【正文】 潤 R D R D 采購 潤 采購 利 進貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 進貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運營 后勤 銷售 潤1 . 分析用戶； 2 . 購買標準與企業(yè)價值活動顧客學習。 二、獨特性的來源與驅(qū)動因素 ? 差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 ? 例如： ——采購， ——人力資源開發(fā) 差別化的驅(qū)動因素 （一）內(nèi)部政策與時機 （二）價值鏈之間的協(xié)同 ——價值鏈內(nèi)的聯(lián)系； ——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； ——經(jīng)營單位之間的關(guān)系。 （三）政治性因素與位置。 ?顧客購買標準 = 用戶的使用標準 + 用戶的信號標準 ?使用標準 ——顧客 /用戶在實際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對產(chǎn)品的實際價值的評價標準。有形的；無形的。 ?使用標準：顧客需求 ?產(chǎn)品功能； ?信號標準：企業(yè)能力 ?產(chǎn)品功能。 ? 信號標準：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標準的一組信號。1. 廣告；2. 貨架位置；3. 商店展示；4. 可購性。1. 推銷頻率；2. 電話次數(shù)。 ?4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（ C）。 ?6. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。 7. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。（技術(shù)升級） ? 你開閘，我開發(fā)。 ? 你推，我拉。） ? 你降價，我提質(zhì)。 ? 你國內(nèi)，我全球。 ? 把差別化混同于高檔化。 ? 成本過高。 第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略 ? 集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括： 集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中的差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 細分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ?細分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容： ——數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化） ——移動路線的選擇。 ——弊：所有的細分市場吸引力？集中化（專營化）等競爭者的競爭優(yōu)勢？。 一家服裝公司的例子 ? 細分產(chǎn)業(yè) 城市的 2535歲的職員 ? 產(chǎn)品 運動裝 ? 廣告 請目標顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告 戰(zhàn)略的實際效果 影響了其他的顧客群。 ? 環(huán)宇電視機的農(nóng)村包圍城市 ? 戰(zhàn)略的波及效應(yīng)有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進攻戰(zhàn)略。e A. Maubne） 對于全球 30種行業(yè)的 30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。這家 公司的前身是由 Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于 1967年在法國創(chuàng)辦的 SEIH公司，公司于同年開設(shè)了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴張。 ? 目前， Accor已經(jīng)成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?1－ 5星級的所有類型旅店，并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標準。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。 旅店業(yè)的創(chuàng)新 價值曲線 高 低 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)員的水平 房間設(shè)備和舒適度 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格 計劃 價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新 ? 對于每一類顧客（或者說在每個領(lǐng)域中）而言，價值都有具體的構(gòu)成要素。 二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關(guān)心的是“如何擊敗競爭對手”。 兩種邏輯的差別 ? 產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認為產(chǎn)業(yè)條件是固定的 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應(yīng)該建立其競爭優(yōu)勢，目標即在于贏得競爭競爭并非其存在的標桿， ? 顧客 通過市場細分及顧客定制來維持及擴充其顧客群，同時企業(yè)應(yīng)注重顧客價值的差異化 ? 產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認為產(chǎn)業(yè)條件可以改變 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應(yīng)該追求價值量上的飛躍以便主控市場 ? 顧客 以全體消費大眾的利益為目標，并且愿意犧牲部分顧客的利益以提供大多數(shù)顧客利益；注重顧客價值的共同性 兩種邏輯的差別（續(xù)） ? 資產(chǎn)及能力 公司應(yīng)會運用杠桿原理運做其現(xiàn)有的資產(chǎn)及能力 ? 產(chǎn)品與服務(wù)項目 產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產(chǎn)品及服務(wù)，其目標即在于創(chuàng)造所提供產(chǎn)品及服務(wù)價值的極大化 ? 資產(chǎn)及能力 公司不會受限于目前已經(jīng)有的資產(chǎn)及能力，而應(yīng)該問自己，如果我們是新進入市場的競爭者，我們應(yīng)該如何做？ ? 產(chǎn)品與服務(wù)項目 價值創(chuàng)新者會設(shè)法超過傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求 價值創(chuàng)新的著力點 ? 價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。 ? 人民捷運公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎(chǔ)。這些利基至少包括以下三類： –顧客的需求層次 –顧客需求的變化 –顧客獲取價值的過程 顧客價值 ? 品質(zhì)只是一種吸引顧客的手段 ， 而不是目標 ，顧客的眷顧才是利潤的來源 。 二 、 顧客滿意度：提供顧客需求 ， 回應(yīng)顧客抱怨 。 四 、 顧客價值：符合目標顧客的關(guān)鍵需求 ， 比競爭對手表現(xiàn)優(yōu)異 ， 創(chuàng)造嶄新獨特利益 。 I WILL…… 顧客價值管理（ CVM） ? 透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客的類型，然後規(guī)劃行銷戰(zhàn)略，將公司有限資源投資在最有價值的顧客上，讓「有效潛在顧客」與「可能買主」經(jīng)由「初次購買者」、「重復(fù)購買者」一路晉升至「忠實顧客」甚至「品牌鼓吹者」 。 四、價值創(chuàng)新的途徑 1．增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性 2．提升產(chǎn)品平臺，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品 3．降低顧客的代價 4．重新定義產(chǎn)品價值（ Formule 1 ） 康柏公司的價值創(chuàng)新 —延伸價值曲線 低 高 價值創(chuàng)新 1 低 高 價值創(chuàng)新 2 安全性 適用性 存儲性 管理能力 可配置性 可靠性 價格 表現(xiàn) 文件 /打印兼容性 一般兼容性 要素擴展性 低 高 價值創(chuàng)新 3 塞佛拉 Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新 傳統(tǒng) 塞佛拉 售貨員提取傭金 是 否 購物贈送禮品 是 否 每專柜陳列一種品牌 是 否 制造商控制商品陳列 是 否 易于適用產(chǎn)品 否 是 購物不受干擾 否 是 容易比較不同產(chǎn)品 否 是 顧客有控制權(quán) 否 是 ? 特色 /優(yōu)勢戰(zhàn)略 ?： ?特色：指企業(yè)向用戶提供具有某種特殊價值的產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式提供這種產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式保證這種產(chǎn)品使用價值的實現(xiàn)。 ? （即影響因素）： ?政策的選擇、聯(lián)系、價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系，聯(lián)系方式的改變、行動的時機、地理位置、一體化程度等。 ?： ?使用標準：與產(chǎn)品的物理使用價值有 關(guān) ?信號標準： A、信譽或形象， B、廣告， C、產(chǎn)品外觀形狀和顏色， D、市場份額， E、特殊的顧客群體 。 165。1）防止形成對用戶無意義的獨特性； 165。3）防止忽視用戶的信號標準； 165。 ?競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)能夠為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)異價值。 ? 優(yōu)異的顧客價值是造就忠誠顧客、終身顧客的驅(qū)動力。 顧客期望管理（續(xù)） ?企業(yè)可以通過多種渠道傳遞給顧客有關(guān)產(chǎn)品或顧客服務(wù)的信息，以影響或改變顧客期望。 顧客期望管理（續(xù)） 如何進行顧客期望管理 ?了解顧客期望； ?確信創(chuàng)造的期望能實現(xiàn)； ?控制環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機、和服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量； ?與顧客進行廣泛的交流； ?不惜代價兌現(xiàn)承諾。 ?1992年，瑞典首先建立了包含 31項產(chǎn)業(yè)的瑞典顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，美國建立包含七大部門 40項產(chǎn)業(yè)的美國顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，德國建立包含 31項產(chǎn)業(yè)的德國顧客滿意度 指數(shù) ； ?最近，日本、新西蘭開始建立類似指標，而歐共體則將顧客滿意評量制度推薦給它的成員國。顧客價值是由顧客而不是供應(yīng)企業(yè)決定的，顧客價值實際上是顧客感知價值 。 ?感知價值表示從產(chǎn)品或服務(wù)中所獲利益與購買、擁有或使用時所付出代價的權(quán)衡 。 員工滿意度 服務(wù)質(zhì)量和價值 如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和價值？ 員工穩(wěn)定和保留 員工的生產(chǎn)率 工作設(shè)計 員工的選擇 培訓及提升 員工的報酬和獎勵 工作場地及系統(tǒng)的設(shè)計 為顧客提供服務(wù)的工具 如何提高員工的滿意度？ 內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量 員工的滿意度 服務(wù)利潤鏈 內(nèi)部服務(wù) 質(zhì)量 員工 滿意度 外部服務(wù) 價值 員工 穩(wěn)定 顧客 滿意度 收入 增長 員工 生產(chǎn)率 顧客 忠誠度 工作場地及系統(tǒng)設(shè)計 工作設(shè)計 員工選擇開發(fā) 員工報酬和獎勵 顧客服務(wù)的工具 服務(wù)概念︰ 為顧客提供的結(jié)果 滿足目標顧客需求的服務(wù)設(shè)計和服務(wù)提供 顧客保留 重覆光顧 介紹導(dǎo)引其他顧客 利潤率 總體顧客 成本 品 牌 服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 交互過程質(zhì)量 顧客關(guān)系 顧客知識系統(tǒng) 顧客感知價值 技 術(shù) 顧 客 滿 意 顧 客忠 誠 基于顧客價值的管理 模型 第六節(jié) 競爭對策與模型 ? 我們把對策與戰(zhàn)略的差別解釋為，前者是企業(yè)可以適時做出的靈動的選擇。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據(jù)競爭對手的情況及時進行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。具體內(nèi)容包括： ? 品牌擴散－迅速推出不同的品牌來占據(jù)不同的市場空間， ? 限制性定價－－利用價格構(gòu)筑進入障礙。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設(shè)備的促銷） ? 占位策略－－提前發(fā)布產(chǎn)品信息。包括了 PC Home、 PC office、 PC Game。 ? ， 有一項共同的特 色 。 “占位”的例子（續(xù)） ? 以 Smart 創(chuàng)刊號而言，全書二七四 頁，全部銅版紙彩色印刷，但只賣六十 九元。但是廣告從何而來呢？必需靠發(fā)行 量。 進入新領(lǐng)域 ? 利用新技術(shù)－把進入和創(chuàng)新結(jié)合在一起，利用新技術(shù)作為突破障礙的工具。 ? 合資或通過并購進入新領(lǐng)域。 “蘋果速銷”的例子 ? 1996年 6月底，香港一家專營零售直銷的公司 ——“蘋果速銷”剛剛面世，便掘取了相當份額的香港零售市場。 “蘋果速銷”的例子（續(xù)） ? 面對“蘋果速銷”的低價掃蕩，百佳、惠康兩大超市不僅在價格上同步下調(diào)，直銷服務(wù)上也亦步亦趨。 原因之一：準備不充分，管理與技術(shù)沒跟上。（自身有送貨優(yōu)勢，但沒有低價采購商品的優(yōu)勢） 其三，對競爭對手的實力缺乏深入了解，樹敵太多（在宣傳上樹敵）。 原因之五：商品品質(zhì)控制差（販賣水貨）。 先找那些 “ 被人遺忘 ” 的細分市場 ，穩(wěn)腳跟后 ， 再進一步擴大市場 。 要通過自己的研制和創(chuàng)新 ， 給消費者新奇的感受 ， 刺激求新的心理需求 。 進入一個新市場也不是以全新產(chǎn)品為唯一條件 。 不僅要知道這個市場的消費者需要什么 ， 愛好什么 ， 也可以通過廣告宣傳來改變顧客的愛好 ， 或樹立新消費觀念 。 合謀策略 ? 固定價格，如石