【正文】 的監(jiān)督成本。（2） 缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，而且比較難以控制；各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。 第三節(jié) 組織的層級化 組織的層級化與組織層級的互動性1. 組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)：確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目。（1） 扁平式1） 優(yōu)點：A. 信息的溝通和傳遞速度會比較快，信息失真度比較低；B. 有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。（2） 錐形式1） 優(yōu)點：A. 每一管理層及上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；B. 有利于工作任務(wù)的銜接。3. 影響管理幅度設(shè)計的因素（1） 工作能力（2） 工作內(nèi)容和性質(zhì)1）主管所處的管理層次2） 下屬工作的相似性3） 計劃的完善程度4） 非管理事務(wù)的多少（3） 工作條件1） 助手的配備情況2） 信息手段的配備情況3） 工作地點的相似性（4） 工作環(huán)境 層級設(shè)計需要解決的主要問題1. 權(quán)力的性質(zhì)和特征（1） 職權(quán)的定義：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。（3） 職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。 組織層級設(shè)計中的授權(quán)1. 授權(quán)的含義：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，包括：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任。3. 授權(quán)的原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、極差授權(quán)原則。組織變革與組織文化216。2. 組織變革的定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。4. 組織變革的原因（1） 內(nèi)部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭觀念的改變。 組織變革的類型和目標(biāo)1. 組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。 組織變革的內(nèi)容1. 組織變革包括：人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)變革。 第二節(jié) 管理組織變革 組織變革的過程和程序1. 組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段。 組織變革的阻力及其管理1. 阻力（1） 個人阻力：利益上的影響、心理上的影響。2. 消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱、創(chuàng)新組織文化、創(chuàng)新策略方法和手段。2. 壓力的起因及其特征（1） 組織因素：工作挑戰(zhàn)性大、過于嚴(yán)厲、工作環(huán)境不好。3. 壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的的反應(yīng)、行為上的反應(yīng)。2. 組織沖突的影響（1） 競爭勝利時：A. 組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力；B. 組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒；C. 強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心有減少的趨勢；D. 組織成員容易感到滿足和舒暢，認(rèn)為競爭勝利證實了自己的長處和對方的弱點，因此，反而不愿對自身的不足估計和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善。C. 競爭失敗后的團(tuán)體往往不太關(guān)心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向。 無論是成功還是失敗，組織中都會存在建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種結(jié)果。破壞性沖突：認(rèn)識上的不一致以及組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。 第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展1. 組織文化的主要特征（1） 超個體的獨特性（2） 相對穩(wěn)定性（3） 融合繼承性（4） 發(fā)展性2. 組織文化的結(jié)構(gòu)（1） 潛層次的精神層：組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)；（2） 表層的制度系統(tǒng)：組織的特色文化的規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則等；（3） 顯現(xiàn)層的組織文化載體：凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在表現(xiàn)。（2） 強(qiáng)化員工的認(rèn)同感A. 利用媒體宣傳組織文化的內(nèi)容來創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍；B. 培養(yǎng)和樹立典型；C. 加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育。（4） 鞏固落實（5） 在發(fā)展中不斷豐富完善v 第十一章 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵1. 領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系（1） 從行為方式看，他們都是一種組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；（2） 從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論1. 領(lǐng)導(dǎo)特性論有效的領(lǐng)導(dǎo)具有以下的共同特性： 內(nèi)在驅(qū)動力，領(lǐng)導(dǎo)欲，誠實與正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識，外向形。**結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而另外一種則相反。3. 管理方格論4. 領(lǐng)導(dǎo)情景論 觀點：并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。2）菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，那領(lǐng)導(dǎo)趨向工作任務(wù)型（低LPC），反之則為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC）。4）菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)論（2） 路徑——目標(biāo)理論（3） 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1） 觀點：在領(lǐng)導(dǎo)行為確定前先要考慮一個因素——下屬的成熟度。3） 生命周期理論提出了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：A. 指導(dǎo)型（高任務(wù)——低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣做和何時何地做。C. 參與型（低任務(wù)——高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。v 第十二章 第一節(jié) 激勵原理1. 激勵的概念：人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。3. 激勵的對象：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。（1） 內(nèi)因：由人的認(rèn)知知識構(gòu)成；（2） 外因：人所處的環(huán)境。216。（2） 基本出發(fā)點：A. 人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；B. 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。（4） 不足：這種層次到底是絕對高對還是相對高低；需求層次性應(yīng)該相對排列。（2） 赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和激勵因素。（3） 赫茲伯格雙因素理論的意義在于：把傳統(tǒng)的滿意——不滿意觀點拆解為：滿意——沒有滿意；不滿意——沒有不滿意的觀點。（5） 不足：只考察了滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。4. X理論和Y理論216。（2） 參照類型：A. “其他人”（本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾耍〣. “制度”（組織中的工資政策以及這種制度的運(yùn)作）C. “自我”（自己在工作中付出與所得的比率）（3） 比較方式1） 橫向比較：自我與他人的比較，分為三種可能：A. 覺得報酬公平，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度；B. 覺得獲得了過高的報酬或者付出的努力較少，這時他不會要求減少報酬，而有可能自覺地增加自我的付出，但一段時間后就會因為重新因過高估計自己的付出而對報酬心安理得，結(jié)果回到了原來的水平；C. 對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或者自動減少付出來達(dá)到心理上的平衡，或者可能離職。**啟示：員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能某種關(guān)于公平性的影響作用。人們常常傾向于過高估計自己的付出而低估自己的報酬，對他人恰恰相反。（2） 員工對待工作的態(tài)度依賴的判斷：A. 努力——績效的關(guān)系；B. 績效——獎賞的關(guān)系；C. 獎賞——個人目標(biāo)的關(guān)系。3. 強(qiáng)化理論216。溝通216。216。3. 基本要求——主動（1） 主動支援（2） 主動反饋216。 四、溝通的方向1. 向上溝通（1） 建議：A. 盡量不要給上司出問答題，盡量給他出選擇題；B. 任何地點只要自己設(shè)計得當(dāng)，都可以進(jìn)行溝通；C. 提出問題建議，一定要事先準(zhǔn)備好答案。3. 水平溝通（1） 建議：A. 主動與同級部門溝通；B. 面對其他部門的同事要謙虛，才更容易獲得別人的幫助和支持；C. 多體諒別人，從他人的角度去考慮問題；D. 人都是先幫助別人，才能有資格叫人家來幫助你；E. 與別的部門水平溝通，以雙贏為前提同樣重要。 五、溝通的障礙1. 個人障礙（1） 溝通的五種障礙：地位的差異、信息的可靠度、認(rèn)識的失誤、過去的經(jīng)驗、情緒的影響。（2） 五個方面：A. 信息的泛濫（工作中信息沒有分類，造成大量的時間和精力的浪費）B. 時間壓力C. 組織氛圍（底下的人提意見，上面的人心情不好） 情況1：認(rèn)為不同的意見就是負(fù)面的； 情況2：沖突在所難免，應(yīng)被鼓勵；也是一種人性； 情況3：沒有意見的組織不會有很好的點子D. 信息過濾E. 信息反饋（溝通完了就結(jié)束了，沒有反饋） 后果1：他不知道你在說什么； 后果2：他只按照他的想法去做。（2） 簡化語言A. 講話要有重點，善用比喻。 六、溝通語言1. 體傳言（1） 四種成因：一種手段——聯(lián)合；一種權(quán)利——內(nèi)幕；一種焦慮：防風(fēng)；一種信息：整合。（2）四個方面注意：領(lǐng)域行為、禮貌行為、保護(hù)和偽裝行為、暗示行