【正文】 作為下屬你與領(lǐng)導(dǎo)者相處的時(shí)候，最重要是如何在他的長(zhǎng)處之外來(lái)發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)，即取長(zhǎng)補(bǔ)短。你跟你的領(lǐng)導(dǎo)之間其實(shí)是一種互動(dòng)的、互補(bǔ)的關(guān)系，與上司相處就像影視作品中的主角和配角一樣，有的時(shí)候你唱主角，他唱配角；有的時(shí)候他唱主角，你當(dāng)配角。這種互補(bǔ)型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領(lǐng)導(dǎo)人怎么去用人，也是互補(bǔ)型的組合。從這個(gè)意義上說(shuō)，員工要在上司的長(zhǎng)處之外，開(kāi)辟出一塊自己大顯身手的領(lǐng)域，這樣可以幫助上下級(jí)之間形成一種互補(bǔ)型的工作關(guān)系。從人力資源的意義上來(lái)說(shuō)，這也屬于人才和技能的重復(fù)配置，是一種浪費(fèi)。所以鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者，在上司的長(zhǎng)處之外來(lái)發(fā)展自己的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)上司的不足，這樣上司對(duì)于你來(lái)說(shuō)也覺(jué)得是可依賴的。贊美上司，融洽上下關(guān)系管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。什么意思呢？都說(shuō)老板愛(ài)聽(tīng)的話，對(duì)老板來(lái)說(shuō)你就沒(méi)有什么建議，這種情況之下你也就沒(méi)有什么價(jià)值。對(duì)于上司的觀點(diǎn)要給予認(rèn)可，上司聽(tīng)了當(dāng)然會(huì)順耳，有助于上下級(jí)關(guān)系的融洽，溝通也會(huì)順利地進(jìn)行。說(shuō)急，也就是要巧言晉見(jiàn)。所以從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，你要真正懂得如何去跟你的上司去進(jìn)行溝通和相處。上司讓你提意見(jiàn)時(shí)，你應(yīng)利用向上司提供建設(shè)性的意見(jiàn)的機(jī)會(huì)來(lái)擴(kuò)大你的影響力，這當(dāng)然是一個(gè)明智之舉?！粝瓤隙?，后否定你不能一上去就指責(zé)上司做錯(cuò)了什么，作為上司聽(tīng)?wèi)T了贊美的語(yǔ)言，不會(huì)愿意聽(tīng)你的指責(zé)。◆迂回進(jìn)言迂回進(jìn)言比直接反對(duì)更有效。在進(jìn)言的過(guò)程中，人們要知道提意見(jiàn)最多不超過(guò)2次，提到第三次時(shí)，上司可能就會(huì)對(duì)你有意見(jiàn)了。當(dāng)你給出一個(gè)意見(jiàn)的時(shí)候，千萬(wàn)不要忘記解決方案。有一句話說(shuō)的好，贏家是答案的一部分，輸家是問(wèn)題的一部分，贏家說(shuō)讓我來(lái)幫助你，輸家說(shuō)那不關(guān)我的事兒，贏家總是看到問(wèn)題后面的答案，而輸家呢，總是看到答案后面的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不可能讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權(quán)的。所以好的下屬要演好自己的本質(zhì)角色，還要做上司的助手，有的時(shí)候還要替上司去受過(guò)。做到了這4點(diǎn)，你就能夠很好地去管理你的上司。主要從這三個(gè)方面詳細(xì)講述了領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。列舉了四種領(lǐng)導(dǎo)者各自不同的命運(yùn)；分析了怎樣與上司進(jìn)行恰如其分的溝通；討論了如何贊美你的上司，融洽上下關(guān)系?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】處理同級(jí)關(guān)系的“3Ｃ原則”同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理同級(jí)間的沖突領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴吸引追隨者的四個(gè)條件領(lǐng)導(dǎo)者如何處理好與同事的關(guān)系呢？首先必須樹(shù)立三個(gè)觀念：第一，同事是幫手不是對(duì)手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。處理同級(jí)關(guān)系需要遵循“3Ｃ原則”，即溝通、協(xié)調(diào)、合作。（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）有人說(shuō)溝通可以使你左右逢源，同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間相互通氣可以帶來(lái)很多好處。遇事先打招呼是表示對(duì)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的一種尊重。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來(lái)更能夠吸引對(duì)方的參與。例如他人的家丑不可外揚(yáng)，不要在同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之中私下議論上司的一些短處，不要在同級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么樣的成績(jī)。對(duì)待下屬也許可以通過(guò)垂直指揮來(lái)進(jìn)行，而同級(jí)之間只能靠協(xié)調(diào)，通過(guò)協(xié)調(diào)來(lái)達(dá)成共識(shí)?！舸_定企業(yè)內(nèi)部的操作流程把流程規(guī)定下來(lái)，部門和部門之間有接口，按規(guī)矩完成計(jì)劃?！敉ㄟ^(guò)目標(biāo)和計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。人事部門要決定招多少人；培訓(xùn)部門要算一算，這么多人進(jìn)來(lái)了以后你要做多少場(chǎng)培訓(xùn)。◆通過(guò)特定的部門來(lái)協(xié)調(diào)假如兩個(gè)部門爭(zhēng)執(zhí)不下怎么辦？找一個(gè)中間的部門，也許是人事部門，也許是企劃部門，通過(guò)特定部門來(lái)協(xié)調(diào)。一個(gè)人只有在群體中才能發(fā)揮他個(gè)人的績(jī)效和水平，這就是合作的意義。好的合作可以帶來(lái)更高的績(jī)效，每個(gè)部門都不例外。個(gè)人的成績(jī)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是微不足道的，但是每一個(gè)人的一份貢獻(xiàn)合作在一起，對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一個(gè)了不起的績(jī)效?！咀詸z】曾經(jīng)有一個(gè)古老的故事：一個(gè)瘸子和一個(gè)瞎子一起迷失在原始大森林里，他們的目標(biāo)是要走出這片森林。單靠瘸子的力量也走不出去，因?yàn)樗m然能看得見(jiàn)，但是他不能走。同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系可以概括為六個(gè)層面，也叫同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌：這種關(guān)系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙贏的關(guān)系。也就是你輸我贏的概念。同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間當(dāng)然會(huì)采取這種反壓迫的斗爭(zhēng)策略，這樣一定會(huì)導(dǎo)致輸贏之分。有些人生性是比較消極的，習(xí)慣于委曲求全，為了迎合而不得罪別人，自己一些原則性的觀點(diǎn)也不愿意說(shuō)了，人云亦云，隱藏自己的觀點(diǎn)。當(dāng)不涉及到平等競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，這種處事的態(tài)度還不錯(cuò)，彼此之間井水不犯河水。所以從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，獨(dú)善其身也要看是什么時(shí)候。既然合作不到一起，到不如取消合作。所謂道不同，不與為謀。必須要分出高低的時(shí)候，就要從個(gè)人利益出發(fā)，從部門利益出發(fā)，堅(jiān)持原則。今天可能在雙贏的基礎(chǔ)上還可能多贏，多個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)之間都應(yīng)實(shí)現(xiàn)共贏?！艚⒁环N雙贏的關(guān)系最好的雙贏其實(shí)就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包總比沒(méi)有面包好，其實(shí)這些也是一種雙贏的關(guān)系。怎么辦？部門之間寫一份協(xié)議，用制度來(lái)制約，用雙贏的協(xié)議來(lái)制約。所以，什么事情都需要由制度來(lái)作為保障。制度只能制約講規(guī)則的人，那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒(méi)有用，所以在必要的時(shí)候，你就要?jiǎng)佑锚?jiǎng)懲的策略，這是必需的，通過(guò)這，融洽兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。但是有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突是與生俱來(lái)的，丟也丟不掉。例如兩三個(gè)人為了一個(gè)共同的觀點(diǎn)而爭(zhēng)執(zhí)，這其實(shí)是件好事。如果這家企業(yè)沒(méi)有沖突，就像一潭死水一樣，那就沒(méi)有任何生氣。沖突的積極和消極效應(yīng)沖突可能給人們帶來(lái)積極的一面，最主要的是多樣化觀點(diǎn)的選擇，這樣人們?cè)谧鰶Q定的時(shí)候可以多一種選擇，這對(duì)于決策的科學(xué)化和民主化，以及決策的分析都是有幫助的。這些就是沖突所產(chǎn)生的積極和消極的層面。處理沖突的五種策略在沖突的過(guò)程中，有很多的消極因素會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等，這些是沖突所產(chǎn)生的消極層面。杰爾曼所說(shuō)的處理矛盾的五種方式來(lái)化解同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的這種沖突。在原則性問(wèn)題上不能一味地忍受，逆來(lái)順受。當(dāng)企業(yè)改革進(jìn)行到重要關(guān)頭的時(shí)候，你知道這么做是對(duì)的時(shí)候，你就要采取競(jìng)爭(zhēng)的策略，做你要做的事；如果有人違規(guī)的時(shí)候，你就要采取競(jìng)爭(zhēng)的策略來(lái)給他以處分；當(dāng)危機(jī)事件出現(xiàn)時(shí)，你就要采取競(jìng)爭(zhēng)的策略去化解危機(jī)。合作可以達(dá)成雙贏。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把這個(gè)市場(chǎng)做大，每個(gè)人碗里面的這塊蛋糕可能就會(huì)更大。什么時(shí)候要合作？當(dāng)雙方的觀點(diǎn)都很重要的時(shí)候，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)的時(shí)候，那就尋求合作。你要發(fā)展新產(chǎn)品，既要有發(fā)展部門的人，還要有生產(chǎn)部門的人，還要有銷售部門的人。所以就需要大家共同合作來(lái)研制新產(chǎn)品。有一些事情你做了對(duì)你不一定有什么益處，這樣的事情干脆擱在一邊，放在一旁。你明明知道自己錯(cuò)了那你當(dāng)然要遷就別人了，這件事情只要?jiǎng)e人做得很好，那就要遷就別人的觀點(diǎn)。有的時(shí)候說(shuō)今天遷就別人是為了明天別人更好地來(lái)支持你，這也是一種策略。折中的方案就是雙方各退一步，因?yàn)閮蓴【銈麑?duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處，半塊面包總比沒(méi)有面包好。有人說(shuō)20歲的時(shí)候只會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，那個(gè)時(shí)侯比較年輕；30歲的時(shí)候很可能就知道怎樣尋求合作，知道打下去也不會(huì)有好結(jié)果；40歲的時(shí)候可能就懂得去折中了，不見(jiàn)得所有的事情都能符合你的理想，有的時(shí)候要退而求其次；50歲的時(shí)候很可能就要遷就別人了；60歲快退休的時(shí)候也就回避了。人們要懂得在什么時(shí)候合作。【案例】有一個(gè)所羅門斷案的故事：兩個(gè)女人都說(shuō)孩子是自己的，所羅門在斷案的時(shí)候說(shuō)：“既然你們都說(shuō)是自己的孩子，那就劈開(kāi)吧，一人一半，拿走吧?！彼_門因此而斷定孩子真正的母親就是說(shuō)這句話的人。這一原則性的問(wèn)題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴跟下屬相處最重要的問(wèn)題是要理順領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬究竟是什么關(guān)系呢？它是一種互動(dòng)的關(guān)系。那么領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間除了互動(dòng)這個(gè)關(guān)系之外，也可以把它看作是一種績(jī)效伙伴關(guān)系，也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效要通過(guò)下屬來(lái)達(dá)成。有效地處理領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系也是一種資源的有效利用。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創(chuàng)造很好的未來(lái)；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對(duì)抗，增強(qiáng)合作，它能真正滋潤(rùn)人際關(guān)系。贏得下屬對(duì)你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你了。【舉例】有一家公司，總裁一方面強(qiáng)調(diào)在嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)的情況之下，一定要加強(qiáng)預(yù)算管理，一定要減縮費(fèi)用，這樣做無(wú)可厚非，這是值得倡導(dǎo)的內(nèi)容。這樣一來(lái)，所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財(cái)政這么困難，你還在坐這么好的高級(jí)轎車。所以領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對(duì)你的信任，一定要做到以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬信任的同時(shí)也要信任下屬。有位領(lǐng)導(dǎo)者在新老交替的過(guò)程中強(qiáng)調(diào)職業(yè)化，職業(yè)化就要引進(jìn)職業(yè)化的人才，但在實(shí)際工作中，他卻把老員工安置在新員工旁起監(jiān)督的作用，這樣一來(lái)新員工就縮手縮腳了。所以領(lǐng)導(dǎo)人要贏得別人的信任，要信任你的下屬，這樣你的影響力才能擴(kuò)大。吸引追隨者的四個(gè)條件一個(gè)有魅力的能夠?qū)崿F(xiàn)的夢(mèng)想，是能夠吸引員工跟隨你一起去努力的。他的夢(mèng)想就是成為一位培訓(xùn)師，他覺(jué)得這家企業(yè)會(huì)給他提供這個(gè)平臺(tái)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論在做任何事情的時(shí)候都要贏得下屬對(duì)你的尊重。有很多下屬就因?yàn)檫@一點(diǎn)，害怕犯怵，覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能選擇離開(kāi)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能不能公平待人，這一點(diǎn)很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領(lǐng)導(dǎo)者很難做到。有很多人不愿意在這家企業(yè)中留下來(lái)就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)不同的層級(jí)是一種不公平的對(duì)待。領(lǐng)導(dǎo)者在任何時(shí)候，如在員工困難的時(shí)候，在員工需要幫助的時(shí)候，隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)。上級(jí)在檢查的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了這樣一些問(wèn)題，如果領(lǐng)導(dǎo)者把所有的問(wèn)題都擔(dān)當(dāng)下來(lái)，下屬會(huì)怎么樣，心里很明白，這是領(lǐng)導(dǎo)者在替他們受過(guò)，他們自然會(huì)對(duì)你多了一份尊重。本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競(jìng)爭(zhēng)、合作、回避、遷就、折中；分析了同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)間的六種關(guān)系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨(dú)善其身、好聚好散；討論了領(lǐng)導(dǎo)者如何與下屬相處，如何吸引追隨者?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】確定任務(wù)的三個(gè)階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次有必要來(lái)討論一下如何布置工作任務(wù)?！舨贾萌蝿?wù)和目標(biāo)確定員工的職位角色以后，要布置任務(wù)和目標(biāo)，這個(gè)任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)該跟員工的角色相符合。衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子看一名員工能不能把這個(gè)任務(wù)和目標(biāo)完成得很好，從下屬的身上來(lái)看有兩個(gè)因素會(huì)影響能否完成工作任務(wù)。工作能力工作能力是什么呢？個(gè)人或者是團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而必須具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，所以能力其實(shí)就包含這三個(gè)因素。知識(shí)是一個(gè)概念性的內(nèi)容，它告訴你是什么和為什么。知識(shí)就是知道如何做。知識(shí)也可以分成兩個(gè)部分：第一部分是常識(shí)性知識(shí)，這是人們?cè)诖髮W(xué)教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識(shí)，它是人們?cè)谄髽I(yè)實(shí)際工作的過(guò)程中，通過(guò)一對(duì)一，通過(guò)肩并肩這樣的學(xué)習(xí)而獲得的。這個(gè)過(guò)程也稱為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓(xùn)。技能指的是掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力，就是在工作的實(shí)踐過(guò)程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力?！九e例】一位大學(xué)老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內(nèi)容上非常得心應(yīng)手，因?yàn)樗R(shí)很豐富。為什么？因?yàn)樗兄R(shí)，不見(jiàn)得具有技能。一個(gè)做了5年會(huì)計(jì)的人和一個(gè)僅僅做了1個(gè)月會(huì)計(jì)的人雖然都是會(huì)計(jì)，但是因?yàn)樗麄冮啔v不同，經(jīng)歷不同，所表現(xiàn)出來(lái)的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。所以衡量一個(gè)人能力的高低，就從知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)這三個(gè)層次去判斷。它是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會(huì)不會(huì)做。工作意愿一個(gè)員工如果會(huì)做但又不愿意做，同樣完成不了任務(wù)和目標(biāo)，這是個(gè)工作意愿問(wèn)題。工作意愿的強(qiáng)烈程度包含兩點(diǎn)：信心就在于能做，而且相信自己可以做到。這就反映出人們的自信心的強(qiáng)弱。動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人想做事，有愿望去做事情。自信心強(qiáng)的人工作意愿可能會(huì)更強(qiáng)。人的動(dòng)機(jī)可能不一樣，這一點(diǎn)將在激勵(lì)那一部分中講述。衡量一個(gè)人的工作意愿的強(qiáng)弱，可用信心、動(dòng)機(jī)去衡量。員工發(fā)展的四個(gè)層次領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程也是一樣，沒(méi)有診斷你的員工處于什么樣的發(fā)展層次，會(huì)不會(huì)做，想不想做，就給他一個(gè)目標(biāo)一個(gè)任務(wù)，就對(duì)他采取一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這其實(shí)也就是相當(dāng)于沒(méi)有診斷就給別人開(kāi)藥方，這樣開(kāi)下去的結(jié)果就有可能是誤診。要確定你所管理領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬到底處于一個(gè)什么樣的發(fā)展層次？員工的發(fā)展有以下四個(gè)階段：第一階段其實(shí)并不是一個(gè)不好的階段，這個(gè)階段能力和意愿的訓(xùn)練才剛剛開(kāi)始，這種意愿過(guò)高也不是一種正常的情況，有的時(shí)候可能是自信心過(guò)強(qiáng)，甚至言過(guò)其實(shí)。，意愿非常低經(jīng)過(guò)4～5個(gè)月的工作以后，員工開(kāi)始進(jìn)入發(fā)展的第二個(gè)階段，員工的能力和意愿開(kāi)始有一些變化，能力相對(duì)于第一階段已經(jīng)提高了一些，為什么呢？因?yàn)閯倓偧尤脒@個(gè)公司的時(shí)候，公司要給新員工培訓(xùn)，要做職前簡(jiǎn)介。所以新員工的能力經(jīng)過(guò)4～5個(gè)月的時(shí)間以后，會(huì)比第一階段有些提高。為什么4～5個(gè)月的時(shí)間會(huì)經(jīng)歷這么大的轉(zhuǎn)變？因?yàn)楫?dāng)初他進(jìn)入這家公司的時(shí)候，無(wú)論是招聘他的人，無(wú)論是這個(gè)公司給他的形象，無(wú)論是他自己的理想他都愿意進(jìn)來(lái)，這個(gè)時(shí)候給他展現(xiàn)的都是企業(yè)中比較好的一面。人員在這個(gè)時(shí)候離開(kāi)