【正文】 管理者同時(shí)也應(yīng)是被管理者。無(wú)論是基層、中層還是高層管理人員，他們都必須置于某種力量的管理之下，否則，他們的行為就有可能出現(xiàn)偏差。（二）管理的應(yīng)用范圍管理普遍適用于任何類(lèi)型的組織，包括各種營(yíng)利性組織和非營(yíng)利性組織。所以，客觀上存在著國(guó)際性企業(yè)（跨國(guó)公司）的管理、小型企業(yè)（如個(gè)體企業(yè)）的管理、工業(yè)企業(yè)（如機(jī)械廠、汽車(chē)廠等）的管理、商業(yè)企業(yè)和交通運(yùn)輸企業(yè)（如航空公司）的管理，以及商業(yè)銀行和保險(xiǎn)公司、通信廣播公司、財(cái)務(wù)公司、咨詢(xún)公司和其他各種服務(wù)性企業(yè)的管理。管理涉及人類(lèi)社會(huì)的方方面面，可以說(shuō)時(shí)進(jìn)處處都有管理活動(dòng)的存在。從管理基本職能入其開(kāi)展的過(guò)程和管理原理與方法來(lái)看，各種不同類(lèi)型組織的管理具有相似性、共通性。但另一方面，由于不同類(lèi)型組織在使命、目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容上存在有差別，不同組織的管理也就表現(xiàn)出了各自的個(gè)性，不同組織的管理存在著差異性、特殊性?，F(xiàn)實(shí)中的管理并不存在普遍適用的某種固定的模式或方式，不能將某一場(chǎng)合下使用成功的管理模式簡(jiǎn)單地照搬到另一種場(chǎng)合。有效地解決管理問(wèn)題不僅需要掌握多咱管理模式或管理方式方法，還必須清楚各種模式和方法在什么樣的條件下使用才會(huì)取得最好的效果。適合的才會(huì)是有效的。案 例 分 析郭寧最近被所在的生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。他在大學(xué)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初是擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。可是他非常認(rèn)真好學(xué)。經(jīng)過(guò)半年多的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作，可是，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。在當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過(guò)時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)，于是他花了整整1年的時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。他主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問(wèn)，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊(cè)中去。工作了幾年后，他不但自己學(xué)會(huì)了做這些工作，而且還學(xué)會(huì)了如何把這些工作交給助手去做，并教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。在同另外5名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總。例如，他感到很難預(yù)測(cè)1年之后的產(chǎn)品需求情況。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，這些他過(guò)去都不熟悉。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。③如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績(jī)效?某鋼鐵公司領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議正研究一項(xiàng)重大的人事任免方案。姚、林兩人都是公司的老同志，大家對(duì)他們的情況可以說(shuō)是了如指掌。20世紀(jì)60年代從某冶金學(xué)校畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直從事設(shè)備管理和節(jié)能技術(shù)工作，曾參與和主持了幾項(xiàng)較大的節(jié)能技術(shù)改造工程，成績(jī)卓著，在公司內(nèi)引起了較大的震動(dòng)。去年被聘為高級(jí)工程師。工作勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時(shí)半夜入廠抽查夜班工人的勞動(dòng)紀(jì)律，白天花很多時(shí)間到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視，看到有工人工作時(shí)間閑聊或亂扔煙頭總是當(dāng)面提出批評(píng)，事后通知違紀(jì)人所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎(jiǎng)金。他到哪個(gè)科室談工作，一進(jìn)辦公室，大家的神情便都嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥(niǎo)入林，百鳥(niǎo)壓音”，大家都不愿和他接近。姚廠長(zhǎng)手下有幾位很能干的“大將”，卻都沒(méi)有發(fā)揮多大作用。用工人的話(huà)說(shuō)是“缺少人情味”。林征，男，50歲，中共黨員，高中畢業(yè)。該同志腦子靈活，點(diǎn)子多，宣傳、鼓動(dòng)能力強(qiáng)，具有較突出的工作協(xié)調(diào)能力。1988年煉鋼二廠黨委書(shū)記離休，林征又回到煉鋼二廠任黨委書(shū)記。他對(duì)屬下非常關(guān)心，周?chē)耐居龅绞裁措y處都愿意和他說(shuō)，只要是廠里該辦的，他總是痛快地給予解決。由于他會(huì)團(tuán)結(jié)人，工作能力強(qiáng)，因此在群眾中享有一定的威望。姚、林兩人的任免事關(guān)煉鋼一廠的全局工作，這怎么能不引起公司領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)注?公司領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谛睦锓磸?fù)掂量，考慮著對(duì)公司總經(jīng)理這一重大人事變動(dòng)的提議應(yīng)如何表態(tài)。②你認(rèn)為這兩位廠長(zhǎng)誰(shuí)更勝任?理由何在?1995年某月，海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請(qǐng)書(shū)。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見(jiàn)，被評(píng)為“揭榜明星”。這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)步磨練提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。經(jīng)了解，江華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。雖然江華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，不是非常注重文憑和學(xué)歷。另一方面，崗位輪流制更是讓人覺(jué)得企業(yè)中的：“仕途漫漫”。另外，海爾有嚴(yán)格的內(nèi)部管理：?jiǎn)T工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違者將受處罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》；匆忙之間去接電話(huà)，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評(píng)，因?yàn)楣居幸粭l“離開(kāi)時(shí)桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報(bào)》開(kāi)辟了“工作研究”專(zhuān)欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列；能上能下的用人機(jī)制更讓人感到無(wú)所不在的壓力。 剛上任的丁主任認(rèn)為這件事非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫?jiàn)大，不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力開(kāi)發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開(kāi)發(fā)思路的契機(jī)。不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀點(diǎn)，海爾強(qiáng)調(diào)：“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；并且每個(gè)層次的人才都接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。究竟企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門(mén)的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)并留得住人才，并且保持合理的人員流動(dòng)性？丁主任很想找江華為談?wù)?，或者找這群剛加入集團(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法。問(wèn)題：①海爾的“賽馬不相馬”含義是什么？你贊同這種觀點(diǎn)嗎？②從本案例中我們可以看出，江華為認(rèn)為憑著他的文憑就應(yīng)該獲得升遷，這說(shuō)明他在就業(yè)和工作觀念上也存在不正確的觀念。人類(lèi)的管理實(shí)踐活動(dòng)歷史悠久，縱觀管理思想的形成與發(fā)展過(guò)程，大致可以劃分為如下四個(gè)階段：①早期管理思想發(fā)展階段（公元前5000年～19世紀(jì)末）；②古典管理思想發(fā)展階段（19世紀(jì)～20世紀(jì)30年代）；③近代管理思想發(fā)展階段（1930～1945年）；④現(xiàn)代管理思想發(fā)展階段（1945年～現(xiàn)在）。本章分為四節(jié)，重點(diǎn)介紹管理思想的各個(gè)發(fā)展階段具有代表性的思想觀點(diǎn)和人物。古代，人們?yōu)樯婧桶l(fā)展從事的各種生產(chǎn)活動(dòng)和社會(huì)實(shí)踐，尤其是大型工程，都是集體進(jìn)行的，需要組織和協(xié)調(diào)，這就需要并形成了管理。在捕獵時(shí)，需要大家配合行動(dòng)，一些人舉火把，一些人投擲石塊，另外一些人拿木棒圍堵……組織這種分工合作、相互配合的活動(dòng)實(shí)際上就是管理。原始社會(huì)的生產(chǎn)力水平非常低下，當(dāng)時(shí)的管理水平也與之相適應(yīng)，非常簡(jiǎn)單、樸素。公元前5000年左右，古代埃及人建造了世界七大奇跡之一的金字塔，據(jù)考證，大金字塔占地約13英畝，用了230塊（）方形大石料砌成，當(dāng)時(shí)動(dòng)用了10萬(wàn)人力，費(fèi)時(shí)20年才得以建成。在這一時(shí)期，已出現(xiàn)了一些管理思想的萌芽，散見(jiàn)于古代埃及、巴比倫、希臘、羅馬和中國(guó)的史籍中。根據(jù)古代文獻(xiàn)《出埃及記》第十八章中記載，希伯來(lái)人的領(lǐng)袖摩西，在采取行動(dòng)前，總要先聽(tīng)取公眾的意見(jiàn)，然后才建立一個(gè)有關(guān)的實(shí)施方案并向公眾傳達(dá)和宣傳。古希臘也留下了一些寶貴的管理思想。這里所遵循的原則是：一個(gè)從事高度專(zhuān)業(yè)化工作的人一定能工作得最好。我國(guó)也是一個(gè)文明古國(guó)，她同樣有著光輝燦爛的歷史。2000多年前的春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，杰出的軍事家孫武所著的《孫子兵法》計(jì)13篇，篇篇都閃耀著智慧的光芒。它強(qiáng)調(diào)要了解敵我雙方的情況，并要分析客觀規(guī)律才能克敵制勝。這種思想不僅對(duì)于古代的軍事，而且對(duì)于現(xiàn)代的軍事和管理都有重要的參考價(jià)值。日本和美國(guó)的一些大公司把《孫子兵法》列為培訓(xùn)經(jīng)理的必讀書(shū)。田忌的形勢(shì)非常不利，因?yàn)樗淖羁臁⒅械群妥盥娜ヱR與齊王相應(yīng)的三匹馬相比都稍慢一些。這一在我國(guó)流傳甚廣的故事，包含了對(duì)策論管理思想的雛形，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)于處于劣勢(shì)的企業(yè)仍有啟發(fā)意義。他建立了以郡縣制為基礎(chǔ)的中央集權(quán)體制，設(shè)立了以三公九卿為主的行政管理機(jī)構(gòu)，制定了一系列法律條令，統(tǒng)一了全國(guó)的文字、貨幣和度量衡制度。古羅馬帝國(guó)是由一個(gè)小城邦發(fā)展起來(lái)的，到公元2世紀(jì)已經(jīng)成為一個(gè)統(tǒng)治著歐洲和北非廣闊地域的世界性帝國(guó)，前后時(shí)間延續(xù)達(dá)幾個(gè)世紀(jì)之久。公元284年，在羅馬帝國(guó)幾乎失控、行將分崩離析的情況下，戴克里先大帝著手對(duì)帝國(guó)進(jìn)行改組。這一系列舉措，使帝國(guó)得以延續(xù)。當(dāng)時(shí)的威尼斯兵工廠，就是一個(gè)充分體現(xiàn)了現(xiàn)代管理思想雛形的大型企業(yè)。據(jù)當(dāng)時(shí)報(bào)載，1534年法國(guó)國(guó)王亨利三世訪問(wèn)這家工廠時(shí)，它已經(jīng)達(dá)到了在1小時(shí)之內(nèi)能使一艘大船下水的生產(chǎn)效率。①領(lǐng)導(dǎo)者必須要得到群眾的擁護(hù)。②領(lǐng)導(dǎo)者必須具備堅(jiān)強(qiáng)的生存意志力。③領(lǐng)導(dǎo)者必須維護(hù)組織的內(nèi)聚力。④領(lǐng)導(dǎo)者必須具有崇高的品德和非凡的能力。二、產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期的管理思想18世紀(jì)60年代后，西方國(guó)家開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)革命。產(chǎn)業(yè)革命使生產(chǎn)力有了較大的發(fā)展。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，勞動(dòng)產(chǎn)品的復(fù)雜程度與工作專(zhuān)業(yè)化程度日益提高，企業(yè)經(jīng)理人員也逐漸擺脫了其他工作，專(zhuān)門(mén)從事管理。這一時(shí)期被稱(chēng)為“傳統(tǒng)管理時(shí)期”。(一)亞當(dāng)斯密是蘇格蘭的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家與哲學(xué)家（Adam Smith，1723—1790），他在1776年發(fā)表了代表作《國(guó)富論》。亞當(dāng)他寫(xiě)到：如果一名工人沒(méi)有受過(guò)專(zhuān)門(mén)的訓(xùn)練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來(lái)。如果把制針程序分為若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)就都變成一門(mén)特殊的工作了。這樣一來(lái)，平均一個(gè)人每天可以生產(chǎn)48 000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的。斯密認(rèn)為，勞動(dòng)分工之所以能大大提高生產(chǎn)效率，可歸結(jié)為下面三個(gè)原因：①增加了每個(gè)工人的技術(shù)熟練程度；②節(jié)省了從一種工作轉(zhuǎn)換為另一種工作所需要的時(shí)間；③發(fā)明了許多便于工作又節(jié)省勞動(dòng)時(shí)間的機(jī)器。亞當(dāng)這種生活日用必需品的供應(yīng)情況取決于兩個(gè)因素：一個(gè)是這個(gè)國(guó)家人民的勞動(dòng)熟練程度、勞動(dòng)技巧和判斷能力的高低；另一個(gè)是從事有用勞動(dòng)人數(shù)和不從事有用勞動(dòng)人數(shù)的比例。此觀點(diǎn)已成為后來(lái)組織管理理論的一個(gè)重要論點(diǎn)。斯密在研究經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象時(shí)，一個(gè)根本的觀點(diǎn)是，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是具有利己主義的人們的活動(dòng)所產(chǎn)生的。但是，每個(gè)人的私人利益又受到其他人的利益所限制，即迫使每個(gè)人必須顧及到其他人的利益，正是這種限制進(jìn)而產(chǎn)生了社會(huì)利益，社會(huì)利益是以個(gè)人利益為立腳點(diǎn)的。他如果能夠刺激他們的利己心，使有利于他，并告訴他們，給他做事，是對(duì)他們自己有利，他要達(dá)到目的就容易得多了。這句話(huà)是交易的通義。正因?yàn)槿绱?，此觀點(diǎn)對(duì)于傳統(tǒng)管理時(shí)期和科學(xué)管理時(shí)代的管理實(shí)踐和理論，都產(chǎn)生了極其重要的影響。歐文羅伯特他早年在蘇格蘭的紐拉納克經(jīng)營(yíng)一家大紡織廠，并以在該廠進(jìn)行了前所未有的試驗(yàn)而聞名于世。他認(rèn)為人是環(huán)境的產(chǎn)物，兩者相互作用，并強(qiáng)調(diào)只有“社會(huì)主義”才能克服“資本主義的一切罪惡”。其目的是探索在改善工人生活條件的前提下，能否有利于工廠所有者大幅度地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。他的改革確實(shí)改善了工人階級(jí)的生活條件，同時(shí)也使工廠所有者獲得了豐厚的利潤(rùn)?？偠灾?，作為工廠的所有者必須重視“人”的作用。可能正因?yàn)榱_伯特(三)查爾斯巴貝奇（Charles Babbage，1792—1871）是英國(guó)劍橋大學(xué)數(shù)學(xué)教授，同時(shí)又是科學(xué)家和作家。他于1832年出版了《論機(jī)器和制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)》一書(shū)，對(duì)專(zhuān)業(yè)分工、作業(yè)方法、機(jī)器與工具的使用和成本記錄等都進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)論述，是管理學(xué)歷史上一本重要的文獻(xiàn)。巴貝奇不僅贊同亞當(dāng)斯密更全面、更細(xì)致。查爾斯他認(rèn)為，工人除了拿工資外，還應(yīng)按工廠所創(chuàng)利潤(rùn)的百分比額外地得到一部分報(bào)酬。他的這種工資加利潤(rùn)分享制度的管理思想對(duì)我們當(dāng)今的企業(yè)管理仍然有一定的參考價(jià)值。巴貝奇的這些思想無(wú)論在深度上還是廣度上，都比前人甚至同代人有較大的進(jìn)步。第二節(jié) 古典管理思想古典管理理論是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成的，主要包括科學(xué)管理理論和古典組織管理理論兩大部分。一、泰勒的科學(xué)管理科學(xué)管理理論是由美國(guó)的弗雷德里克因此，在很多管理學(xué)著作中，泰勒都被稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”。厄威克曾指出：“泰勒所做的工作并不是發(fā)明了某種全新的東西，而是形成的一整套思想?！碧├粘錾诿绹?guó)費(fèi)城的一個(gè)律師家庭，中學(xué)階段以?xún)?yōu)異的成績(jī)考取哈佛大學(xué)法學(xué)院，但因高度近視而不得不放棄學(xué)業(yè)。1890年泰勒離開(kāi)這家公司，從事顧問(wèn)工作。1895年、1903年他先后發(fā)表了《計(jì)件工資制度》和《車(chē)間管理》等文章，1911年，他出版了現(xiàn)在被認(rèn)為是管理學(xué)經(jīng)典著作的《科學(xué)管理原理》。1．工作定額原理泰勒發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)效率很低，工人們經(jīng)?！澳パ蠊ぁ?。為了發(fā)掘工人們勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力，就要制定出有科學(xué)依據(jù)的工作量定額。所謂時(shí)間研究，就是研究人們?cè)诠ぷ髌陂g各種活動(dòng)的時(shí)間構(gòu)成，它包括工作日寫(xiě)實(shí)與測(cè)時(shí)。通過(guò)工作日寫(xiě)實(shí)，可以比較準(zhǔn)確地知道工人的工時(shí)利用情況，找出時(shí)間浪費(fèi)的原因，提出改進(jìn)的技術(shù)組織措施。測(cè)時(shí)，是以工序?yàn)閷?duì)象，按照操作步驟進(jìn)行實(shí)地測(cè)量并研究工時(shí)消耗的方法。所謂動(dòng)作研究，是研究工人干活時(shí)動(dòng)作的合理性，即研究工人在干活時(shí)，其身體各部位的動(dòng)作，經(jīng)過(guò)比較、分析之后，去掉多余的動(dòng)作，改善必要的動(dòng)作，從而減少人的疲勞，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)，他在伯利恒鋼鐵公司研究管理，初到該公司，發(fā)現(xiàn)搬運(yùn)鐵塊的工作量非常大，有75名搬運(yùn)工人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。泰勒經(jīng)過(guò)認(rèn)真的觀察、分析，最后計(jì)算出一個(gè)好的搬運(yùn)工每天應(yīng)該能夠搬運(yùn)47噸，而且不會(huì)危害健康。泰勒的一位助手按照泰勒事先設(shè)計(jì)好的時(shí)間表對(duì)這位工人發(fā)出指示，如搬起鐵塊、開(kāi)步走、放下鐵塊、坐下休息等等。而且從這以后，他每天都搬運(yùn)47噸。工作定額原理認(rèn)為工人的工作定額可以通過(guò)調(diào)查研究的方法，科學(xué)地加以確