【正文】 純投資。 　　盡管針對領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進攻途徑總是可能出現(xiàn)的。然而，金剛砂公司沒有對聯(lián)邦快遞采取嚴厲的行動，直到聯(lián)邦快遞獲得了足夠多的份額，確立了與金剛砂大體的成本地位相當(dāng)時，后者才決定實施報復(fù)。聯(lián)邦快遞公司擁有利用自己飛機和孟菲斯中樞的獨家遞送系統(tǒng)，因而迅速地獲得了連夜遞送小包裹的服務(wù)差別。然而，由于干線航運試圖保衛(wèi)自己的市場份額，所以直達航運面臨的主要威脅是干線的報復(fù)。人民捷運（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功進人“直達”航線業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這件事提供了一個案例。該行業(yè)的競爭素有所謂紳士俱樂部的特點．因此，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者害怕破壞產(chǎn)業(yè)均衡。同時， 盡管產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們在別具一格上作了努力卡吉爾和ADM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者CPC、斯特刊公司以及標準牌（Stardard Brand）三家的壓力進入了該行業(yè)。 　　滿足這三個條件的困難在很大程度上以領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和它的進攻性為轉(zhuǎn)移。如果沒有一些阻擋報復(fù)的辦法、進攻將促使能壓倒挑戰(zhàn)者的領(lǐng)先者作出不顧自己競爭優(yōu)勢的反應(yīng)。類似地，如果挑戰(zhàn)者把它的進攻放在成本優(yōu)勢基礎(chǔ)上．它還必須為買主創(chuàng)造一個可接受的價值量、否則，領(lǐng)先者將能維持超過挑戰(zhàn)者的價格差額。持久性確保挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者能進行模仿之前有足夠長的時期來填補市場份額空隙。 　　挑戰(zhàn)者要成功地進攻領(lǐng)先者需要滿足三個基本條件： 　　1．擁有一種持久的競爭優(yōu)勢 　　挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領(lǐng)先者的明顯的、持久的競爭優(yōu)勢，無論是在成本還是在別具一格方面。 　　可口可樂針對西格賽姆斯進行的甜酒銷售（所謂系列甜酒）仍然是違反進攻領(lǐng)先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。 　　寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司（General Food）的麥氏（Maxwell House）商標挑戰(zhàn)時已經(jīng)違反過這一規(guī)則．與公司的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾杰咖啡沒有或幾乎沒有超過麥氏咖啡的優(yōu)越性。雖然產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時使領(lǐng)先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在進人者才可能趕上領(lǐng)先者。 　　然而，領(lǐng)先者往往是易受攻擊的。第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥(1) 　　領(lǐng)先者什么時候是易受攻擊的？領(lǐng)先者的市場份額和利潤率可能正在引誘公司希望進人或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。在一般的情況下，這是處在衰退期的行業(yè)中 ，后發(fā)企業(yè)所采取的對策。 　?。疇奚找媛?　　在先發(fā)企業(yè)實行降低價格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時。三菱電機公司出售一年賺得四倍于原來年利潤的被褥干燥機和三特利公司的生啤酒就是采用的這個路線。這種辦法是比重視當(dāng)前收益來說更重視擴大市場占有率。 　　預(yù)先掌握市場上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。 　　這樣說來．難道由于這種惡性循環(huán)．后發(fā)企業(yè)就永遠沒有出路了嗎？如果死板地套用成本實驗理論，結(jié)果當(dāng)然就是這樣。這樣，對先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會困難重重。 　　在競爭中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略．是努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過擴大聯(lián)合，來牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點： 　　1．和第一位結(jié)成同盟； 　　2．向第二位進攻，把第二位打??； 　　3．第五位以下組成集團，使市場不穩(wěn)定。 　　在競爭中處于第四位的企業(yè)對新的市場變化和技術(shù)變化特別敏感。第二章 位次競爭戰(zhàn)略(2) 　　　　　 第二節(jié)　第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略 　　在競爭中,處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶在市場變化之前，首先在新領(lǐng)域成為第一名，然后看準時機向第一位挑戰(zhàn)。為了盡可能地在早期階段包圍各個制造廠，這就需要平時注意監(jiān)視市場和競爭對手的動向。豐田穩(wěn)定市場的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保持差距。要點是和第二位制造企業(yè)保持差距。如果在實際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就會進人價格競爭、產(chǎn)品更新競爭等各種競爭，就不僅會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達不到目標。 　　在高密度競爭的情況下，開展竟?fàn)帒?zhàn)略要考慮以下兩個問題： 　　l和歐美由少數(shù)大企業(yè)壟斷型的市場占有串構(gòu)成相比較，日本的市場占有率卻是由一個具有一定競爭層次的企業(yè)群構(gòu)成的。于傳統(tǒng)公司間競爭態(tài)度和競爭策略不同的是，現(xiàn)代競爭越來越強調(diào)聯(lián)盟和合作。基于此，探討在全球經(jīng)濟下的競爭戰(zhàn)略成為必要。當(dāng)然，隨著市場環(huán)境的變化，有些原則可能有些不適，這就涉及到第二個問題的研究。另外關(guān)于競爭策略研究的還有一個方面，即關(guān)于競爭研究方法論，我們在這里就不多加論述了。一旦公司選定了總體戰(zhàn)略，還必須制訂出一個實施方案，規(guī)定出由誰負責(zé)哪些工作，何時完成，在哪里完成以及怎樣完成。 　　另一種方式是利用本國政府的權(quán)力來幫助打開另一國家的市場。公司的潛在支持者可能分散在該地區(qū)，這種分散的個別力量是小于集合在一起的力量的，因此，公司可通過組織支持者聯(lián)盟來進一步壯大力量。為達到這個目標，可供公司選擇的總 體戰(zhàn)略有： 　　，使他們保持中立。下一步，公司經(jīng)理必須評估各方實力的對比。 在這種情況下，公司的戰(zhàn)略家必須決定與其中哪些派別合作，公司一旦與某些派別形成聯(lián)盟 ，往往會影響與其他派別的友好關(guān)系。準備在這個地區(qū)從事營銷活動的營銷戰(zhàn)略家，必須在得到統(tǒng)治階層批準或不反對的情況 下，才能進入這種地區(qū)。 　　①探測權(quán)力結(jié)構(gòu)。例如，克萊斯勒公司總裁李A(yù)可能有向B提出某種要求的合法權(quán)力。此外，使用這種方式會引起對方的敵視態(tài)度，以至在市場產(chǎn)生不良后果。 　?、诿{迫。B完成這件事的 可能性，取決于A權(quán)力大小。公共關(guān)系作為促銷溝通組合中的一個手 段，已為一般營銷人員所熟悉。大多數(shù)研究市場的學(xué)者認為，需求引起供給，從理想化的角度來看，公司一旦發(fā)現(xiàn)了市場需求，就會立即設(shè)法去滿足它，但現(xiàn)實市場往往是封閉型的 ，最能干的營銷者并不一定能取勝。 　　第二，打破了環(huán)境因素與可控因素之間的界線。大市場營銷的計劃及其實施， 需要更多的人員參加，需要更多的協(xié)調(diào)工作。 因為需要打開的大門太多了，而且，如果產(chǎn)品對公眾來說是新產(chǎn)品的話，還需要對目標市場進行大量工作，指導(dǎo)和啟發(fā)消費。因而公司可能不得不支出額外的款項，以加速對方的批 準過程，公司也可能采取威脅手段，比如揚言要撤銷對方的援助，或者動員一些集團反對另一些集團。進入市場之 后，公司需要通過各種途徑(如為公共事業(yè)捐款、贊助城市建設(shè)和文化事業(yè)，并且利用有效 的宣傳媒介等)，在公眾中逐漸樹立起一個良好的形象?？傊笫袌?營銷者必須掌握高超的游說本領(lǐng)和談判技巧，才能從其他方面得到預(yù)期反應(yīng)。 　　(1)權(quán)力 　　大市場營銷者為了進入某一市場并開展經(jīng)營活動，必須經(jīng)常地得到具有影響力的 企業(yè)高級職員、立法部門和政府官員的支持。 　　 　　常規(guī)的市場營銷者要與下述有關(guān)方面打交道：顧客、經(jīng)銷人、商人、廣告代理商、市場調(diào)研 公司等。 　　 　　在常規(guī)市場營銷下，對某一產(chǎn)品來說，市場已經(jīng)存在，消費者了解這種產(chǎn)品，只是在不同品 牌和不同供應(yīng)商之間作選擇。他認為，在實行貿(mào)易保護的條件下，企業(yè)的市 場營銷戰(zhàn)略除了傳統(tǒng)的4Ps之外，還必須加上兩個P，即“政治權(quán)力”(Political Power)和 “公共關(guān)系”(Public Relations)。因為這 些人往往扮演著“守門人”的角色，它們會單獨或者聯(lián)合起來阻止企業(yè)進入市場。完成這一任務(wù)需要具有特殊的技巧，對于只經(jīng)過一般性 培訓(xùn)并取得一般性經(jīng)驗的大多數(shù)營銷人員來說，是不具備這些特殊技巧的。這些日本貨物被長期堆放在海關(guān)，使日本的進入計劃受到極大的打擊。外國公司在進入日本市場時，不僅會遇到高關(guān)稅，而且難以招聘到良好的日本經(jīng)銷商 而進入當(dāng)?shù)氐姆咒N系統(tǒng)，甚至當(dāng)外國公司提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)惠價格時也是如此。所謂封閉型市場是指在這種市場上，現(xiàn)有的參與 者和批準者設(shè)置了種種障礙，使得那些能夠提供類似的甚至更好的產(chǎn)品和勞務(wù)的公司難以進 入，無法經(jīng)營。” 　　 　　一般而言，當(dāng)市場達到成熟階段時，它會有一批固定的供應(yīng)者、競爭者、經(jīng)銷商和顧客。這些技巧不僅包括產(chǎn)品、價格、分銷及促銷四大營銷策略，還包括政治權(quán)力 和公共關(guān)系， 這種策略思想稱為大市場營銷。但是，隨著營銷實踐的發(fā)展，營銷者發(fā)現(xiàn)，近年來，在國際、國內(nèi)市場營銷中，面臨著許 多國家貿(mào)易保護主義的威脅，及國內(nèi)地方保護主義的制約，形成了許多壁壘較高的市場，即 受到保護的市場或封閉市場。 市場利基者要承擔(dān)較大風(fēng)險，因為利基本身可能會枯竭或受到攻擊，因此，在選擇市場利基 時，營銷者通常選擇兩個或兩個以上的利基，以確保企業(yè)的生存和發(fā)展。 　　，即選擇在市場的底部(低質(zhì)低價)或頂部(高質(zhì)高價)開展業(yè)務(wù)。如美國一些企業(yè)專門為西爾斯百 貨公司或通用汽車公司供貨。如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠，鋁制品或鋁質(zhì)零部件。 　　，足以對抗競爭者。一般來說，一個理想的利基具有以 下幾個特征： 　　。這些產(chǎn)品具有很大的 寄生性，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅，已成為新的國際公害，因 此必須制訂對策，以清除和擊退這些“跟隨者”。這指跟隨者在某些方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)者，而在另一 些方面又自行其是。 　　(2)有距離的跟隨(Following at a Distance)。具體來說，跟 隨策略可分為以下三類： 　　(1)緊密跟隨(Following Closely)。這種效仿領(lǐng)導(dǎo)者為市場提供類似產(chǎn)品的市場跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場 占有率相對穩(wěn)定。因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方 面贏得優(yōu)勢——如實現(xiàn)產(chǎn)品重大革新或是配銷有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者 ，而不愿對領(lǐng)導(dǎo)者貿(mào)然發(fā)動攻擊。因為一種新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化要投入大量資金，也就是說，市場 領(lǐng)導(dǎo)者地位的獲得是有代價的。 應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。該 公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。 　　(4)迂回進攻(Bypass Attack)。進攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。日本企業(yè)是實踐這一策略的典范。正面進攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊 的 目標是敵人的強項而不是弱點。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，就是靠吞并一些小啤酒 公司，蠶食小塊市場而得來的。 　　(2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。為取得進攻的成功， 挑戰(zhàn)者要認真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點和失誤。 　　 　　戰(zhàn)略目標同進攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標。 　?。ǘ┦袌鎏魬?zhàn)者戰(zhàn)略 　　在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這 種策略。當(dāng)市場份額已達到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不償失。 　　不過，公司切不可認為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。弱小的競爭者可集中經(jīng)營某些較窄的業(yè)務(wù)細分市場，制訂專用于該 細分市場的生產(chǎn)、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利 潤率。 　　但是，有些學(xué)者對該項研究提出不同意見。美國的一項稱為“企 業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù) 之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率 相當(dāng)于市場占有率低于10%者的3倍。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種，占其銷售額的85%。例如，美國雷諾和菲利浦例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)?“能源”公司就意味著市場范圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學(xué)等工業(yè)。運動防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽說一個競爭對手 要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風(fēng)說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以 此嚇退競爭者。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。福特便對他的T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。具體來說，有六種防御 策略可供市場領(lǐng)導(dǎo)者選擇： 　　(1)陣地防御(Position Defense)。堵 塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產(chǎn)品或細分市場，“機會損失”可能更大。 　　市場領(lǐng)導(dǎo)者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。例如牙膏生產(chǎn) 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 　　同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。每當(dāng)尼龍進入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個洗發(fā)精市場的領(lǐng)導(dǎo)者。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產(chǎn)品 ，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個方 面發(fā)掘新的使用者。因此，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當(dāng)?shù)拇胧?。它是市場競爭的導(dǎo)向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。企業(yè)在市場中競爭地位有多種分類方法。 　　要成功地實行以上三種一般競爭戰(zhàn)略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制 程序，需要不同的研究開發(fā)系統(tǒng)，因此，企業(yè)必須考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)經(jīng)營能力選 擇可行的戰(zhàn)略。