【正文】 ............................................................................................................................................................................105，建立統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí) ..........................................................................................................................................................105，明確企業(yè)人力資源管理目標(biāo)方向 ..............................................................................................................................................105，逐步完善企業(yè) “人才庫(kù) ”的建立 ..........................................................................................................................................106，開展企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)研究 ..................................................................................................................................................................106 ..............................................................................................................................................................................................107 ..................................................................................................................................................................................................1077 / 10本次診斷作業(yè)的基本感受在對(duì)錢啤集團(tuán)營(yíng)銷體系進(jìn)行了解和診斷的過(guò)程中，聯(lián)縱智達(dá)專家組成員強(qiáng)烈地感受到現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支持，也對(duì)整個(gè)錢啤人的精神風(fēng)貌有了一個(gè)較為系統(tǒng)和客觀的了解。如：集團(tuán)曾追求快速擴(kuò)張，授權(quán)或“聯(lián)營(yíng)”某些區(qū)域廠商生產(chǎn)、銷售中華牌啤酒，而由于這些聯(lián)營(yíng)單位在經(jīng)營(yíng)思路、人員素質(zhì)、技術(shù)水準(zhǔn)和生產(chǎn)能力等方面的問(wèn)題，造成了部分產(chǎn)品質(zhì)量不夠穩(wěn)定，通路開發(fā)與管理混亂，給錢啤集團(tuán)造成了不小的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)前錢啤集團(tuán)既要“防止繼續(xù)下滑” ，又要“被動(dòng)防御”的狀態(tài)與過(guò)去幾年的部分決策失誤是有著必然聯(lián)系的。8 / 101在基層市場(chǎng)走訪中我們看到，由于絕大多數(shù)錢啤人一直以來(lái)對(duì)錢啤集團(tuán)有著深深熱愛的情感，新的錢啤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的一系列有力舉措，使目前錢啤集團(tuán)的整體下滑趨勢(shì)得到了一定的緩解。在我們?cè)L談的過(guò)程中，我們感到，多數(shù)錢啤人對(duì)錢啤集團(tuán)有著普遍的責(zé)任感，對(duì)振興錢啤懷著深深的期望，也對(duì)此有足夠的信心。仍有一部分消費(fèi)者對(duì)中華啤酒情有獨(dú)鐘（在杭州，我們?cè)凇袄相嵟Ｈ馀艙酢庇龅揭蝗褐心耆耍麄兪畮啄攴侵腥A啤酒不飲） 。我們體會(huì)到，本次診斷以及繼而開展的各項(xiàng)設(shè)計(jì)工作，得到了錢啤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視，承載著全體錢啤人的期望和重托，也背負(fù)著錢啤經(jīng)銷商、忠實(shí)消費(fèi)者的厚望，由此，我們感受到了任務(wù)的艱巨和深深的責(zé)任。相信，在錢啤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的指揮下，在全體錢啤人的不懈努力下， “重振輝煌” ，指日可待！10 / 101第一部分 關(guān)于營(yíng)銷管理組織體系與機(jī)制運(yùn)行（從錢啤企業(yè)內(nèi)部看錢啤的營(yíng)銷管理體系）11 / 101目前錢啤集團(tuán)下設(shè)銷售中心，全權(quán)負(fù)責(zé)錢啤產(chǎn)品的銷售與市場(chǎng)推廣工作。銷售中心每年與集團(tuán)公司簽訂“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”合同，確定一個(gè)全年銷售任務(wù)目標(biāo)（如：2022 年的銷售目標(biāo)為 22 萬(wàn)噸——數(shù)字由錢啤提供）依次確定每年的費(fèi)用金額（人員工資、日常管銷費(fèi)用等） ，和市場(chǎng)推廣費(fèi)用額度（含廣告促銷費(fèi)和非正常返點(diǎn)的渠道促進(jìn)和獎(jiǎng)勵(lì)等） 。應(yīng)該說(shuō)在目前錢啤集團(tuán)企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)處境的狀況下，這種集團(tuán)體系內(nèi)部“既分又合” 、責(zé)權(quán)明確的管理方式是較為實(shí)際和實(shí)效的。這對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)企業(yè)來(lái)講，是非?？少F的。12 / 101. 錢啤銷售中心營(yíng)銷管理體系面臨的主要問(wèn)題為阻止“中華”及“錢江”啤酒的市場(chǎng)下滑勢(shì)態(tài)，新一任銷售中心領(lǐng)導(dǎo)就任以來(lái)采取了一系列“止滑”措施，如：調(diào)整業(yè)務(wù)人員、加強(qiáng)渠道刺激與控制、推出新品、加大終端管控力度、開辟酒廊等新型終端等，并在局部區(qū)域內(nèi)取得了一定的實(shí)效。14 / 101由于錢啤企業(yè)誕生在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩還較為濃厚的 70 年代末期，很長(zhǎng)一段時(shí)間里，錢江啤酒幾乎處于“沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)”至少是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極其薄弱的市場(chǎng)環(huán)境之下，也曾取得過(guò)驕人的業(yè)績(jī)：曾經(jīng)躋身于中國(guó)啤酒前四強(qiáng)，并連續(xù)十余年擔(dān)綱浙江省啤酒行業(yè)“大哥大” 。后期投入 6 個(gè)多億進(jìn)行的技改項(xiàng)目雖然使錢啤的生產(chǎn)能力達(dá)到了在浙江乃至全國(guó)幾乎可以“傲視群雄”的地位，但卻忽略了市場(chǎng)拓展的同步性，造成了今天錢啤生產(chǎn)能力可達(dá)40 余萬(wàn)噸而實(shí)際銷量卻不足 20 萬(wàn)噸的尷尬境地。前期缺乏市場(chǎng)意識(shí)的“重工廠，輕市場(chǎng)”的決策失誤讓現(xiàn)任錢啤領(lǐng)導(dǎo)背負(fù)了極其沉重的經(jīng)營(yíng)包袱。中國(guó)啤酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已非“激烈” 、 “殘酷” 、 “混亂”等一詞可述。面對(duì)如此紛亂和慘烈的市場(chǎng)，類似錢啤集團(tuán)這種“上不可比資金與實(shí)力，下不可比成本與靈活”的中型（單16 / 101體廠屬于大型，但市場(chǎng)份額卻屬中型）啤酒企業(yè)而言，其處境之艱難是可想而知的。、中期、短期的營(yíng)銷規(guī)劃銷售中心的營(yíng)銷組織中雖設(shè)置“市場(chǎng)營(yíng)銷部” ，但其重點(diǎn)多為短期的、即時(shí)的促銷、推廣、廣告及渠道激勵(lì)工作，專業(yè)人才也較為匱乏。銷售中心每年年底雖有下一年?duì)I銷工作計(jì)劃，但還大多停留在銷售指標(biāo)等較為簡(jiǎn)單的初始階段——雖然17 / 101我們也承認(rèn)啤酒市場(chǎng)“計(jì)劃沒(méi)有變化快”的現(xiàn)實(shí)，但這也決不應(yīng)該成“逢山開路，遇水搭橋” 、被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。同時(shí)，目前錢啤公司一個(gè)市場(chǎng)一個(gè)價(jià)格，甚至為每個(gè)市場(chǎng)提供其專屬的產(chǎn)品品種，這種做法不僅使公司物流及生產(chǎn)壓力過(guò)大，而且影響銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建立與維護(hù)，形成“小市場(chǎng)”運(yùn)作，極不利于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 ），但必須有突破從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過(guò)來(lái)的錢啤集團(tuán)，通過(guò)自己的智慧與勤奮造就了錢啤的今天，酸甜苦辣盡在其中。18 / 101但是，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗(yàn)型管理也容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工凡事都憑經(jīng)驗(yàn)辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動(dòng)力。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。該營(yíng)銷管理構(gòu)架和模式在錢啤集團(tuán)初期發(fā)展階段是有效的，能夠做到“政令暢通” 。，管理跨度太大1) 從組織運(yùn)行狀況分析，營(yíng)銷管理最根本的職能要求——系統(tǒng)性和高效性較為欠缺： 這種“中間高兩頭低”的管理模式，極大程度上削弱了組織的發(fā)展，營(yíng)銷總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)物流部、辦公室及區(qū)域市場(chǎng)管理，往往會(huì)造成“救急”為主，儼然“救火隊(duì)員” ，從而使管理的系統(tǒng)性不強(qiáng)。2) 部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制： 溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制是否健全，不僅對(duì)于營(yíng)銷整體工作效率的高低影響很大，而且關(guān)系到銷售中心是否具備較強(qiáng)的營(yíng)銷應(yīng)變力和市場(chǎng)監(jiān)控力。遺憾的是，無(wú)論是在公司營(yíng)銷制度中，還是在營(yíng)銷工作的實(shí)際開展過(guò)程中，很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間營(yíng)銷溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，這將不利于錢啤公司營(yíng)銷工作順利、高效地進(jìn)行下去，也無(wú)法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。22 / 1014) 權(quán)利過(guò)于集中，導(dǎo)致基層人員依賴性加強(qiáng)： 由于公司創(chuàng)業(yè)初期對(duì)業(yè)務(wù)控制的需要，將財(cái)務(wù)、物流、銷售（分公司與總經(jīng)理之間沒(méi)有過(guò)渡主管部門）由銷售中心總經(jīng)理統(tǒng)管起來(lái)，致使總經(jīng)理日常管理負(fù)擔(dān)過(guò)重，事必躬親，同時(shí)更會(huì)遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，營(yíng)銷體系內(nèi)部橫向溝通困難，甚至?xí)l(fā)生多頭管理或“無(wú)人做主”的現(xiàn)象，不利于各部門主動(dòng)、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作。具體工作人員往往“不知所措” ，工作的依賴性加強(qiáng)，從而工作也就缺乏了主動(dòng)性。 1) 沒(méi)有完整、健全的營(yíng)銷制度和營(yíng)銷手冊(cè)。3) 職能名稱混淆，定位不清晰；① 市場(chǎng)營(yíng)銷部其實(shí)際的職能是推廣活動(dòng)及信息收集等功能的實(shí)施，離真正意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷部（營(yíng)銷規(guī)劃功能）距離甚遠(yuǎn)，沒(méi)有充分發(fā)揮其職能；② 多數(shù)分公司的職能只是相當(dāng)于一個(gè)辦事處，除了經(jīng)銷商（多為簽約經(jīng)銷商）聯(lián)絡(luò)、維護(hù)、收款等基礎(chǔ)工作之外，諸如深銷、助銷、終端管控、促銷、信息收集等職能沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)；③ 銷售中心財(cái)務(wù)部的職能也只是開票、統(tǒng)計(jì)、計(jì)帳，沒(méi)有充分發(fā)揮其資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控以及營(yíng)銷資金運(yùn)營(yíng)分析的職能。5) 銷售人員職責(zé)不清晰，忽略市場(chǎng)開發(fā)與滲透職能：由于銷售人員主要負(fù)責(zé)公司現(xiàn)有客戶的簡(jiǎn)單維護(hù)工作，因此在某種意義上是“客戶保管員” ，市場(chǎng)潛在容量無(wú)法獲得充分挖掘，限制公司銷售額的持續(xù)增長(zhǎng)，同時(shí)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。6) 對(duì)分公司的規(guī)劃沒(méi)有系統(tǒng)性，缺乏前瞻性：① 對(duì)分公司的職能說(shuō)明不夠詳盡；② 對(duì)分公司的人員結(jié)構(gòu)沒(méi)有明確；③ 對(duì)成立分公司目的認(rèn)識(shí)較為單一；④ 對(duì)分公司的考核指標(biāo)較為簡(jiǎn)單。目前銷售中心內(nèi)部部門間工作無(wú)明確時(shí)間、效果、原因等基本內(nèi)容的描述和標(biāo)準(zhǔn)制定，導(dǎo)致部門基本職能無(wú)法充分落實(shí)，彼此之間也缺乏監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制。因此部門職能描述也就不能落實(shí)，從而降低營(yíng)銷管理與控制效率。如：在實(shí)際運(yùn)行中，各分公司往往都有自己的一套操作規(guī)則，總部的有關(guān)文件形同虛設(shè)，致使政策貫徹方面“上有政策下有對(duì)策” ，甚至還可以在總經(jīng)理處獲得更優(yōu)惠的條件。27 / 101（提貨操作流程）的不足之處? 送貨制：電話（傳真）接單——開訂單——跑單——銷售開票——車隊(duì)——倉(cāng)庫(kù)提貨——客戶簽單——瓶箱退庫(kù)——貨款結(jié)算——財(cái)務(wù)——回執(zhí)交車隊(duì)、調(diào)驗(yàn)單——瓶箱接站員——瓶箱記帳及運(yùn)費(fèi)結(jié)算? 自提制：客戶——瓶箱退庫(kù)——開定單——銷售開票——車輛調(diào)度——倉(cāng)庫(kù)提貨——運(yùn)費(fèi)結(jié)算? 手工開票：物流部定單 —— 倉(cāng)庫(kù) —— 月底返單 —— 核對(duì) —— 財(cái)務(wù) 28 / 101不足之處：① 此程序操作手續(xù)復(fù)雜，環(huán)節(jié)過(guò)多，提貨時(shí)間較長(zhǎng)，大約需要一個(gè)半小時(shí)，司機(jī)與客戶反映強(qiáng)烈；② 制度雖然健全，但由于品種繁多，工作出錯(cuò)率高，增加工作成本，從而降低工作效率；③ 計(jì)算運(yùn)費(fèi)麻煩；④ 人力物力投入較大，旺季人員不夠，淡季人員清閑；⑤ 物流部業(yè)務(wù)人員共２４人，單獨(dú)操作電腦只有４人，整體素質(zhì)較低，其他人員處于手工機(jī)械操作；⑥ 由于對(duì)自提貨物沒(méi)有監(jiān)控，自提貨物沖貨嚴(yán)重；⑦ 由于瓶箱批單和換單工作較為頻繁，工作效率無(wú)法提高，影響客戶服務(wù)質(zhì)量；⑧ 由于公司對(duì)直供的客戶和促銷時(shí)期采取手工開票的方式，從而影響月底結(jié)賬和統(tǒng)計(jì)質(zhì)量與速度。（產(chǎn)銷協(xié)調(diào)）的不足之處目前銷售調(diào)度現(xiàn)狀是：分公司——銷售計(jì)劃（周、月）——市場(chǎng)營(yíng)銷部匯總——物流部——生產(chǎn)部不足之處：① 由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，最多時(shí)有 40 多個(gè)品種，加之市場(chǎng)變化較大，競(jìng)爭(zhēng)激烈，分公司提報(bào)的銷售計(jì)劃誤差較大，主要憑主管人員經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確程度不高，給銷售調(diào)度帶來(lái)很大難度，同時(shí)也給生產(chǎn)部組織生產(chǎn)、備貨造成極大的困難，最終造成部分產(chǎn)品的積壓，給公司造成不必要的損失。③ 銷售計(jì)劃的提報(bào)程序混亂，不但各分公司可以提報(bào)，而且客戶也可以提報(bào)。② 難以統(tǒng)一和良好保持形象。. 統(tǒng)計(jì)與分析工作存在的不足① 主要工作為客戶計(jì)算返利、銷售量統(tǒng)計(jì)、開票、銷售日?qǐng)?bào)表（所有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源于倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)） 。② 由于工作量的關(guān)系，其工作僅停留在對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，而更深層次的分析沒(méi)有，從而也就無(wú)法提供有力的31 / 101數(shù)據(jù)分析，并給營(yíng)銷規(guī)劃提供有效的支持。④ 統(tǒng)計(jì)人員專業(yè)性不強(qiáng)，影響統(tǒng)計(jì)質(zhì)量。32 / 101① 分公司性質(zhì)上只是辦事處，沒(méi)有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，從而造成對(duì)經(jīng)銷商的依賴型較強(qiáng)；② 分公司設(shè)置不完善，人員配置不齊全，造成通路維護(hù)不到位；③ 分公司沒(méi)有具體、詳盡的業(yè)務(wù)流程；④ 現(xiàn)有分公司的業(yè)務(wù)更多限于“保管”客戶，沒(méi)有真正發(fā)揮分公司的作用，對(duì)分公司的其他職能、管理要素及業(yè)務(wù)要素也就無(wú)從談起；⑤ 分公司與總部之間的有效信息溝通不暢；⑥ 總部對(duì)分公司的營(yíng)銷管控不利，分公司要達(dá)到什么目標(biāo)？沒(méi)有明確，只停留在銷量的完成，對(duì)其指標(biāo)要求較少（以前是銷售數(shù)量指標(biāo)，現(xiàn)已改為銷售金額指標(biāo)，有所進(jìn)步，但仍沒(méi)有將實(shí)際盈利因素納入考核） ；⑦ 分公司方向不明確，如何發(fā)展？如何布局？分幾個(gè)階段進(jìn)行？分公司領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)；⑧ 由于人力有限，造成市場(chǎng)維護(hù)力度不大，只維護(hù)到經(jīng)銷商層面，大多無(wú)法顧及銷售終端和其他渠道，因此給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下“ 可乘之機(jī)” ；33 / 101⑨ 部分分公司人員的營(yíng)銷綜合素質(zhì)有待提高。僅對(duì)我們?cè)L談過(guò)的經(jīng)銷商來(lái)講，大多對(duì)錢啤企業(yè)的忠誠(chéng)度還是非常高，并沒(méi)有因?yàn)榍捌阱X啤集團(tuán)的部分失誤而離去，他們是公司第二次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，因此對(duì)他們維護(hù)關(guān)系重大。⑩ 客戶等級(jí)管理方面：? 一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商返利都