【正文】 挑戰(zhàn)者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外，靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望獲得市場地位。 　　重新確定。挑戰(zhàn)者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。 　　通常，挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領(lǐng)先者自然優(yōu)勢的有特色的戰(zhàn)略，認(rèn)清或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的辦法。正如聯(lián)邦快遞這個例子所說明的，遲緩的報復(fù)為挑戰(zhàn)者贏得了克服成本或別具一格劣勢所需的時間（和資源）。這種成本劣勢和沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)使聯(lián)邦快遞公司最初極易受到報復(fù)性打擊。同時，它還獲得了更高的可靠性以及其它形式的別具一格優(yōu)勢。 　　聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）成功地抵抗金剛砂空中貨物公司（Emery　Air　Freight）的壓力進(jìn)入該行業(yè)提供了另一個案例說明挑戰(zhàn)者可以利用其在一個領(lǐng)域里的強(qiáng)大優(yōu)勢抵消領(lǐng)先者的持久實力。雖然由于削價成本很高和害怕?lián)p害質(zhì)量形象，干線航運在進(jìn)行報復(fù)上有些猶豫，但直達(dá)航運給干線航運帶來的威脅如此之大．使得干線航運終于實施了報復(fù)。同時，由于航空運輸很難造成差別，許多乘客認(rèn)為直達(dá)航運提供的服務(wù)與干線航運提供的服務(wù)很類似。說明挑戰(zhàn)者只要很好地滿足兩個條件就足以抵消它勉強(qiáng)滿足第三個條件的不利情況。 　　雖然面粉加工業(yè)的例子說明了挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的情況，但是．只要很好地滿足一個條件就能抵消挑戰(zhàn)者不能滿足其它條件的劣勢。不愿對挑戰(zhàn)者進(jìn)行報復(fù)。另外．還有一些因素妨礙傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行報復(fù)?？獱柡虯DM還是在別具一格方面獲得了平起平坐或大體相當(dāng)?shù)牡匚?。這些選擇使卡吉爾和ADM獲得超過傳統(tǒng)生產(chǎn)者的顯著成本優(yōu)勢。卡吉爾和ADM通過建立新的連續(xù)加工工廠進(jìn)入該行業(yè)．這種工廠體現(xiàn)了加工技術(shù)的新近變化。 　　挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的產(chǎn)業(yè)可以舉面粉濕磨行業(yè)為例。如果領(lǐng)先者處在沒有競爭優(yōu)勢的“進(jìn)退維谷”境地，那么挑戰(zhàn)者往往能相當(dāng)輕松地用成本或別具一格戰(zhàn)略取得某種競爭優(yōu)勢，在這種情況下，挑戰(zhàn)者只需認(rèn)清領(lǐng)先者的脆弱性并且實施利用這種脆弱性的戰(zhàn)略。成功地改善地位的機(jī)會隨著挑戰(zhàn)者滿足各條件能力的增加而增加、寶潔的福爾杰咖啡、可口可樂的系列酒以及IBM的復(fù)印機(jī)都沒有切實滿足這些條件中的任何一條，這說明了它們?yōu)槭裁词橇钊耸慕?jīng)驗。擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進(jìn)攻性的報復(fù)迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟(jì)和組織代價。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復(fù)．得到這樣的效果不是由于領(lǐng)先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。進(jìn)而得到為強(qiáng)有力報復(fù)所需的總的利潤。除非挑戰(zhàn)者保持自己的成本與領(lǐng)先者接近．否則．領(lǐng)先者將用它的成本優(yōu)勢抵消（或越過）挑戰(zhàn)者的別具一格優(yōu)勢。 　　2．在其它方面程度接近 　　挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其它固有優(yōu)勢。挑戰(zhàn)者擁有的這兩種競爭優(yōu)勢來源必須是持久的。如果優(yōu)勢是低成本，公司能夠靠削價獲得相對領(lǐng)先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術(shù)開發(fā)上再投資。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，IBM碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢并且在中、大型復(fù)印機(jī)上遇到施樂和柯達(dá)的頑強(qiáng)抵抗。雖然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競爭者的市場份額，但正它面臨著相對于加羅的實際成本劣勢，并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費用。相反，麥?zhǔn)暇S持了它的利潤率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖。前者也使用與通用食品公司一樣的價值鍵生產(chǎn)和銷售咖啡。隨之而來的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者的優(yōu)勢面前耗費掉資源。 　　　　　　　 第一節(jié)　進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件 　　進(jìn)攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進(jìn)攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)嵙?。成功的?zhàn)略都尋求破壞領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢，同時避免大規(guī)模的報復(fù)。耐克（NIKE）在運動鞋上取代了阿迪達(dá)斯（ADIDAS），斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會公司和斯旺森。因此，尋求改變相對于領(lǐng)先者的市場地位對公司來說是令人生畏、充滿風(fēng)險的任務(wù)。但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢，諸如聲譽(yù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。 一般情況是，要使市場占有率逆轉(zhuǎn)雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場和技術(shù)的變化，實行機(jī)動靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場占有率也是可能的。如果高位次的企業(yè)采取這個對策，如像本田公司那樣，逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場。 　　5．減少市場占有率，擴(kuò)大收益率 　　這是一種犧牲市場占有率，重視當(dāng)前收益的戰(zhàn)略。后發(fā)企業(yè)為了確保市場占有率．也要應(yīng)付這種低價格競爭的局面，于是就不得不犧牲收益率。這兩個公司的成敗，將由今后用戶的需要是轉(zhuǎn)向低價格還是高級化來決定。 　　3．保持一定的市場占有率，重視資本收益率 　　這是一種不以擴(kuò)大市場規(guī)模為目標(biāo)。是在沒有開發(fā)產(chǎn)品的空白市場，開發(fā)獨特產(chǎn)品的策略?？ㄎ鳉W的臺式計算機(jī)、數(shù)字式鐘表，吉田工業(yè)公司的窗框．本田公司的摩托車等稱霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類。 　　，輕視資本收益率 　　這是為了擴(kuò)大市場占有率，采用擴(kuò)大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價格的辦法。 　　搶在變化之前．確定合乎自己經(jīng)營結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個產(chǎn)品取得最大的市場占有率，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 　　就先發(fā)企業(yè)來說，經(jīng)營規(guī)模大是最大的優(yōu)勢．而對后發(fā)企業(yè)來說．靈活機(jī)動性則是最有力的武器。 　　對于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)?？梢粤信e如下： 　　1．研究開發(fā)的費用少； 　　2．在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營規(guī)模?。?　　3．直接銷售的機(jī)會少，把握市場需要有一定困難； 　　4．在用戶和社會中的名望低； 　　5．籌集資本的困難大； 　　6．職工的士氣低； 　　7．總資本利潤率低。在企業(yè)之間的競爭中，和先發(fā)企業(yè)相對的等級差別就是后發(fā)企業(yè)的問題。就像美國的戰(zhàn)略研究所PIMS和波士頓咨詢公司所證實的那樣：決定總資本利潤率的主要因素是市場占有率，市場占有率增長一倍．總資本利潤率將提高20～30％。 　　而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士通等公司的戰(zhàn)略，是避免被高位次企業(yè)敵視，努力穩(wěn)定市場，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)上保持地位。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點； 　　 l. 和第一位協(xié)調(diào)共存； 　　 2. 穩(wěn)定市場； 　　 3．在別的領(lǐng)域傾注力量。 　　第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競爭。 第二章 位次競爭戰(zhàn)略（4）　　　　　第四節(jié)　第四、第五位企業(yè)的戰(zhàn)略 　　第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的聯(lián)合來形成能和第一位企業(yè)相對等的力量。 　　比如，處于第三位的三菱、東洋公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的戰(zhàn)略，集中力量把大眾市場當(dāng)作目標(biāo)，細(xì)致地抓準(zhǔn)顧客需要，短期更新產(chǎn)品等靈活機(jī)動的戰(zhàn)略。 第二章 位次競爭戰(zhàn)略（3）　　　　第三節(jié)　第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略 　　第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場；尋找機(jī)會超過第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標(biāo)。因此，應(yīng)注意第四位企業(yè)的動向，如果它有新的、成功的變革，就應(yīng)立即采納。對第四位的本田公司，則是組織同盟，努力創(chuàng)造新的市場環(huán)境。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點： 　　1．到力量用盡時和第一位休戰(zhàn)； 　　2．注意市場變化，爭取在新領(lǐng)域領(lǐng)先； 　　3．看準(zhǔn)時機(jī)向第一位挑戰(zhàn)； 　　例如第二位的日產(chǎn)公司的位次戰(zhàn)略，是與第一位的豐田公司休戰(zhàn)，不首先格競爭等策略比豐田公司更注意加強(qiáng)產(chǎn)品力量和技術(shù)力量，更早地預(yù)先掌環(huán)境變化，并在節(jié)省能源的技術(shù)革新，海外生產(chǎn)，對美、蘇、英的對策等方面，搶在豐田公司的前面適應(yīng)變化，以便在新技術(shù)成的市場中爭取第一名，然后再慢慢地向原有領(lǐng)域滲透、競爭。同時還把它作為一個能迅速、靈活地適應(yīng)新市場變化的尖兵來使用。還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產(chǎn)公司結(jié)成同盟。為此，豐田采取了預(yù)先掌握周期性市場需要的獨特戰(zhàn)略。 　　豐田對第三位的三菱、東洋公司的態(tài)度是．在產(chǎn)品系列上采取相容路線，以豐田為中心穩(wěn)定市場，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。對位次不同的制造廠，戰(zhàn)略也不同。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點： 　　1．穩(wěn)定市場； 　　2．穩(wěn)定競爭； 　??； 　　。使整個行業(yè)在價格、市場占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭，要以自己為中心穩(wěn)定市場。 　　位次戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競爭，通過對技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競爭關(guān)系。所位次競爭戰(zhàn)略，就是在梯級式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應(yīng)的對策。要利用競爭有效地刺激技術(shù)革新； 　　2．不搞徒勞的競爭。其他，如復(fù)印、計算機(jī)、數(shù)值控制機(jī)械等有戰(zhàn)略意義的行業(yè)領(lǐng)域，目前都形成梯級式的市場占有率結(jié)構(gòu)。 　　以汽車為例，在美國，通用汽車公司的市場占有率高達(dá)53％；在英國，雷蘭德公司的市場占有率為46％；可是在日本，卻有豐田、日產(chǎn)、三菱、東洋、本田、鈴木、大發(fā)等公司，因而競爭密度很高。讓我們把幾個行業(yè)市場占有率的構(gòu)成，并把日本與歐美進(jìn)行了比較。通過尋求與自己有戰(zhàn)略利益的競爭者，采取協(xié)作、戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并收購、虛擬企業(yè)等多種方式，謀求合作，快速建立競爭優(yōu)勢，適應(yīng)快速變化的消費需求。這是當(dāng)前競爭策略研究一個頗為熱鬧的領(lǐng)域。現(xiàn)在應(yīng)引起公司關(guān)注的另一個變化就是網(wǎng)絡(luò)時代的到來，這是對傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的顛覆，從而也動搖了傳統(tǒng)的競爭規(guī)則，如規(guī)模大并不一定意味著企業(yè)有相應(yīng)的競爭力；時間相對于產(chǎn)品質(zhì)量將是一個公司獲得競爭優(yōu)勢的更為重要因素；小企業(yè)在某種意義下可能更容易建立競爭優(yōu)勢等。普拉哈拉德說過：“全球經(jīng)濟(jì)作了三件事：第一，擴(kuò)大了市場規(guī)模；第二，帶來了新的競爭者；第三，變革將會在全世界發(fā)生，企業(yè)必須建立監(jiān)測系統(tǒng)，了解除了身邊以外的世界各地的變化”。 　　關(guān)于第二個問題，即某一特定的公司為什么會用特定的行為競爭，涉及到公司競爭環(huán)境的變化及其對公司競爭策略選擇的影響，變化了的競爭環(huán)境對解釋企業(yè)為什么會采取不同的策略進(jìn)行競爭十分關(guān)鍵，只有我們了解了競爭環(huán)境發(fā)生什么變化，才能相應(yīng)調(diào)整競爭策略，基于此，衍伸出當(dāng)前競爭策略研究新方向：即全球市場下公司競爭策略的調(diào)整和網(wǎng)絡(luò)時代公司競爭策略的調(diào)整。這樣一些結(jié)論對當(dāng)今企業(yè)選擇能提高其績效的競爭行為仍是最具說服力。 　　關(guān)于第三個問題，即公司的競爭行為與其績效有何關(guān)聯(lián)方面最具權(quán)威性的研究仍然是“PIMS計劃及原則”，所謂“PIMS”是“Profit Impact of Market Strategies”的首位字母縮寫，這一研究計劃開始于1972年，其目的是確定影響企業(yè)績效的主要的戰(zhàn)略因素。 發(fā)展動態(tài)：競爭策略的新發(fā)展　　我們這里所說的競爭策略主要是指微觀競爭行為，整個研究體系主要是探討以下三個問題：第一是公司間如何競爭；第二是某一特定的公司為什么會用特定的行為競爭；第三是公司的競爭行為與其績效有何關(guān)聯(lián)。這些活動的先后順序可按兩種方 式排列：線性排列法和多線性排列法。 　?、壑朴啈?zhàn)術(shù)性的實施方案。采用這種方式，需要在本國進(jìn)行有效的院外活動。公司可通過施加影響和酬謝等方式，將這些團(tuán)體轉(zhuǎn)變?yōu)橥苏摺? 　　。 　　。福利經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論認(rèn)為，一個將要采取的行動如果能使有關(guān)各方都有利可得，就會得到普遍支持，如果受益者能令人滿意地補(bǔ)償受 害者的損失，也會得到普遍支持。公司的目標(biāo)在于戰(zhàn)勝反對者。 　?、谠O(shè)計總體戰(zhàn)略。 　　弄清權(quán)力結(jié)構(gòu)是什么類型，還只是分析的第一步。 　　。例如，一個地區(qū)存在著各種政黨，不同的黨派代表著不同的社會階級和階層的利益。 　　。統(tǒng)治階層通過中層官員來貫徹其意圖，再由中層官員來管理下層的執(zhí)行人員。政治學(xué)家認(rèn)為有三種權(quán)力結(jié)構(gòu)： 　　。公司在制訂打入封閉型市 場的戰(zhàn)略時，必須采取三個步驟：探測權(quán)力結(jié)構(gòu)、設(shè)計總體戰(zhàn)略和制訂戰(zhàn)術(shù)性實施方案。雅柯卡曾要求會見某外交官員，以便提出在該國開辦一個克萊斯勒工廠的理由。A在B心目中有名望，A可以利用這點而要求B順從自己。例如，日本首相要求日本電氣公司把摩托羅拉公司列為批準(zhǔn)的供應(yīng)商之一。 　?、芎戏ㄐ浴? 　?、蹖I(yè)知識或信息。但營銷人員總是不愿采取脅迫手段，因為它違背職業(yè)道德，而且不符合 市場營銷觀念。如果B不按照A的意圖行事，A就以加害B相威脅。報酬可以是一種賞識，也可以是請客款待，或送一份禮物，或付給款項。A至少可采用以下五種方式來運用權(quán)力對B施加影響： 　?、賵蟪辍? 　　1 什么是權(quán)力 　　所謂權(quán)力就是A方能使B方去做他原來不想做的事情的能力。與此相反，營銷人員卻很少受到政治方面的訓(xùn)練，不習(xí)慣運 用權(quán)力來達(dá)成有利的交易，但針對封閉型市場的營銷實踐往往又告訴他們，市場營銷正日益 成為一種對權(quán)力的運用，營銷者在制訂戰(zhàn)略時必須把權(quán)力這一因素考慮進(jìn)去。 　?。ㄈ┻\用大市場營銷戰(zhàn)略打破封閉市場 　　前面我們講過，大市場營銷和常規(guī)市場營銷一個重要區(qū)別在于前者除了4Ps外，還須具備另兩個P，即政治權(quán)力和公共關(guān)系方面的技巧和經(jīng)驗。我們可以看到，盡管外國競爭者提供的產(chǎn)品不亞于甚至 優(yōu)越于當(dāng)?shù)毓荆鈬静⒉灰欢ǘ寄苓M(jìn)入該國市場。 　　第三，加深了對市場營銷的理解。營銷人員歷來把企業(yè)外部的各種力量當(dāng)作環(huán) 境因素，并認(rèn)為環(huán)境因素是企業(yè)不可控的。一方面營銷人員要花更多的時間來分析怎樣培養(yǎng)顧客對產(chǎn)品的偏好并使目標(biāo)顧客得到滿足，但其他各有關(guān)方面——如政府、工會、銀行 、 改革團(tuán)體等——可能會阻礙通往目標(biāo)顧客的道路，所以營銷人員必須同時對來自各方面的阻 力進(jìn)行研究，制訂出爭取他們支持的戰(zhàn)略，至少使他們由反對立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹辛⒘觥? 　　盡管大市場營銷戰(zhàn)略的基本思想內(nèi)核源于傳統(tǒng)的營銷觀念，但仍是對常規(guī)營銷的拓展和發(fā)揚 。而處理大市場營銷的問題則需要公司內(nèi)外更多的專業(yè)人員參與其事，這包 括最高管理人員、律師、公共關(guān)系和公共事務(wù)的專業(yè)人員等。 　　 　　由于大市場營銷的開拓工作需要很長時間，而且要支出額外款項以贏得各方面配合，因此投入的成本較高。 　　 　　大多數(shù)產(chǎn)品的介紹期只有幾年或更少時間，但大市場營銷戰(zhàn)略的實施往往需要更長的時間。 　　雖然公司在采用積極誘導(dǎo)方式同時，有時也采用消極誘導(dǎo)方式，但大多數(shù)專家認(rèn)為，如果從長遠(yuǎn)的觀點來看，以采