【正文】 _____________________________________________________________見參考答案3－1“管理”你的老板老板也需要去經(jīng)營，需要去管理，你的上司不僅能管，而且還要管好。在領導者長處之外發(fā)揮自己的特長在領導的長處之外發(fā)揮你自己的長處，這一點很重要。但是任何一部影視作品，它在主角和配角的設置上和塑造上都各具特色，領導的過程也是如此，你必須要和你的上司唱好這一臺戲。好的領導與上司形成一種互補型的組合，達到1＋1＞2這種整合效果。要達到1＋1＞2這種整合的效果，就需要綠葉做紅花的陪襯，如果把所有的綠葉都換成紅花，那么美感一定是大打折扣，反而是不和諧的。領導者如果總是循著上司的這些長處來發(fā)展自己的長處，充其量也就生活在你上司的陰影中，你很難突破你的上司。再有一點，兩強相遇，必有一傷，兩個人都在一個領域中表現(xiàn)出同樣的技能，到最后可能是相互沖突。贊美上司的一個基本原則：要六分順耳，四分刺耳。怎么樣跟上司恰如其分進行溝通呢？不疼不癢的話干脆不要說，有的時候你只有把上司說急了，才會引起他對這個問題的重視。但是向上司提意見要有游戲規(guī)則。◆用請教的方式既然他是你的領導，你要以一種請教的方式來提意見，這樣一種低姿態(tài)，上級可能就會覺得：哦！他讓我自己來發(fā)現(xiàn)自己的這種錯誤，并且讓自己愿意去糾正自己的錯誤。這里面可能需要你掌握一些技術和技巧，怎么樣“曲線救國”，在這里面，這也是一種情商的表現(xiàn)?！籼嵋庖姇r要將問題和方案打包有些人只管把問題丟給上司，矛盾上交，問題上交，沒有哪個領導者喜歡這樣的下屬。當你在給出解決方案的時候，一種還不夠，最好是兩種，這樣讓上司可以選擇。這就反映出兩種不同的心態(tài)和觀念，員工在跟上司相處的時候，一定要讓你的上司來賞識你。替上司擔責分憂，少讓上司操心。如果你能夠把這些授權的事情，都給上司做好了，這就是一個不錯的下屬。這些都不失為作為一個領導者所需要去關注的幾個基本點。一旦上司和你的關系相處融洽，這就是一個非常重要的資源在為你所用。【本講小結】這一講主要講述了：領導關系是一把雙刃劍、哪種領導更受上司的賞、“管理”你的老板。本文依據(jù)情商和智商的高低將領導者分為四類：智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商也低；智商低，情商高?！颈局v重點】處理同級關系的“3Ｃ原則”同級領導關系處理同級間的沖突領導和下屬是績效伙伴吸引追隨者的四個條件領導者如何處理好與同事的關系呢？首先必須樹立三個觀念：第一，同事是幫手不是對手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。處理同級關系需要遵循“3Ｃ原則”，即溝通、協(xié)調(diào)、合作。（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）有人說溝通可以使你左右逢源，同級領導之間相互通氣可以帶來很多好處。遇事先打招呼是表示對同級領導的一種尊重。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來更能夠吸引對方的參與。例如他人的家丑不可外揚，不要在同級領導之中私下議論上司的一些短處，不要在同級的領導前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么樣的成績。對待下屬也許可以通過垂直指揮來進行，而同級之間只能靠協(xié)調(diào)，通過協(xié)調(diào)來達成共識。◆確定企業(yè)內(nèi)部的操作流程把流程規(guī)定下來，部門和部門之間有接口，按規(guī)矩完成計劃?！敉ㄟ^目標和計劃來協(xié)調(diào)企業(yè)都有自己的目標和長遠規(guī)劃。人事部門要決定招多少人；培訓部門要算一算，這么多人進來了以后你要做多少場培訓?！敉ㄟ^特定的部門來協(xié)調(diào)假如兩個部門爭執(zhí)不下怎么辦？找一個中間的部門，也許是人事部門，也許是企劃部門，通過特定部門來協(xié)調(diào)。一個人只有在群體中才能發(fā)揮他個人的績效和水平，這就是合作的意義。好的合作可以帶來更高的績效，每個部門都不例外。個人的成績對于企業(yè)來說都是微不足道的，但是每一個人的一份貢獻合作在一起，對一家企業(yè)來說就是一個了不起的績效?！咀詸z】曾經(jīng)有一個古老的故事：一個瘸子和一個瞎子一起迷失在原始大森林里，他們的目標是要走出這片森林。單靠瘸子的力量也走不出去，因為他雖然能看得見，但是他不能走。同級領導關系同級領導關系六貌同級領導之間的關系可以概括為六個層面，也叫同級領導關系六貌：這種關系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙贏的關系。也就是你輸我贏的概念。同級領導之間當然會采取這種反壓迫的斗爭策略，這樣一定會導致輸贏之分。有些人生性是比較消極的，習慣于委曲求全，為了迎合而不得罪別人，自己一些原則性的觀點也不愿意說了，人云亦云，隱藏自己的觀點。當不涉及到平等競爭的時候，這種處事的態(tài)度還不錯，彼此之間井水不犯河水。所以從這個意義上來說，獨善其身也要看是什么時候。既然合作不到一起，到不如取消合作。所謂道不同，不與為謀。必須要分出高低的時候，就要從個人利益出發(fā)，從部門利益出發(fā)，堅持原則。今天可能在雙贏的基礎上還可能多贏，多個層次的領導之間都應實現(xiàn)共贏?！艚⒁环N雙贏的關系最好的雙贏其實就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包總比沒有面包好，其實這些也是一種雙贏的關系。怎么辦？部門之間寫一份協(xié)議，用制度來制約，用雙贏的協(xié)議來制約。所以，什么事情都需要由制度來作為保障。制度只能制約講規(guī)則的人，那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒有用，所以在必要的時候，你就要動用獎懲的策略，這是必需的，通過這，融洽兩個領導者之間的關系。但是有一種觀點認為：沖突是與生俱來的，丟也丟不掉。例如兩三個人為了一個共同的觀點而爭執(zhí)，這其實是件好事。如果這家企業(yè)沒有沖突，就像一潭死水一樣，那就沒有任何生氣。沖突的積極和消極效應沖突可能給人們帶來積極的一面，最主要的是多樣化觀點的選擇，這樣人們在做決定的時候可以多一種選擇，這對于決策的科學化和民主化，以及決策的分析都是有幫助的。這些就是沖突所產(chǎn)生的積極和消極的層面。處理沖突的五種策略在沖突的過程中，有很多的消極因素會導致人際關系的惡化等等，這些是沖突所產(chǎn)生的消極層面。杰爾曼所說的處理矛盾的五種方式來化解同級領導之間的這種沖突。在原則性問題上不能一味地忍受，逆來順受。當企業(yè)改革進行到重要關頭的時候，你知道這么做是對的時候，你就要采取競爭的策略，做你要做的事；如果有人違規(guī)的時候，你就要采取競爭的策略來給他以處分；當危機事件出現(xiàn)時，你就要采取競爭的策略去化解危機。合作可以達成雙贏。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把這個市場做大，每個人碗里面的這塊蛋糕可能就會更大。什么時候要合作？當雙方的觀點都很重要的時候，誰也離不開誰的時候，那就尋求合作。你要發(fā)展新產(chǎn)品，既要有發(fā)展部門的人，還要有生產(chǎn)部門的人，還要有銷售部門的人。所以就需要大家共同合作來研制新產(chǎn)品。有一些事情你做了對你不一定有什么益處，這樣的事情干脆擱在一邊，放在一旁。你明明知道自己錯了那你當然要遷就別人了，這件事情只要別人做得很好，那就要遷就別人的觀點。有的時候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。折中的方案就是雙方各退一步，因為兩敗俱傷對誰都沒有好處，半塊面包總比沒有面包好。有人說20歲的時候只會競爭，那個時侯比較年輕；30歲的時候很可能就知道怎樣尋求合作，知道打下去也不會有好結果；40歲的時候可能就懂得去折中了，不見得所有的事情都能符合你的理想，有的時候要退而求其次；50歲的時候很可能就要遷就別人了；60歲快退休的時候也就回避了。人們要懂得在什么時候合作?！景咐坑幸粋€所羅門斷案的故事：兩個女人都說孩子是自己的，所羅門在斷案的時候說：“既然你們都說是自己的孩子，那就劈開吧，一人一半，拿走吧?！彼_門因此而斷定孩子真正的母親就是說這句話的人。這一原則性的問題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。領導和下屬是績效伙伴跟下屬相處最重要的問題是要理順領導者和下屬之間的關系，領導者和下屬究竟是什么關系呢？它是一種互動的關系。那么領導和下屬之間除了互動這個關系之外，也可以把它看作是一種績效伙伴關系，也就是說領導者的績效要通過下屬來達成。有效地處理領導和下屬之間的關系也是一種資源的有效利用。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創(chuàng)造很好的未來；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對抗，增強合作，它能真正滋潤人際關系。贏得下屬對你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你了?！九e例】有一家公司，總裁一方面強調(diào)在嚴重的財政危機的情況之下，一定要加強預算管理，一定要減縮費用，這樣做無可厚非，這是值得倡導的內(nèi)容。這樣一來，所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財政這么困難，你還在坐這么好的高級轎車。所以領導者要贏得下屬對你的信任，一定要做到以身作則。領導者要贏得下屬信任的同時也要信任下屬。有位領導者在新老交替的過程中強調(diào)職業(yè)化，職業(yè)化就要引進職業(yè)化的人才，但在實際工作中，他卻把老員工安置在新員工旁起監(jiān)督的作用，這樣一來新員工就縮手縮腳了。所以領導人要贏得別人的信任，要信任你的下屬，這樣你的影響力才能擴大。吸引追隨者的四個條件對于領導者最重要的就是如何吸引跟隨者，究竟是什么原因驅動我們的下屬心甘情愿地跟隨領導者去渡過難關呢？是靠你的個人權力嗎？是靠你的獎賞性的權力嗎？不是，其實更多的是靠你個人的魅力。好的領導者要懂得用遠景去吸引人，你要幫員工確定夢想。某公司有一位員工曾經(jīng)拒絕了一份高薪的工作，為什么呢？他的回答是：錢和職位對我來說都不重要，最重要的問題是學一技之長?？梢韵胂笏膲粝刖褪浅蔀橐幻殬I(yè)的培訓師，那么誰能幫助他實現(xiàn)這個夢想他自己很清楚，所以這是他愿意留下來的原因。要想吸引員工就必須要正直。領導者一方面要求下屬盡量做好，另一方面，又指示下屬他給他做兩套財務賬，不該簽字的讓下屬簽字。所以領導者的一言一行都必須恪守職業(yè)道德。吸引下屬的因素是你的公平性。領導者喜歡的下屬就給好的工作，領導者喜歡的下屬會提前出國學習，領導者喜歡的下屬就給更容易完成的任務。領導者在必要的時候要擔當下屬的保護人。所以懂得給下屬擔當責任、擔罪責的人更容易受到下屬的擁戴?！颈局v小結】這一講主要講述了：處理同級關系的“3Ｃ原則”、同級領導關系六貌、處理同級間的沖突、領導和下屬是績效伙伴、吸引追隨者的四個條件。第5講 診斷技術：下屬的成熟度如何（上）確定任務的三個階段要診斷員工的發(fā)展層次，首先就要確定你給他的任務是什么？真正的領導過程是從確定工作任務開始的。布置工作任務也是一門學問，確定任務的過程大體可以分成三個階段：◆確定職位角色確定員工的職位角色或者是他要擔任的職能，也就是說這個員工是做什么的。◆可行的行動計劃和方案任務和目標定下來之后，必須要有可行的行動計劃和方案，也就是說是對目標和任務的一種分解。【自檢】如果你把一個目標或者是任務布置給你的下屬，下屬身上的哪些因素會影響到這個目標或者是任務的實現(xiàn)呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1要完成一個任務和目標，或者說這個目標和任務完成的好壞，取決于很多因素：知識、技能、經(jīng)驗，還有個人的工作興趣等等。圖5－1 有兩個因素影響下屬能否完成工作在學校學習的過程中，教授總是告訴關于課程這個主題的定義是什么，定義講解結束后還要講它的重要性，為什么？“是什么”和“為什么”就是人們所說的知識。已經(jīng)培訓過，已經(jīng)受過教育，就獲得知識。所以從這個方面來看，專業(yè)性知識部分其實是在崗位的過程中取得的。在工作崗位中，看你的領導怎么做，看你的同事怎么做，一步一步來學專業(yè)性的知識。技能跟知識不一樣，知識是概念性的部分，技能是應用性的部分。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在一個具體的服務崗位上，他能不能成為一個稱職的服務者，這個還不得而知。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實踐中還真不知道怎么去做。經(jīng)驗就是由實踐得來的知識或技能，或是經(jīng)歷。這就是他們經(jīng)驗的區(qū)別。工作能力的問題反映的是一個人工作的成熟度，它并非與生俱來，而是可以通過實踐不斷培養(yǎng)出來的。所謂工作意愿是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目標和任務而表現(xiàn)出來的信心、動機和專心度。人們在沒有監(jiān)督的情況下，能夠達到目標的那種信念就是信心。自信心對每個人來說可能是不一樣的，同樣一件事情，有的人有60%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手，直到有100%的把握，他還會謙虛地說這事我會盡力而為。所以擁有同樣的把握和標準，但是自信心可能會不一樣。動機就是一個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。工作意愿包含信心和動機這兩個層面。動機就是為什么事情而開始工作，為什么在這個企業(yè)工作。一個人的工作意愿反映了他心理的成熟度。診斷的技術跟領導風格有關系，領導的過程就像醫(yī)生看病一樣，要先診斷后開藥方。所以從這個意義上說，領導的過程首先要從診斷開始。，意愿較高這個階段員工想做但是不會做。這就是員工發(fā)展的第一個階段的特征：能力低，意愿較高?！咀詸z】（1）例如現(xiàn)在有一位大學生剛剛分配到你的公司，成為你的一個直接的下屬，那么這個時候這個下屬他的工作能力如何呢？（2）工作意愿如何呢？為什么是這樣？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－21