【正文】 不僅要知道這個市場的消費者需要什么 ， 愛好什么 ， 也可以通過廣告宣傳來改變顧客的愛好 ， 或樹立新消費觀念 。 要通過自己的研制和創(chuàng)新 ， 給消費者新奇的感受 ， 刺激求新的心理需求 。 原因之五：商品品質控制差（販賣水貨）。 原因之一：準備不充分，管理與技術沒跟上。 “蘋果速銷”的例子 ? 1996年 6月底，香港一家專營零售直銷的公司 ——“蘋果速銷”剛剛面世，便掘取了相當份額的香港零售市場。 進入新領域 ? 利用新技術－把進入和創(chuàng)新結合在一起，利用新技術作為突破障礙的工具。 “占位”的例子（續(xù)） ? 以 Smart 創(chuàng)刊號而言，全書二七四 頁，全部銅版紙彩色印刷，但只賣六十 九元。包括了 PC Home、 PC office、 PC Game。具體內容包括： ? 品牌擴散－迅速推出不同的品牌來占據(jù)不同的市場空間， ? 限制性定價－－利用價格構筑進入障礙。 員工滿意度 服務質量和價值 如何為顧客提供優(yōu)質服務和價值？ 員工穩(wěn)定和保留 員工的生產率 工作設計 員工的選擇 培訓及提升 員工的報酬和獎勵 工作場地及系統(tǒng)的設計 為顧客提供服務的工具 如何提高員工的滿意度？ 內部的服務質量 員工的滿意度 服務利潤鏈 內部服務 質量 員工 滿意度 外部服務 價值 員工 穩(wěn)定 顧客 滿意度 收入 增長 員工 生產率 顧客 忠誠度 工作場地及系統(tǒng)設計 工作設計 員工選擇開發(fā) 員工報酬和獎勵 顧客服務的工具 服務概念︰ 為顧客提供的結果 滿足目標顧客需求的服務設計和服務提供 顧客保留 重覆光顧 介紹導引其他顧客 利潤率 總體顧客 成本 品 牌 服務產品質量 交互過程質量 顧客關系 顧客知識系統(tǒng) 顧客感知價值 技 術 顧 客 滿 意 顧 客忠 誠 基于顧客價值的管理 模型 第六節(jié) 競爭對策與模型 ? 我們把對策與戰(zhàn)略的差別解釋為，前者是企業(yè)可以適時做出的靈動的選擇。顧客價值是由顧客而不是供應企業(yè)決定的，顧客價值實際上是顧客感知價值 。 顧客期望管理（續(xù)） 如何進行顧客期望管理 ?了解顧客期望； ?確信創(chuàng)造的期望能實現(xiàn)； ?控制環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機、和服務態(tài)度與質量； ?與顧客進行廣泛的交流； ?不惜代價兌現(xiàn)承諾。 ? 優(yōu)異的顧客價值是造就忠誠顧客、終身顧客的驅動力。3）防止忽視用戶的信號標準； 165。 165。 ? （即影響因素）： ?政策的選擇、聯(lián)系、價值鏈內部的聯(lián)系，聯(lián)系方式的改變、行動的時機、地理位置、一體化程度等。 I WILL…… 顧客價值管理（ CVM） ? 透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客的類型，然後規(guī)劃行銷戰(zhàn)略，將公司有限資源投資在最有價值的顧客上，讓「有效潛在顧客」與「可能買主」經由「初次購買者」、「重復購買者」一路晉升至「忠實顧客」甚至「品牌鼓吹者」 。 二 、 顧客滿意度：提供顧客需求 ， 回應顧客抱怨 。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是經營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎。 兩種邏輯的差別 ? 產業(yè)假設 認為產業(yè)條件是固定的 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應該建立其競爭優(yōu)勢，目標即在于贏得競爭競爭并非其存在的標桿， ? 顧客 通過市場細分及顧客定制來維持及擴充其顧客群，同時企業(yè)應注重顧客價值的差異化 ? 產業(yè)假設 認為產業(yè)條件可以改變 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應該追求價值量上的飛躍以便主控市場 ? 顧客 以全體消費大眾的利益為目標，并且愿意犧牲部分顧客的利益以提供大多數(shù)顧客利益；注重顧客價值的共同性 兩種邏輯的差別（續(xù)） ? 資產及能力 公司應會運用杠桿原理運做其現(xiàn)有的資產及能力 ? 產品與服務項目 產業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產品及服務，其目標即在于創(chuàng)造所提供產品及服務價值的極大化 ? 資產及能力 公司不會受限于目前已經有的資產及能力，而應該問自己，如果我們是新進入市場的競爭者，我們應該如何做？ ? 產品與服務項目 價值創(chuàng)新者會設法超過傳統(tǒng)產業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求 價值創(chuàng)新的著力點 ? 價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。 旅店業(yè)的創(chuàng)新 價值曲線 高 低 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務員的水平 房間設備和舒適度 床的質量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格 計劃 價值的構成與價值創(chuàng)新 ? 對于每一類顧客（或者說在每個領域中）而言，價值都有具體的構成要素。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務標準。這家 公司的前身是由 Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于 1967年在法國創(chuàng)辦的 SEIH公司，公司于同年開設了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴張。 ? 環(huán)宇電視機的農村包圍城市 ? 戰(zhàn)略的波及效應有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進攻戰(zhàn)略。 ——弊：所有的細分市場吸引力？集中化（專營化）等競爭者的競爭優(yōu)勢？。 ? 成本過高。 ? 你國內，我全球。 ? 你推，我拉。 7. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。 ?6. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。1. 推銷頻率；2. 電話次數(shù)。 ? 信號標準：顧客用于判斷產品是否符合使用標準的一組信號。有形的；無形的。 （三）政治性因素與位置。 二、獨特性的來源與驅動因素 ? 差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 ?企業(yè)不能充分了解顧客 ?顧客不能充分了解企業(yè) 高價值 低 a b c d e f 不同的產品價值 （功能） 消費鏈 —— 最終顧客的價值鏈 例：旅游的消費鏈 ? 擬訂旅游計劃和選擇旅行社 ? 乘車、船、飛機赴觀光地 ? 餐飲、住宿 ? 游覽觀光 ? 購買紀念品 ? 返程 最后一項應該是什么？ 尋求差別的著眼點 ? 差別是指與競爭者的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設計出有意義的差別化戰(zhàn)略。 ? 范圍：全行業(yè)范圍內的差別化優(yōu)勢。 成本領先戰(zhàn)略的形成 ? (初步方案 ) 活動一 活動二 活動三，等等。 供應 制造 成品物流 銷售 服務 將供應商產品與企業(yè)生產過程相連接的系統(tǒng) 大規(guī)模生產，低成本的學習曲線，適合于規(guī)模生產的高效率的設備 低成本的分銷程序，選擇價格低 的運輸方式。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。 3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目標。因此，豐田制造廠的經理大野耐一下令要求趕超德國。尤生產、市場與營銷和技術。 ?（二）價值活動的協(xié)同狀況和管理水平。 三、成本驅動因素 ? 為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅動因素，特別是結構性驅動因素。 ? 1979年 實施Ｅ計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。 ? 19671970年 成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。 戰(zhàn)略成本管理的長期性 —— 小松公司的例子 ? 1962年 推行質量圈運動，開展全面質量管理。 ? 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內部。 ? 什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴大或犧牲它。在任何一產業(yè)，并非五種作用力同等重要。 ? 企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。 ?企業(yè)通過戰(zhàn)略選擇明顯增強或削弱其在產業(yè)中的地位。 ? 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗 西南航空公司的戰(zhàn)略定位 ? 市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學生； ? 西南航空公司的戰(zhàn)略活動： – 中等城市間短途飛行 – 用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降 – 不提供訂座 – 不提供機上用餐 – 不提供航班間行李寄存核查 – 標準的 737班機 – 不設高級服務倉 西南航空公司活動體系 有限的 乘客服務 中等城市或 中等機場間 的短途飛行 低廉的票價 高水平的 飛機利用 精練高效的 地服及人員 頻繁可靠 的起降 無餐飲 無訂座 服務 無行李 運輸 與其它航班 無聯(lián)系 旅行代理 的有限使用 自動 檢票機 15分鐘的 通道逗留 標準的 737 航班 雇員高額 補償 高水平的 雇員股票 所有權 彈性的 工會契約 西南航空 低利航線 活動體系的 特征 活動 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括： – 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設計 – 備有標準組裝配件、包裝等倉庫 – 店內嬰兒看護 – 延時服務 關于 Ikea，可參見閱讀資料 Ikea公司活動體系圖 有限的顧客 服務 顧客自選 模塊式家具 設計 低廉的 制造成本 顧客自己運輸 解釋性目錄 信息展示 標簽 易于運輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲存設計 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉 庫存 現(xiàn)場大量存儲 全部來自長期 合作的供應商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設計 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產品或服務； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產品或服務； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位 （ Accessbased positioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。設限恰恰有利于成長。這就是戰(zhàn)略。 設限 （ limit） ? 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。 ? 日本的經營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。推動了生產率邊界。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。 ? 營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產生不同的贏家。很多主管認為這就是戰(zhàn)略 — ? 錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結果。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會營運。企業(yè)可以根據(jù)自己的產業(yè)特色、公司體質，選擇成本競爭，或特色競爭。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（ confi