【正文】 致的，一般來說，總經(jīng)理的目標(biāo)與公司的目標(biāo)之間多多少少會有一些差異； 假如行政副總作為是人力資源部的直屬上級，他的目標(biāo)與總經(jīng)理的目標(biāo)、公司的目標(biāo)也會有差異； 一般來說，人力資源部經(jīng)理往往會按照行政副總的目標(biāo)制訂自己的目標(biāo)，并且認(rèn)為所謂“與高層目標(biāo)保持一致”就是與直屬上級目標(biāo)保持一致； 54 制定目標(biāo)的七個步驟 第三步：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 這項(xiàng)工作需要： 情報信息 團(tuán)隊(duì)合作 深入思考 耐心細(xì)致 經(jīng)驗(yàn)積累 創(chuàng)新意識 ?? 55 ? 例如： ? 問題：由于 2023年效率要達(dá)到360kg/人 /月。 ? 解決方法一： ? 解決方法二： 制定目標(biāo)的七個步驟 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 56 例：生產(chǎn)部門提出效率提升的目標(biāo)，需要的知識和技能有： （ 1）人員技能提升（初步具備，有待提升） （ 2）設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)效率保證 (已具備 ) （ 3）績效體系的保證 （ 4） ?? 制定目標(biāo)的七個步驟 第五步：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 57 例：效率提升達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對象有： （ 1）生產(chǎn)部需要對織造的生產(chǎn)工藝進(jìn)行優(yōu)化； （ 2）設(shè)備動力部要對設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)給予保障； （ 3）上道工藝對原料的提供確保質(zhì)量與進(jìn)度，等等。但問題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。為什么中層不愿意往下分解目標(biāo)呢？ 1. 有些人認(rèn)為沒有必要分解，每周靠例會給下面的人布置工作。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結(jié)果負(fù)責(zé)，到時候做得一蹋糊涂，還是自己來收拾爛攤子。 第一組的人既不知道村莊的名字，又不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔托辛恕Ｔ酵笞?,他們的情緒也就越低落。走到一半的時候，大多數(shù)人想知道已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說“大概走了一半的路程”。當(dāng)走到全程的四分之三的時候，大家情緒開始低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還有很長。 第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一塊里程碑。行進(jìn)中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。 案例啟示： 確實(shí)，要達(dá)到目標(biāo)，就要像上樓梯一樣，一步一個臺階，把大目標(biāo)分解為多個易于達(dá)到的小目標(biāo)，腳踏實(shí)地向前邁進(jìn)。 案例 心理學(xué)實(shí)驗(yàn) 64 目標(biāo)分解的典型圖形 65 第一步：主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)：步調(diào)一致。 第三步：主管與下屬一起討論工作目標(biāo) （ 1）分析工作條件 /環(huán)境； （ 2）工作目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)； （ 3）工作目標(biāo)必須有挑戰(zhàn)性并可以達(dá)到。 目標(biāo)分解 的步驟 定義 ：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo) 分解為可操作的 工作目標(biāo) 的工具。 66 關(guān)鍵性指標(biāo)（ KPI） 建立 KPI的步驟 ：建立 KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性 、 計劃性和系統(tǒng)性 。 然后 ， 再用上述方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)， 即企業(yè)級 KPI。 （ 3） 各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分 ， 分解為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo) 。 這種對KPI體系的建立和測評過程本身 ， 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程 ，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用 。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。 67 關(guān)鍵性指標(biāo)（ KPI） KPI指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn) （ 1）指標(biāo)的重要性 即指對公司價值 /利潤的影響程度。此外應(yīng)注意在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段 ,同一指標(biāo)的重要性可能不同。同時指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。 （ 4）指標(biāo)的職位可控性 即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的 ,而不是該職位不能控制的 ,這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。 合理授權(quán) 72 第一、要信任下屬。尤其是，在當(dāng)前整個社會信用危機(jī)的背景下，可以說，相信人是一種良好的心態(tài)、開闊的胸懷和較高的思想境界。 主要包括接受他人的工作方式、生活方式、興趣和愛好等方面。每個人各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，獨(dú)特的思維方式和交往風(fēng)格。我們需要做的不是試圖消除這些弊端，而是把他們的優(yōu)點(diǎn)合理地加以利用，盡量避免他們的缺點(diǎn)，并力圖幫助每個人在其獨(dú)特天性的基礎(chǔ)上持續(xù)進(jìn)步。 韋爾奇說過：“我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜?。杰? 合理授權(quán) 第三、要選擇合適的人，使人和事獲得較好的配合。如果不分青紅皂白地把任務(wù)壓上去，肯定會閃了下屬的腰，挫敗他的信心。 合理授權(quán) 第四、要根據(jù)員工的進(jìn)步狀況，循序漸進(jìn)地授權(quán)。 從本質(zhì)上來說，人都是有惰性的。管理的主體是人，客體也是人，要真正達(dá)到調(diào)動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運(yùn)用起你手中的激勵和監(jiān)督機(jī)制，調(diào)動好你的指揮棒。企業(yè)不僅要建立起科學(xué)有效的激勵機(jī)制，還必須要進(jìn)行科學(xué)的實(shí)施和管理，監(jiān)督各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。但光有激勵是不夠的，建立一個有效的監(jiān)督機(jī)制，是讓你的員工“動”起來的一個重要問題。 （ 1）在授權(quán)過程中要適度的進(jìn)行控制，如果主管人員授權(quán)后仍不斷的檢查工作，是授權(quán)不足的表現(xiàn)。 77 合理授權(quán) 78 過程控制最好的模式就是程序控制 程序控制法即對經(jīng)常性的重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，要求執(zhí)行人員按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化程序來完成，以保證業(yè)務(wù)處理質(zhì)量達(dá)到控制目標(biāo)和要求。即：按生產(chǎn)流程， 每道工序的最終點(diǎn)為程序控制點(diǎn) ， 每道工序的終點(diǎn)的 生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者 ，對不合格的加工、 不合格的配制有責(zé)任也有權(quán)提出改正， 這樣使每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。 過程控制 （ 1）程序是一種計劃。也就是說，對處理過程包含哪些工作、涉及哪些部門和人員、行進(jìn)的路線、各部門及有關(guān)人員的責(zé)任，以及所需的校核、審批、記錄、存貯、報告等等，進(jìn)行分析、研究和計劃，從中找出最簡捷的、最有效的和最便于實(shí)行的準(zhǔn)確方案，要求人們嚴(yán)格遵守。 它通過文字說明、格式說明和流程圖等方式，把一項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理方法規(guī)定得一清二楚，從而，既便于執(zhí)行者遵守，也便于主管人員進(jìn)行檢查和控制。 （ 3）程序還是一種系統(tǒng)。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，一個管理系統(tǒng)的程序化水平，是這個系統(tǒng)“有序”程度的一種標(biāo)志。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個 PDCA循環(huán)中去解決 81 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) —— PDCA法 PDCA法 四個階段、八個步驟和七種工具 82 甘特圖 （ When?) 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) —— PDCA法 PDCA循環(huán)的步驟和工具 83 制定目標(biāo) —— 結(jié)果定義 目標(biāo)分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價 3 如何做好目標(biāo)管理 84 此章節(jié)略去：可以組織專業(yè)的績效管理去解讀。 考核與評估 —— 結(jié)果評價 結(jié)語 每個公司在每個階段都會有自己的目標(biāo)，作為公司的管理者，只有對制訂的每個目標(biāo)進(jìn)行有效的管理，才能讓我們的未來得已實(shí)現(xiàn)！ 85