。但問(wèn)題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。 第三步：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 。 （ 3）急迫性 中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能的沖突。這些職位主要根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確表示的目標(biāo)。 營(yíng)銷部門可以定銷量，生產(chǎn)部門可以定產(chǎn)量，但對(duì)于行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源這些部門，不知道如何定目標(biāo)，結(jié)果營(yíng)銷部門經(jīng)常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的后腿，到年終總結(jié)的時(shí)候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說(shuō)不清。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越好，于是不計(jì)成本地兼并、擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。 （ 3）自我超越： 目標(biāo)能調(diào)動(dòng)我們超越自己的欲望。 （ 2）透明的管理： 通過(guò)目標(biāo)體系明確個(gè)人和部門的責(zé)權(quán)利，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶” 。 13 目標(biāo)的定義 建立目標(biāo)的意義 目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) 1 目標(biāo)管理法 14 目標(biāo)管理是管理大師彼得 ?德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。（ ） （ 2）應(yīng)于 2023年使本公司在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率提升至 30%。 目標(biāo)管理課件 1 人生的結(jié)果 = 心態(tài)（意識(shí)形態(tài)） 熱情 能力 * * 2 序言 目標(biāo)與結(jié)果的密切關(guān)系 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 過(guò)程 1 過(guò)程 2 過(guò)程 3 結(jié)果 1 結(jié)果 2 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 過(guò)程 1 過(guò)程 2 過(guò)程 3 結(jié)果 c 結(jié)果 d 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 過(guò)程 1 過(guò)程 2 過(guò)程 3 結(jié)果 3 結(jié)果 4 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 過(guò)程 1過(guò)程 2 過(guò)程 3 結(jié)果 5 結(jié)果 6 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 過(guò)程 1過(guò)程 2 過(guò)程 3 結(jié)果 7 結(jié)果 8 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 動(dòng)作 1 動(dòng)作 2 動(dòng)作 3 過(guò)程 1過(guò)程 2 過(guò)程 3 結(jié)果 a 結(jié)果 b 月度目標(biāo) 1 月度目標(biāo) 2 月度目標(biāo) 3 月度目標(biāo) 4 年度戰(zhàn)略目標(biāo) 1 目標(biāo) 2 月度目標(biāo) 7 月度目標(biāo) 8 3 序言 目標(biāo)與結(jié)果的密切關(guān)系 目錄 目標(biāo)管理法 認(rèn)知目標(biāo)管理法的價(jià)值 如何做好目標(biāo)管理？ 結(jié)語(yǔ) 4 1 目標(biāo)管理法 目標(biāo)的定義 建立目標(biāo)的意義 目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) 5 目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是企業(yè)奮力爭(zhēng)取希望達(dá)到的未來(lái)狀況，具體講，是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果。（ ） （ 3）力爭(zhēng)我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國(guó)際市場(chǎng)。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。 （ 3）共同的立場(chǎng)： 使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，既避免了本位主義，又能集思廣益。 （ 4）認(rèn)同感： 使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密的結(jié)合，以增強(qiáng)員工的滿足感、積極性和凝聚力。 企業(yè)目標(biāo)的常見(jiàn)錯(cuò)誤 32 曾經(jīng)有人很形象地比喻他們老板的目標(biāo)，“我們老板的目標(biāo)是一個(gè)移動(dòng)靶，他給了我一個(gè)目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個(gè)地方了，沒(méi)幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)。 即使在定量目標(biāo)定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費(fèi)用等這些定量目標(biāo)，而像營(yíng)銷管理水平的提高、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、營(yíng)銷培訓(xùn)體系建設(shè)等等定性目標(biāo)，基本沒(méi)定過(guò)。 示例： 月消化量 瓶 人均消化量 瓶 費(fèi)用增加不能超過(guò) ％ 回款 萬(wàn)元 等等 起點(diǎn)的錯(cuò)誤 —— 沒(méi)有好目標(biāo)原因分析 原因二：目標(biāo)的定量與定性 38 定性目標(biāo) 一般情況下是敘述性地描述的目標(biāo)，而無(wú)法或很難用數(shù)字界定。 原因二：目標(biāo)的定量與定性 40 應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，很多情況下目標(biāo)并非都是單一的一個(gè)目標(biāo)。 （ 4）評(píng)估沖突的重要性（不做這件事情的后果） 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決；如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一的話，應(yīng)當(dāng)犧牲掉或拖延后果不嚴(yán)重的目標(biāo) . （ 5）如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上級(jí)的幫助。 第四步：列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 。而中層則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來(lái)之后，不再往下分解。 第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠(yuǎn)，但路邊沒(méi)有里程碑，只能憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)估計(jì)行程的時(shí)間和距離。 案例 心理學(xué)實(shí)驗(yàn) 62 心理學(xué)家得出了這樣的結(jié)論：當(dāng)人們的行動(dòng)有了明確目標(biāo)，并能把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷地加以對(duì)照，進(jìn)而清楚地知道自己的行進(jìn)速度和與目標(biāo)之間的距離，人們行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，就會(huì)自覺(jué)地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 （ 4）指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 。 （ 2）指標(biāo)的可操作性 即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法 ,易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。 合理授權(quán) 72 第二、要勇于接受他人?！边@就是著名的韋爾奇原則。 75 管理者可以通過(guò)組織制度、體制和人為等手段進(jìn)行控制，不能放任不管。 合理授權(quán) 第五、授權(quán)不等于放任不