【正文】 了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。 （ 6）多點(diǎn)的控制： 通過上下級(jí)共同制定目標(biāo)，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。 目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展 26 （ 1） 挑戰(zhàn)精神： 能夠使得個(gè)人自我挑戰(zhàn)目標(biāo)。 （ 3）自我超越： 目標(biāo)能調(diào)動(dòng)我們超越自己的欲望。 （ 5） 自我評(píng)價(jià)： 在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，以利于提高自己的能力，目標(biāo)使我們關(guān)注工作結(jié)果。 （ 7）人際關(guān)系： 能把人與人間之關(guān)系，以 “ 連帶感 ” 連結(jié)。 個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一 28 制定目標(biāo) —— 結(jié)果定義 目標(biāo)分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評(píng)估 —— 結(jié)果評(píng)價(jià) 3 如何做好目標(biāo)管理 29 制定目標(biāo) —— 結(jié)果定義 目標(biāo)分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評(píng)估 —— 結(jié)果評(píng)價(jià) 3 如何做好目標(biāo)管理 30 制定目標(biāo) —— 結(jié)果定義 目標(biāo)分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評(píng)估 —— 結(jié)果評(píng)價(jià) 3 如何做好目標(biāo)管理 31 企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤 起點(diǎn)的錯(cuò)誤 —— 沒有做好目標(biāo)原因分析 制訂目標(biāo)的 SMART原則 好目標(biāo)的特征 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟 制定目標(biāo) —— 結(jié)果定義 32 常見錯(cuò)誤一：老板把自己的目標(biāo)當(dāng)成企業(yè)的目標(biāo) 很多企業(yè)不是沒目標(biāo)，他們都覺得自己有目標(biāo)。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越好，于是不計(jì)成本地兼并、擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常危險(xiǎn)的?！庇行┙?jīng)理還說，“現(xiàn)在不僅是移動(dòng)靶， 簡(jiǎn)直是飛靶，我們根本不知道下一步它會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老板的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打。 比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷售額在增長(zhǎng)到 5000萬還是 5個(gè)億、利潤(rùn)要達(dá)到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、營(yíng)銷部門是要增加人員還是通過培訓(xùn)來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。 企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤 常見錯(cuò)誤三：目標(biāo)十分模糊 35 在企業(yè)里面，大家關(guān)注最多的是定量目標(biāo)。 營(yíng)銷部門可以定銷量，生產(chǎn)部門可以定產(chǎn)量，但對(duì)于行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源這些部門，不知道如何定目標(biāo)，結(jié)果營(yíng)銷部門經(jīng)常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的后腿，到年終總結(jié)的時(shí)候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說不清。 企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤 常見錯(cuò)誤四：只關(guān)注定量目標(biāo)而沒有定性目標(biāo) 36 原因一：目的和目標(biāo)混淆 原因二：目標(biāo)的定量與定性 原因三：多重目標(biāo)的問題 原因四：目標(biāo)的沖突 原因五：不了解好目標(biāo)的特征 起點(diǎn)的錯(cuò)誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 37 原因一：目的和目標(biāo)混淆 目的 ：是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的、宏觀上的結(jié)果。 目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。（目的） 例： 2023年 2月，織造車間，總產(chǎn)量比上月提高 15％；人均效率比上月提高 10％；總費(fèi)成本費(fèi)用比上月的增加控制在 5％以內(nèi)。 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確表示的目標(biāo)。 示例： 年內(nèi)制訂出公司各職能部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)； 11月開始在部分部門試點(diǎn)推行目標(biāo)計(jì)劃管理； 本月改善食堂的狀況； 12月進(jìn)行 省區(qū)專促的營(yíng)銷技能培訓(xùn)工作，普遍提升營(yíng)銷技能。 不能用數(shù)字表示的部門不等于不能衡量，定性的目標(biāo)可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。 起點(diǎn)的錯(cuò)誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 錯(cuò)誤二：定性目標(biāo)無法定，甚至不如不定。這些職位主要根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 那么如何解決多重目標(biāo)造成的矛盾呢 ? 首先，部門領(lǐng)導(dǎo)自身需要確定工作重點(diǎn)，找出完成目標(biāo)的關(guān)鍵所在，將主要時(shí)間、精力放在工作重點(diǎn)上。 最后，分析工作的重要程度與急迫程度，理清目標(biāo)之間的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各個(gè)工作目標(biāo)，并做出合理的工作計(jì)劃。 （ 1）分清主目標(biāo)和次目標(biāo)（重要性） 第一種：根據(jù)上級(jí)的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定； 第二種：根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。 （ 3）急迫性 中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能的沖突。 起點(diǎn)的錯(cuò)誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 原因四 目標(biāo)的沖突 43 好的目標(biāo)是有其特征的； 下面具體會(huì)介紹到此內(nèi)容。 （ 2）如果制訂的目標(biāo)是上級(jí)一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧；實(shí)在不行，我就 ??” 47 SMAT原則 可接受 (Acceptable) （ 1）現(xiàn)實(shí)可行是指通過主觀的努力，客觀上有實(shí)現(xiàn)的可能； （ 2）如果出現(xiàn)不可行情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)； （ 3）可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如市場(chǎng)條件、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、員工個(gè)人的工作能力、資源投入等，制訂了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)； （ 4）也可能是因?yàn)槎喾N原因，需要匹配的要素出了問題，比如，市場(chǎng)缺貨； （ 5）還可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，只憑主觀臆斷，就認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成；但從客觀的角度來看，現(xiàn)階段，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)； （ 6）一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從起點(diǎn)開始，就使目標(biāo)管理無法進(jìn)行下去。 好目標(biāo)的特征 51 第一步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 。 第三步：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 。 第五步：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 。 第七步：確定目標(biāo)完成的日期 . 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟 52 例：某織造公司制訂的 2023年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司毛巾類銷售占公司銷售的 50％； 目標(biāo)二：開發(fā) 2個(gè)以上品種，并推送到銷售； 目標(biāo)三：公司銷售增長(zhǎng) 20％，達(dá)到 4． 8億元； 目標(biāo)四：公司利潤(rùn)增長(zhǎng) 20％； 根據(jù)公司的這些發(fā)展目標(biāo)，銷售總經(jīng)理應(yīng)該做的是： 充分與公司總經(jīng)理 /董事長(zhǎng)進(jìn)行溝通，達(dá)成對(duì)以上公司的發(fā)展目標(biāo)的充分、準(zhǔn)確的理解； 將溝通結(jié)果向沒有參與公司制訂以上發(fā)展目標(biāo)過程的中高級(jí)銷售管理干部進(jìn)行充分傳達(dá)； 傳達(dá)后，進(jìn)行有效的互動(dòng)溝通，共同討論存在的不清楚、困惑、不理解、甚至是不同意之處，在自己的團(tuán)隊(duì)中形成一致意見； 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟 第一步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 53 圍繞總目標(biāo)，各一級(jí)部門遵循 SMART原則開始進(jìn)行目標(biāo)制訂： 銷售公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂 生產(chǎn)公司年度工作目標(biāo)制訂： 人力資源部年度工作目標(biāo)制訂： ?? 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟 第二步：制訂符合 SMART原則的目標(biāo) 上層目標(biāo)中的“上層”是誰？關(guān)于這一點(diǎn)，常常會(huì)被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離 對(duì)于部門經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指： 公司，董事會(huì)，總經(jīng)理，人事副總，銷售總經(jīng)理 由于公司的發(fā)展目標(biāo)是以公司的名義制訂和頒布的，但是，“公司目標(biāo)”本身是董事會(huì)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等進(jìn)行討論、協(xié)商的“妥協(xié)”產(chǎn)物，所以，公司目標(biāo)代表了公司決策層的意志，但是它與總經(jīng)理的目標(biāo)并不是完全重合、一