【正文】 先找那些 “ 被人遺忘 ” 的細分市場 ，穩(wěn)腳跟后 ， 再進一步擴大市場 。但是廣告從何而來呢？必需靠發(fā)行 量。 ?感知價值表示從產品或服務中所獲利益與購買、擁有或使用時所付出代價的權衡 。1）防止形成對用戶無意義的獨特性； 165。這些利基至少包括以下三類： –顧客的需求層次 –顧客需求的變化 –顧客獲取價值的過程 顧客價值 ? 品質只是一種吸引顧客的手段 ， 而不是目標 ，顧客的眷顧才是利潤的來源 。 ? 目前， Accor已經成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?1－ 5星級的所有類型旅店，并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領域。 ? 把差別化混同于高檔化。 ?4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（ C）。 ? 例如： ——采購， ——人力資源開發(fā) 差別化的驅動因素 （一）內部政策與時機 （二）價值鏈之間的協(xié)同 ——價值鏈內的聯(lián)系； ——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； ——經營單位之間的關系。 四、成本驅動因素與價值鏈 產品安裝有效率，質量可靠 避免重復 維修 可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng) 技術投入以降低生產過程的成本，模仿或追隨型的產品開發(fā) 強調效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā) 能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應商降低成本的評估方法 利 潤 案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈 基礎 * 有效降低成本的信息系統(tǒng) * 相對較少的管理層級 * 簡化的結構 計劃工作以降低成本H R * 連貫的政策以降低流動率 * 強化的和有效的人力資源培訓以提高 利管理 效率和效能R D * 容易使用的制造技術 * 技術投入以降低與制造過程相關的成本 * 發(fā)現(xiàn)最低價格 （有認可質量）原材料的系統(tǒng)和程序 * 經常的評價程序 潤采購 以監(jiān)督供應商的績效 * 將供應商 * 規(guī)模經濟的大 * 降低成本的 * 小規(guī)模的、 * 產品安裝有 產品與企 規(guī)模生產 分銷程序 訓練有素的 效率、恰當， 利 業(yè)生產過 * 低成本學習曲線 * 選擇低成本 銷售隊伍 以降低經常 程相聯(lián)的 * 體現(xiàn)效率和規(guī)模 的運輸方式 * 能形成足夠 的、嚴重 系統(tǒng) 生產設備 銷售量的產 的修復 潤 品定價 進貨后勤 生產與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務 實現(xiàn)成本領先的途徑 ? 控制成本驅動因素（不改變活動的內容，但改變活動的方式） ? 重組價值鏈（改變活動的內容和方式） ? 控制成本驅動因素 ? 重組價值鏈 ?積蓄相應的戰(zhàn)略資源與核心能力。 ?（四） 1. 地理位置； 2. 政府等一般環(huán)境因素 成本驅動因素 單項活動的成本驅動因素 1. 規(guī)模； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術”。 ? 1975年 實施Ｖ－１０計劃，在保證質量的前提下降低成本 10％，減少零部件數(shù)量 20％。 活動的配合 ? 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； ? 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。 配合的類型 ? 每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 ? 第二種配合是在活動之間加強的時候出現(xiàn)的； ? 第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（ optimization of effort） – 跨活動間協(xié)調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式； – 更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿； ? 公司經營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。 ? 唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產業(yè)中定位。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經理人員已經學會用一套新的規(guī)則來進行競爭 – 快速彈性的反應 – 標桿瞄準以達到最佳業(yè)績 – 大量資源外取以達成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。 ?獨特的戰(zhàn)略更難模仿。 這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途 。高績效不能只靠經營效率取得。 改進效率不是競爭戰(zhàn)略 ? 質量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關注創(chuàng)新。 ? 在 1970和 1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 ? 1966年 實施全面ＣＤ計劃。 ? （三）內部政策和時機的選擇 1. 內部政策：每一類價值活動。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。 差異化的本質（獨特針對性）： 企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系 價值創(chuàng)新 (詳見后述 ) ?差異化戰(zhàn)略的本質是價值創(chuàng)新 ， 企業(yè)可以透過以下幾種方式實現(xiàn)價值創(chuàng)新： ?透過發(fā)現(xiàn)市場缺口來定義產品的價值 ， ?重新定義顧客的認知質量； ?通過重組價值鏈來增加產品的價值優(yōu)勢； ?透過創(chuàng)新商品組合 ， 包括增加功能 、 增加服務、 改變產品定位 （ 屬性 ） 、 改變交易方式等不同途徑 ， 來達到價值創(chuàng)新； ?引進新科技來達到價值創(chuàng)新 。銷售渠道1. 定貨速度；2. 加工；3. 銷售渠道差額；4. 服務的可靠性；5. 促銷支持。把質量體系向外延伸，從前端的設計，到周到的售后服務。 價值創(chuàng)新的案例 — 艾克 公司 ? 艾克（ Accor） 推出 Formule 1新型經營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。 價值創(chuàng)新的系統(tǒng)性 ? 價值創(chuàng)新不是對產品的簡單改進，它會對企業(yè)的整個經營系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經營模式 （ Business Model） 的支持。 ? ?1）確定誰是真正的用戶； ?2）確定買方價值鏈及企業(yè)對其影響； ?3）分析買方購買標準； ?4）評價企業(yè)價值鏈中獨特性的來源； ?5）分析形成特色的成本，選擇低成本的獨特性來源。 怎麼樣能夠使顧客 滿意 服務質量對企業(yè)經營成果的驅動作用 服務質量 積極的口碑 真實行為 毛利 銷售收入 盈利能力 減少成本 增加購買量 吸引新顧客 行為傾向 市場份額 溢價 溢價 聲譽 保留舊顧客 服務質量如何測評？ 可靠性 響應性 保證性 移情性 有形性 顧客感知價值 ?在企業(yè)為顧客設計、創(chuàng)造、提供價值時應該從顧客導向出發(fā)，把顧客對價值的感知作為決定因素。 那就是都以 「 低價集客 」 。 原因之四：戰(zhàn)線過長，不了解目標消費群的真正需要（商品品種過多）。 。 ? 柔道策略－大企業(yè)有時難以對小規(guī)模的行動作出反應。后者是企業(yè)制定一系列行動計劃的方針。4）防止只關注產品本身的特色，忽視其他價值活動； 基于 顧客價值 與 市場導向 的企業(yè) 管理 質量、滿意、關系與忠誠 The Last Lecture 顧客價值 建立長期的關系 顧客滿意 公司通過強調顧客重要性來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 顧客重要性 企業(yè)尋求可持續(xù)競爭優(yōu)勢的努力 ?顧客作為產生價值和利潤的源泉 ，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎 ， 市場競爭的實質就是對顧客 ， 并且是真正顧客的爭奪 。 三 、 顧客忠誠度：留住我們的顧客 ， 讓顧客推薦我們 。艾克公司推出的新服務方式，在房間內的衛(wèi)生、床的質量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。 ? 顧客學習。 ?兩類標準：非差異化戰(zhàn)略獨有 四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟 ， （消費鏈）， 3. 確認顧客的采購標準， 。 差別化戰(zhàn)略的價值鏈 基礎 * 高度發(fā)達的信息系統(tǒng)，以更好地了解顧客的購買傾向 結構 * 全企業(yè)范圍內強調生產高質量產品的重要性 H R * 激發(fā)員工創(chuàng)造力和生產力的薪酬體系 * 一定程度上更多地使用 利 管理 主觀評價而不是客觀評價 * 高度的人員培訓 R D * 很強的基礎研究能力 * 為生產高度差異化產品而進行的技術投入 * 發(fā)現(xiàn)最高質量的原材料的采購系統(tǒng)和程序 潤 采購 * 替換物的高質量采購 采購如原材 料 * 有吸引力產品的 * 準確和快速 * 為顧客基于信 * 高度的購買者 的高度處理 連續(xù)生產 響應的定單 譽的購買提供 培訓，以確保 利 從而減少損 * 對顧客獨特要求 處理程序 高度的承諾 產品的高質 害，最終產 的快速制造響應 * 產品向顧客 * 與買方和供應 量安裝 品質量 的快速、及 商高度的人際 * 替換物 潤 時分銷 關系 的完備 庫存 進貨后勤 生產與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務 三、差異化戰(zhàn)略的分析步驟 ? 1. 分析用戶 ?顧客購買標準 ——顧客 /用戶購買決策時所使用的標準。 驅動因素一 改進措施 驅動因素二 改進措施 ? ? 六、成本領先的決策誤區(qū) ? 單純追求低成本而導致設備過時， ? 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質量和特色， ? 只關心生產成本而忽視其他環(huán)節(jié) ——如采購， ? 無意中的交叉補貼。 信戶 花了 6個月時間將內部調試從外部調試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關操作，最后成功地將調試時間縮短到 1個半小時。 戰(zhàn)略成本管理的全局性 ? 成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。一項好的戰(zhàn)略會被組織內部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望； ? 管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； ? 對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。 ?產業(yè)分析的內容： ?產業(yè)特征分析，產業(yè)內部分析，企業(yè)在其戰(zhàn)略集團中的地位，企業(yè)在這三方面的特征是企業(yè)盈利性的主要決定因素。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。 （ 英國 《 金融時報 》 專文 美國密歇根商學院 安尼勒 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（