【正文】 的支持。因此，大市場營銷必須具有政治上的技能和策略?？傊?，大市場 營銷者必須掌握高超的游說本領(lǐng)和談判技巧，才能從其他方面得到預(yù)期反應(yīng)。輿論需要較長 時間的努力才能起作用，然而，一旦輿論的力量加強(qiáng)了，它就對公司占領(lǐng)市場大有裨益。進(jìn)入市場之 后，公司需要通過各種途徑(如為公共事業(yè)捐款、贊助城市建設(shè)和文化事業(yè)，并且利用有效 的宣傳媒介等)，在公眾中逐漸樹立起一個良好的形象。應(yīng)在奉行自愿交換的原則下，給有關(guān)各方面提供足夠的利益來鼓勵自愿交換。因而公司可能不得不支出額外的款項(xiàng)，以加速對方的批 準(zhǔn)過程，公司也可能采取威脅手段，比如揚(yáng)言要撤銷對方的援助，或者動員一些集團(tuán)反對另一些集團(tuán)。況且，消極性誘導(dǎo)有可能引起對方的抵觸情緒，甚至產(chǎn)生不良后果。 因?yàn)樾枰蜷_的大門太多了，而且，如果產(chǎn)品對公眾來說是新產(chǎn)品的話，還需要對目標(biāo)市場進(jìn)行大量工作，指導(dǎo)和啟發(fā)消費(fèi)。 　　 　　市場營銷問題一般由產(chǎn)品經(jīng)理來處理，他憑借廣告專家、市場調(diào)研人員及其他專業(yè)人員提供 服務(wù)來開展工作。大市場營銷的計(jì)劃及其實(shí)施， 需要更多的人員參加，需要更多的協(xié)調(diào)工作。它不僅順應(yīng)了在封閉型市場這一特定市場條件下制訂競爭戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，更從以下三個方面 開闊了營銷人員的思路： 　　第一，擴(kuò)大了處理多方面關(guān)系的市場營銷觀念。 　　第二，打破了環(huán)境因素與可控因素之間的界線。但大市場營銷認(rèn)為，可以通過企業(yè)的各種活動， 如院外活動、法律方面的活動、談判、廣告宣傳、公共關(guān)系和戰(zhàn)略性合伙經(jīng)營等活動，來改 變某些環(huán)境因素。大多數(shù)研究市場的學(xué)者認(rèn)為，需求引起供給，從理想化的角度來看，公司一旦發(fā)現(xiàn)了市場需求，就會立即設(shè)法去滿足它，但現(xiàn)實(shí)市場往往是封閉型的 ，最能干的營銷者并不一定能取勝。封閉市場的結(jié)果是，消費(fèi)者只能 得到較低程度的滿足，生產(chǎn)者缺乏革新的動力。公共關(guān)系作為促銷溝通組合中的一個手 段，已為一般營銷人員所熟悉。因此，在這里 我們著重講述大市場營銷者如何運(yùn)用權(quán)力策略來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。B完成這件事的 可能性，取決于A權(quán)力大小。答應(yīng)給B一定的報(bào)酬，使B按照A的意圖行事。 　?、诿{迫。這種傷害可能是人身的，社會的，也可能是經(jīng)濟(jì)上的。此外，使用這種方式會引起對方的敵視態(tài)度，以至在市場產(chǎn)生不良后果。A提出，如果B按A的意圖行事，A將向B提供一定的專業(yè)知識，如技術(shù)上的援助，或者向B提供某種特殊信息。A可能有向B提出某種要求的合法權(quán)力。 　　⑤聲望。例如，克萊斯勒公司總裁李 　　2 如何運(yùn)用權(quán)力策略 　　權(quán)力對大市場營銷者來說是至關(guān)重要的。 　?、偬綔y權(quán)力結(jié)構(gòu)。權(quán)力集中在統(tǒng)治階層，統(tǒng)治階層可以是一個人，一個家族，一個公司，一個行業(yè)或一個派系。準(zhǔn)備在這個地區(qū)從事營銷活動的營銷戰(zhàn)略家，必須在得到統(tǒng)治階層批準(zhǔn)或不反對的情況 下，才能進(jìn)入這種地區(qū)。在目標(biāo)地區(qū)有兩個以上的集團(tuán)(權(quán)力集團(tuán)、壓力集團(tuán)、特殊利益集團(tuán))勾心斗角。 在這種情況下，公司的戰(zhàn)略家必須決定與其中哪些派別合作，公司一旦與某些派別形成聯(lián)盟 ，往往會影響與其他派別的友好關(guān)系。來自各權(quán)力集團(tuán)的有影響力的黨派組成臨時性聯(lián)盟，當(dāng)權(quán)力掌握在聯(lián)盟手中時，無論這種聯(lián)盟持續(xù)的時間多么短，公司都必須通過與聯(lián)盟的合作才能達(dá)到目標(biāo)，或者由公司組成一個對應(yīng)的聯(lián)盟來支持自己的事業(yè)。下一步，公司經(jīng)理必須評估各方實(shí)力的對比。在準(zhǔn)備進(jìn)入一個封閉型市場時，公司必須分清各個集團(tuán)中誰是反對者，誰是同盟者，誰是中立者。為達(dá)到這個目標(biāo)，可供公司選擇的總 體戰(zhàn)略有： 　　，使他們保持中立。在決定采取這一行動時，應(yīng)該把對受害者的補(bǔ)償包括在總 成本中。公司的潛在支持者可能分散在該地區(qū)，這種分散的個別力量是小于集合在一起的力量的，因此，公司可通過組織支持者聯(lián)盟來進(jìn)一步壯大力量。當(dāng)公司進(jìn)入一個地區(qū)時，對當(dāng)?shù)卮蠖鄶?shù)團(tuán)體來說不會有什么影響，因而它們將持中立態(tài)度。 　　另一種方式是利用本國政府的權(quán)力來幫助打開另一國家的市場。例如，摩托羅拉公司就成功地使美國政府向日本施加壓力，使日本開 放其電訊器材市場。一旦公司選定了總體戰(zhàn)略，還必須制訂出一個實(shí)施方案，規(guī)定出由誰負(fù)責(zé)哪些工作，何時完成，在哪里完成以及怎樣完成。線性排列法要求公司必須一個環(huán)節(jié)一個 環(huán)節(jié)地突破，循序漸進(jìn)，而采用多線性排列法可以縮短完成這些活動所需要的時間，同時在 多個環(huán)節(jié)展開，但如果在某個關(guān)鍵步驟上受挫，公司也將撤回。另外關(guān)于競爭策略研究的還有一個方面，即關(guān)于競爭研究方法論，我們在這里就不多加論述了。通過歷經(jīng)十年對450家公司所提供的年度資料的研究，PIMS研究小組概括了一些結(jié)論：如“從長期來看，影響一個業(yè)務(wù)單位績效的最重要的單個因素是相對于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量”、“市場分額與獲利能力高度相關(guān)”、“較高的投資密度對獲利能力是一種有力的拉動”等。當(dāng)然，隨著市場環(huán)境的變化，有些原則可能有些不適，這就涉及到第二個問題的研究。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的加強(qiáng)、信息通訊技術(shù)的發(fā)展，對大多數(shù)公司來講，都意味著全球經(jīng)濟(jì)的來臨。基于此，探討在全球經(jīng)濟(jì)下的競爭戰(zhàn)略成為必要。 關(guān)于第一個問題，即公司間如何競爭，涉及到公司如何看待競爭和如何選擇競爭策略的問題。于傳統(tǒng)公司間競爭態(tài)度和競爭策略不同的是，現(xiàn)代競爭越來越強(qiáng)調(diào)聯(lián)盟和合作。一般競爭戰(zhàn)略之不同市場競爭戰(zhàn)略：第一章 居于不同市場位次競爭戰(zhàn)略的形成　　競爭密度高這一點(diǎn)是日本企業(yè)發(fā)展的一個主要原因。和歐美由少數(shù)大企業(yè)壟斷型的市場占有串構(gòu)成相比較，日本的市場占有率卻是由一個具有一定競爭層次的企業(yè)群構(gòu)成的。半導(dǎo)體市場方面，也是由日本電氣（23％）、日立（18％）、東芝（7％）、松下（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）構(gòu)成的。 　　在高密度競爭的情況下，開展竟?fàn)帒?zhàn)略要考慮以下兩個問題： 　　l 第二章 位次競爭戰(zhàn)略（1）　　隨著競爭的激化，企業(yè)有必要采取位次競爭戰(zhàn)略來取勝。如果在實(shí)際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就會進(jìn)人價(jià)格競爭、產(chǎn)品更新競爭等各種競爭，就不僅會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。 　　　　第一節(jié)　第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù) 　　在競爭中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個市場。要點(diǎn)是和第二位制造企業(yè)保持差距。 　　以汽車行業(yè)為例，可以看出：第一位的豐田對其他汽車制造企業(yè)，在產(chǎn)品品種、銷售區(qū)域、銷售渠道等方面，是實(shí)行援和的寬容政策．以便謀求整個市場的穩(wěn)定和擴(kuò)大。豐田穩(wěn)定市場的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保持差距。 　　對第四位的本田公司．豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、市場差別化和突出特點(diǎn)的戰(zhàn)略．這是不必更新產(chǎn)品就可以對付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺數(shù)不足的辦法。為了盡可能地在早期階段包圍各個制造廠，這就需要平時注意監(jiān)視市場和競爭對手的動向。 　　對第五位的大發(fā)公司，豐田則采取促進(jìn)聯(lián)合的戰(zhàn)略，讓其承擔(dān)對豐田輕便車、女性專用車、電動汽車等產(chǎn)品的裝飾進(jìn)行特殊加工的任務(wù)，以大發(fā)公司來補(bǔ)充豐田的產(chǎn)品系列。第二章 位次競爭戰(zhàn)略(2) 　　　　　 第二節(jié)　第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略 　　在競爭中,處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶在市場變化之前，首先在新領(lǐng)域成為第一名，然后看準(zhǔn)時機(jī)向第一位挑戰(zhàn)。 　　對第三位的三菱、東洋，日產(chǎn)公司的主要對策是，一面注意擴(kuò)大與其在市場占有率上的差距，一面避免它們和第一位企業(yè)結(jié)成同盟。 　　在競爭中處于第四位的企業(yè)對新的市場變化和技術(shù)變化特別敏感。 　　對第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們在輕便車、女性專用車等特殊領(lǐng)域中的擴(kuò)大，為擴(kuò)展整個行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)： 　　1．和第一位結(jié)成同盟； 　　2．向第二位進(jìn)攻，把第二位打敗； 　　3．第五位以下組成集團(tuán)，使市場不穩(wěn)定。對市場的目標(biāo)．重點(diǎn)不是第一位企業(yè)，而是第二位企業(yè)。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場。而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場，放棄在這個領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。 　　在競爭中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略．是努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過擴(kuò)大聯(lián)合，來牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(1) 　　　　　　第一節(jié)　后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 　　在依照經(jīng)營規(guī)模決定勝敗的企業(yè)之間的競爭中．后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負(fù)著很大的負(fù)擔(dān)。這樣，對先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會困難重重。 　　后發(fā)企業(yè)的不利條件。 　　這樣說來．難道由于這種惡性循環(huán)．后發(fā)企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有出路了嗎？如果死板地套用成本實(shí)驗(yàn)理論，結(jié)果當(dāng)然就是這樣。迅速地適應(yīng)環(huán)境變化是最重要的問題。 　　預(yù)先掌握市場上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(2) 　　　　　　第二節(jié)　后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 　　可用市場占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。這種辦法是比重視當(dāng)前收益來說更重視擴(kuò)大市場占有率。 　　2．?dāng)U大市場占有率，也擴(kuò)大收益率 　　這是在擴(kuò)大市場占有率的同時也擴(kuò)大收益率的戰(zhàn)略。三菱電機(jī)公司出售一年賺得四倍于原來年利潤的被褥干燥機(jī)和三特利公司的生啤酒就是采用的這個路線。而是在保持一定市場規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價(jià)值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略．研制特大型計(jì)算機(jī)的阿姆達(dá)爾公司和生產(chǎn)超高級擴(kuò)音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。 　?。疇奚找媛?　　在先發(fā)企業(yè)實(shí)行降低價(jià)格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時。當(dāng)資金能力不足，不能進(jìn)行這種競爭的時候，就要采取提高產(chǎn)品價(jià)值的路線。在一般的情況下，這是處在衰退期的行業(yè)中 ，后發(fā)企業(yè)所采取的對策。 　　6．減少市場占有率也減少收益率 　　如果一個后發(fā)企業(yè)不能走在市場變化的前面，又不能事先采取上述行動，那就會不得不忍受價(jià)格上的差別，從而進(jìn)人惡性循環(huán)路線的迷途。第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(1) 　　領(lǐng)先者什么時候是易受攻擊的？領(lǐng)先者的市場份額和利潤率可能正在引誘公司希望進(jìn)人或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。此外，多數(shù)領(lǐng)先者深深地卷人了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久的殺傷力很強(qiáng)的報(bào)復(fù)。 　　然而，領(lǐng)先者往往是易受攻擊的。雖然對不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。雖然產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時使領(lǐng)先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在進(jìn)人者才可能趕上領(lǐng)先者。處在領(lǐng)先者地位所固有的優(yōu)勢通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者將利用一切可能進(jìn)行強(qiáng)有力的報(bào)復(fù)。 　　寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司（General Food）的麥?zhǔn)希∕axwell House）商標(biāo)挑戰(zhàn)時已經(jīng)違反過這一規(guī)則．與公司的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾杰咖啡沒有或幾乎沒有超過麥?zhǔn)峡Х鹊膬?yōu)越性。麥?zhǔn)嫌瞄L長的一大串防御戰(zhàn)術(shù)有力地進(jìn)行了報(bào)復(fù)，它得益于自己大的市場份額和良好的成本地位．福爾杰基本上是以較小競爭者的代價(jià)獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤率。 　　可口可樂針對西格賽姆斯進(jìn)行的甜酒銷售（所謂系列甜酒）仍然是違反進(jìn)攻領(lǐng)先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。加羅對可口可樂的強(qiáng)力阻擊意味著可口可樂無法在甜酒行業(yè)賺取可接受的利潤。 　　挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個基本條件： 　　1．擁有一種持久的競爭優(yōu)勢 　　挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領(lǐng)先者的明顯的、持久的競爭優(yōu)勢，無論是在成本還是在別具一格方面。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢，它將造成高價(jià)格和（或）針對領(lǐng)先者的銷售或試用銷售成本最小化。持久性確保挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者能進(jìn)行模仿之前有足夠長的時期來填補(bǔ)市場份額空隙。如果挑戰(zhàn)者采用別具一格戰(zhàn)略，它還必須部分地抵消領(lǐng)先者從規(guī)模、率先行動者優(yōu)勢或其它原因中獲得的自然成本優(yōu)勢。類似地，如果挑戰(zhàn)者把它的進(jìn)攻放在成本優(yōu)勢基礎(chǔ)上．它還必須為買主創(chuàng)造一個可接受的價(jià)值量、否則，領(lǐng)先者將能維持超過挑戰(zhàn)者的價(jià)格差額。 　　3. 具備某些阻擋領(lǐng)先考報(bào)復(fù)的辦法 　　挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。如果沒有一些阻擋報(bào)復(fù)的辦法、進(jìn)攻將促使能壓倒挑戰(zhàn)者的領(lǐng)先者作出不顧自己競爭優(yōu)勢的反應(yīng)。 　　成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者的三個條件直接來自競爭優(yōu)勢原則。 　　滿足這三個條件的困難在很大程度上以領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和它的進(jìn)攻性為轉(zhuǎn)移。另外，當(dāng)要進(jìn)攻的領(lǐng)先者咄咄逼人地追求成本領(lǐng)先或別具一格戰(zhàn)略時，如果想成功地進(jìn)行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進(jìn)行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開發(fā)新的價(jià)值鏈等等。卡吉爾和ADM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者CPC、斯特刊公司以及標(biāo)準(zhǔn)牌（Stardard Brand）三家的壓力進(jìn)入了該行業(yè)。它們兩家還把自己限制在狹窄的產(chǎn)品類型范圍之內(nèi)，產(chǎn)品系列只包括較高批量的產(chǎn)品，因而減少了通過整體化銷售網(wǎng)銷售的一般管理費(fèi)用。同時， 盡管產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們在別具一格上作了努力由于該行業(yè)產(chǎn)品本身只是一種普通商品，因此，買主不重視廣泛的服務(wù)。該行業(yè)的競爭素有所謂紳士俱樂部的特點(diǎn)．因此，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者害怕破壞產(chǎn)業(yè)均衡。同時，CPC（第一大公司）和標(biāo)準(zhǔn)牌公司已經(jīng)開始實(shí)施多種經(jīng)營汁劃，注意力和資源不斷從面粉加工業(yè)向外轉(zhuǎn)移。人民捷運(yùn)（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功進(jìn)人“直達(dá)”航線業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這件事提供了一個案例。前文已經(jīng)描述過直達(dá)航運(yùn)怎樣通過利用不同的價(jià)值鏈取得了超過干線航運(yùn)的明顯成本優(yōu)勢。然而，由于干線航運(yùn)試圖保衛(wèi)自己的市場份額，所以直達(dá)航運(yùn)面臨的主要威脅是干線的報(bào)復(fù)。盡管直達(dá)航運(yùn)只擁有短期躲避報(bào)復(fù)的能力，但其顯著的成本優(yōu)勢大大增加了干線航運(yùn)的報(bào)復(fù)成本，以致許多干線航運(yùn)公司不再試圖與直達(dá)航運(yùn)公司進(jìn)行價(jià)格競爭了。聯(lián)邦快遞公司擁有利用自己飛機(jī)和孟菲斯中樞的獨(dú)家遞送系統(tǒng)，因而迅速地獲得了連夜遞送小包裹的服務(wù)差別。然而，盡管聯(lián)邦快速公司最終會取得平起平坐的成本地位甚至某種成本優(yōu)勢，但其價(jià)值鏈更大的規(guī)模敏感性意味著其初始成本相對于金鋼砂公司來說是高的。然而，金剛砂公司沒有對聯(lián)邦快遞采取嚴(yán)厲的行動，直到聯(lián)邦快遞獲得了足夠多的份額，確立了與金剛砂大體的成本地位相當(dāng)時，后者才決定實(shí)施報(bào)復(fù)。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥() 　　　　　　　　 第二節(jié)　進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑 　　成功地進(jìn)政領(lǐng)先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。盡管針對領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進(jìn)攻途徑總是可能出現(xiàn)的。重新組合。 　　挑戰(zhàn)者重新確定其相對于領(lǐng)先者的競爭范圍。純投資。