【正文】 用積極誘導(dǎo)方式為上策，而采取消極誘導(dǎo)方式是違背職業(yè)道德的。 　　然而，大市場營銷者認(rèn)為常規(guī)的誘導(dǎo)方式往往是不夠的，對方可能會(huì)提出超越合理范圍的要求，或根本不接受任何積極的誘導(dǎo)。 　　 　　對于常規(guī)營銷者而言，應(yīng)著重學(xué)會(huì)積極的誘導(dǎo)方式，用來說服有關(guān)各方面給予合作。因 此，在進(jìn)入一個(gè)市場之前，公司必須要了解這個(gè)地區(qū)的信仰、態(tài)度和價(jià)值觀念。 　　(2)公共關(guān)系 　　權(quán)力是一個(gè)“推”的策略，公共關(guān)系則是一個(gè)“拉”的策略。 　　為此，公司必須找到那些有權(quán)打開大門的人，必須確定，向“守門人”提供哪些刺激因素才 合適?在哪些情況下才能得到“守門人”的默許?立法者追求的目標(biāo)是名望、財(cái)富還是權(quán)力? 公司怎樣才能得到這位立法者的合作? 在某些國家，公司支付一定報(bào)酬就能達(dá)到目的；而在 另一些國家，要為其提供娛樂、旅游的機(jī)會(huì)或?yàn)槠涓傔x活動(dòng)捐款才能起作用。例如，一家制藥公司如欲把一種新的農(nóng)藥打入 某國，就必須獲得該國農(nóng)業(yè)部的批準(zhǔn)。 　　 　　大市場營銷除了包括一般市場營銷組合4Ps外，還包括另外兩個(gè)P，即權(quán)力和公共關(guān)系。而大市場營銷者要涉及更多的方面：立法機(jī)構(gòu)、政府部門、政黨、公共利益團(tuán)體、 工會(huì)、宗教組織等。這就比單純滿足現(xiàn)有的需求要具備更多的技能，花費(fèi)更多的時(shí)間。進(jìn)入市場的公司所需要的只是明確目標(biāo)需求或消費(fèi)者群，并設(shè) 計(jì)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，建立分銷網(wǎng)絡(luò)，制訂信息溝通方案。下面，我們將對兩者進(jìn)行比較，通 過比較，一方面可以對市場營銷的一些基本方面進(jìn)行重新考察；另一方面，也可以借此對大 市場營銷這一戰(zhàn)略思想有一個(gè)較全面的把握。他給“大市場營銷”下的定義是：為了成功地進(jìn)入特定 市場并在那里從事業(yè)務(wù)經(jīng)營，在策略上要協(xié)調(diào)地運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的和公共關(guān)系的 手段以博得外國或當(dāng)?shù)厝舾蓞⑴c者的合作和支持?？铺乩赵?986年提出的“大市場營銷”。在成功地 進(jìn)入了一個(gè)受保護(hù)的市場后，戰(zhàn)略性的營銷活動(dòng)并未結(jié)束，公司不僅要懂得怎樣打入市場， 而且要懂得如何持久地占領(lǐng)這個(gè)市場，這同樣需要運(yùn)用以上特殊技巧和戰(zhàn)略。這也就是說，當(dāng)公 司想要進(jìn)入這個(gè)封閉型市場時(shí)，必須精通向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)集團(tuán)提供利益的藝術(shù)，這比滿足目標(biāo)顧 客的需求更加重要，這就要求營銷人員不僅要為一般中介人(代理商和經(jīng)銷商)服務(wù)并滿足其 需要，而且要為這一范圍之外的第三方服務(wù)，即政府、勞工組織和其他利益集團(tuán)等。他們只懂得根據(jù) 外界經(jīng)營環(huán)境，制訂出相應(yīng)的營銷組合策略來吸引顧客和最終用戶。采取困難的方 法時(shí)必須制訂一套市場進(jìn)入的策略。 　　那么，公司如何才能進(jìn)入封閉型市場呢?通常有兩種方法：一種是容易的；一種是困難的。法國曾一度允許日本磁帶、錄像機(jī)從普瓦捷(一個(gè)內(nèi)地中等城市)進(jìn)口，目的在 于記錄進(jìn)口數(shù)量和進(jìn)行商品檢驗(yàn)，但法國只指定了兩名檢驗(yàn)人員來檢驗(yàn)堆積如山的日本貨物 。同樣，其他 國家也設(shè)立了種種障礙，阻止外國競爭者自由進(jìn)入本國市場，旨在保護(hù)本國的制造業(yè)、供應(yīng) 商和經(jīng)銷商。日本的大部分市場就是受保護(hù)的，長期以來，人們對此怨聲 載道。一般的封閉手段包括歧視性的法律規(guī)定、政治上的偏袒、卡特爾的壟斷協(xié)定 、社會(huì)偏見或文化偏見、不友好的分銷渠道以及拒絕合作的態(tài)度等。他們會(huì)設(shè)立各種有形的和無形的壁壘來阻止他人進(jìn)入，如賦稅、關(guān)稅、進(jìn)口限額和其他 限制條件等，從而構(gòu)建起一個(gè)封閉型市場。這 批人形成了一個(gè)既得利益集團(tuán)，他們力圖使市場成為一個(gè)封閉系統(tǒng)，實(shí)行保護(hù)，防止他人 進(jìn)入。我 認(rèn)為企業(yè)的市場營銷人員能夠影響企業(yè)所處的營銷環(huán)境，或稱之為大市場營銷：第四次浪潮 。這種思想是由美國著名市場營銷學(xué)家菲力浦這些技巧即廣義市場 營銷的技巧。企業(yè)面臨著嚴(yán)重的貿(mào)易保護(hù)主義及封閉市場怎么辦?企業(yè)如何 打開封閉市場?傳統(tǒng)營銷觀念認(rèn)為，只要企業(yè)設(shè)計(jì)最佳的營銷策略，企業(yè)產(chǎn)品不愁銷路。這種企業(yè)市場營銷管理的指導(dǎo) 思想是以目標(biāo)顧客及其需要為中心，認(rèn)為企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)和了解目標(biāo)顧客的需求，并適當(dāng)安 排市場營銷組合，使企業(yè)的市場營銷管理決策與外部不可控的環(huán)境因素相適應(yīng)，千方百計(jì)滿 足目標(biāo)顧客的需要，并且要能在這方面比其競爭者做得更好，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，贏得利潤 。不管怎樣，只要營 銷者善于經(jīng)營，小企業(yè)也有機(jī)會(huì)為顧客服務(wù)并贏得利潤。 　　，即專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如生產(chǎn)適用超級市場銷售的產(chǎn)品。 　　，即專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目。 　　，即專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。 　　，即專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。 　　，即只對一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù)。 　　，即專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)。 　　，即專門致力于為生產(chǎn)——分銷循環(huán)周期的某些垂直的層次經(jīng)營業(yè)務(wù) 。 　　那么，一個(gè)企業(yè)如何取得利基呢?進(jìn)取利基的主要策略是專業(yè)化，公司必須在市場、顧客、 產(chǎn)品或渠道等方面實(shí)行專業(yè)化： 　　，即專門致力于為某類最終用戶服務(wù)。 　　。 　　。 　　有利的市場位置(利基)不僅對于小企業(yè)有意義，而且對某些大企業(yè)中的較小業(yè)務(wù)部門也有意 義，它們也常設(shè)法尋找一個(gè)或多個(gè)既安全又有利的利基。 　 （四）市場利基者戰(zhàn)略 　　幾乎每個(gè)行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益。 　　此外，還有一種特殊的跟隨者在國際市場上十分猖獗，即“冒牌貨”。也就是說，它不是盲目追隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)還要發(fā)展自 己的獨(dú)創(chuàng)性，但同時(shí)避免直接競爭。 　　(3)有選擇的跟隨(Following Selectively)。這指跟隨者在目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水 平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。有些跟隨者表現(xiàn)為較強(qiáng)的寄生性，因?yàn)樗鼈兒苌俅碳な袌?，總是依賴市場領(lǐng)導(dǎo) 者的市場努力而生存。這指跟隨者盡可能地在各個(gè)細(xì)分市場和營銷組合領(lǐng)域仿 效 領(lǐng)導(dǎo)者。跟隨并不等于被動(dòng)挨打，或 是單純模仿領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者必須要找到一條不會(huì)招致競爭者報(bào)復(fù)的成長途徑。 　　但是，這不等于說市場跟隨者就無策略可言。因此，這些行 業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期市場占有率為目標(biāo)， 以免引起對手的報(bào)復(fù)。這種“自覺并存(Conscious Parallelism)”狀態(tài)在資本 密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是很普遍的現(xiàn)象。因?yàn)檫@種挑戰(zhàn)會(huì)遭 到領(lǐng)導(dǎo)者的激烈報(bào)復(fù)，最后可能無功而返，甚至一敗涂地。而其他廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場領(lǐng)導(dǎo)者 ，但因不必承擔(dān)新產(chǎn)品創(chuàng)新費(fèi)用，也可獲得很高的利潤。 　 （三）市場跟隨者戰(zhàn)略 　　美國市場學(xué)學(xué)者李維特教授認(rèn)為，有時(shí)產(chǎn)品模仿(Product Imitation)像產(chǎn)品創(chuàng)新(Product　Innovation)一樣有利。 　從以上可以看出，市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略是多樣的。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價(jià)，強(qiáng)烈地突襲式的促銷行動(dòng)等。 　　(5)游擊進(jìn)攻(Guerrilla Attack)。例如美國高 露潔公司在面對強(qiáng)大的寶潔公司競爭壓力下，就采取了這種策略：即加強(qiáng)高露潔公司在海外 的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進(jìn)攻。在美國，它提供了約400個(gè)流行款式、2 300種手表，占據(jù)了幾乎 每個(gè)重要鐘表商店，通過種類繁多、不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費(fèi)者的促銷手段，精工表 取得了很大成功。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對手時(shí)，這種策略才能奏效。圍堵進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略，它在幾 個(gè)戰(zhàn)線發(fā)動(dòng)全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時(shí)全面防御。同時(shí)，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟(jì)的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會(huì)。 　　側(cè)翼進(jìn)攻不是指在兩個(gè)或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個(gè)市場上更 廣泛地滿足不同的需求。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細(xì) 分市場。側(cè)翼進(jìn) 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動(dòng)攻擊。 　　(2)側(cè)翼進(jìn)攻(Flanking Attack)。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價(jià)格上向競爭對 手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。這樣，勝負(fù)便取決于誰的實(shí)力更強(qiáng)，誰的耐力更持久，進(jìn)攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等主要方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功?？偟膩碚f，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略： 　　(1)正面進(jìn)攻(Frontal Attack)。 　　 　　在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問題。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財(cái)務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機(jī)者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。例如，施樂公司通過開發(fā)出更好的復(fù)印技術(shù)(用干式復(fù)印代替濕式復(fù)印)， 成功地從3M公司手中奪去了復(fù)印機(jī)市場。如美 國米勒啤酒之所以獲得成功，就是因?yàn)樵摴久闇?zhǔn)了那些想喝“低度”啤酒的消費(fèi)者為開發(fā) 重點(diǎn)，而這一市場在以前卻被忽視了。這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大，但是潛在的收益可能很高。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。例如汽車行業(yè)的福 特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等。但是，其產(chǎn)品應(yīng)投消費(fèi)者之所好，這樣消費(fèi)者就愿意支付超出成本的高價(jià)。 　?、诠驹谔峁﹥?yōu)質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，銷售價(jià)格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比： 　?、賳挝怀杀倦S著市場占有率的提高而下降。 　　第三，企業(yè)在爭奪市場占有率時(shí)所采用的營銷組合策略。 　　第二，經(jīng)濟(jì)成本。有時(shí)為提高市場占有率所付出的代價(jià) 會(huì)高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場占有率時(shí)應(yīng)考慮以下三個(gè)因素： 　　第一，引起反壟斷訴訟的可能性。奔馳公司獲得高額利潤，是因?yàn)樗谄渌?服務(wù)的豪華汽車市場上是一個(gè)占有率高的公司，盡管它在整個(gè)汽車市場上占有率并不是很高 。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，又不能獲得專業(yè)化競爭 優(yōu)勢，因此利潤回報(bào)率最低。在V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占領(lǐng)整個(gè)市場，并通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而 獲得較高的利潤回報(bào)率。他們在對某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點(diǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量較高，相對其高質(zhì)量來說價(jià)格中等或偏低，產(chǎn)品經(jīng)營范圍狹窄，其中大部分企業(yè)都是生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料，對其產(chǎn)品很少改動(dòng)。該公司就曾將電腦和空調(diào)機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的投資撤回，因?yàn)樗鼈冊谄渲袩o法取得獨(dú)占鰲頭的地位。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo) 。如咖啡市場份額的一個(gè)百 分點(diǎn)就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個(gè)百分點(diǎn)就是12億美元。 　　 　　市場領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個(gè)重要途徑。有時(shí)，在所有市場陣地上進(jìn)行全面防御會(huì)力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動(dòng)是實(shí)行戰(zhàn)略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。 摩爾斯等煙草公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)對吸煙的限制正在加 強(qiáng)，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實(shí)行市場多角化經(jīng)營。這是向彼此不相關(guān)連的其他行業(yè)擴(kuò)展，實(shí)行多角 化經(jīng)營。但是市場擴(kuò) 大化必須有一個(gè)適當(dāng)?shù)南薅?，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標(biāo)原則(確定明確可 行的目標(biāo))和優(yōu)勢集中原則(集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關(guān)該項(xiàng)需要的科學(xué)技術(shù)。市場擴(kuò) 展可通過兩種方式實(shí)現(xiàn)：市場擴(kuò)大化和市場多角化。 　　(5)運(yùn)動(dòng)防御(Mobile Defense)。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面 進(jìn)攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動(dòng)鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊(duì)等策略。 　　(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。 　　當(dāng)然，企業(yè)如果享有強(qiáng)大市場資產(chǎn)——廠牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉 著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場信號(hào)，迫使競爭者取消攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的高度時(shí)，就對它 發(fā)動(dòng)攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。 　　(3)先發(fā)防御(Preemptive Defense)。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè) 翼，防止對手乘虛而入。 　　　(2)側(cè)翼防御(Flanking Defense)。與此相對 比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極 從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)。當(dāng)年，亨利陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。防御策略的目標(biāo)是要減少 受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢?？逻_(dá)公司 因?yàn)?5毫米照相機(jī)蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設(shè)法對這種照相機(jī)進(jìn)行改進(jìn) ，使之便于操作，從而迅速取代了價(jià)格較低的柯達(dá)照相機(jī)。IBM公司之所以 決定生產(chǎn)個(gè)人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于 現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位， 同時(shí)，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，抓住對方的弱點(diǎn)主動(dòng)出擊，此所謂“進(jìn)攻是最好的 防御”。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達(dá)公司要 防備富士公司的進(jìn)攻等。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時(shí)，每次將使用量增加一倍，效果更佳。促使使用者增加用量也是擴(kuò)大需求的一種重要手段。因此，公司必須 要留心注意顧客對本公司產(chǎn)品使用的情況。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進(jìn)行的研究和開發(fā)計(jì)劃。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再 后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。 　　(2)開辟產(chǎn)品新用途。由于美國60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公